中國交建“一體兩翼”海外品牌架構優勢

[摘 要]改革開放以來，中國企業國際業務發展迅猛，不少企業品牌名揚海外。其中，以中國交建為代表的中國建筑企業在海外承建了許多有影響力的工程，目前海外業務總量排名國際前三，品牌全球影響力不斷提升，形成了獨特的“一體兩翼”品牌管控架構。文章對中國交建海外品牌管理進行分析，總結中國交建海外品牌管控的獨特優勢，供其他中國企業參考。

[關鍵詞]一體兩翼;海外品牌;海外承建

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.36.001 在全球化的今天，企業之間的競爭，歸根結底是企業品牌之間的競爭。品牌對現代企業發展至關重要，品牌建設直接影響企業在市場中的識別度，是體現企業競爭力的重要方面。麥肯錫公司曾經做過分析，世界500強企業前半數公司的近一半市場價值是通過無形資產實現的，而品牌是企業無形資產的主要組成部分。[1]如聯想等中國產品在海外廣受歡迎，聯想公司實施品牌戰略，在海外市場打造自主品牌，這是中國企業做強做大海外業務的必由之路。[2]這些產品“走出去”，從一定意義上說代表著國家形象。中國商務部于2018年12月3日發布了“中國之造”品牌工作計劃的公益宣傳片，旨在擴大中國品牌的全球影響力。國家主席習近平指出“要推動中國制造向中國創造、中國速度向中國質量、中國產品向中國品牌轉變”。中國企業作為國家品牌戰略的實踐者，企業品牌在國外就是中國形象的代表，而且作為中國企業“走出去”的主力軍，中國建筑企業在海外拓展市場塑造品牌也是國家形象塑造的主渠道。[3]由此可見，中國建筑企業海外拓展對于塑造國家形象意義重大。

中國建筑企業于改革開放初開始“走出去”，通過勞務分包、工程承包等方式拓展海外市場，利用海外市場實現專業化、集約化、規模化發展，有力增強了國際競爭力，同時積極培育了一批具有國際知名度的企業品牌。這些企業總體規模大、國際業務占比也多。[4]但要論起海外業務的規模，中國交建無疑是中國第一。正如黃兆華在《柳工出海》一書中所說的，華為、海爾、聯想和中國交建已經是中國企業“走出去”的典型代表。[5]

1 中國交建海外品牌架構介紹

中交集團是一家由國務院國有資產監督管理委員會監管的中央企業。2005年12月，由原中國港灣集團與原中國路橋集團以合并方式重組成立了中交集團。2006年10月，中交集團以其全部主營業務及資產作為投入進行整體改組，獨家發起設立了中國交建并在香港上市。中國交建整合了原中國港灣集團、原中國路橋集團的資源優勢，以全新的姿態參與國際市場競爭。經過十多年發展，當前建設中海外項目涉及國別多、空間跨度大，近千個項目，合同金額超過千億美元，已在155個國家和地區開展海外業務，在120個國家設立232個境外機構。在全球最大國際承包商中的排名穩居第3名，連續13年榮膺ENR全球最大國際承包商中國企業第1名，也是目前唯一進入全球前5的亞洲企業。2018年，在中國對外工程承包業務總體下降的情況下，中國交建海外新簽合同占全國比重近18%，營業額增長到13%，中國交建大海外實現了從“大”起來到“強”起來的升維發展，已成為中國“走出去”、共建“一帶一路”企業的中流砥柱，成為中國“走出去”企業的佼佼者和領頭羊。

就海外品牌管理而言，中國交建有其獨特構架。中國交建在國外擁有3個品牌，即中國交建、中國港灣、中國路橋，中國交建下屬的近40家企業在國外只能使用以上3個品牌，這種模式概括為“一體兩翼”，中國交建是集團品牌，是飛機的主“體”，中國交建的兩個子公司中國港灣、中國路橋作為海外平臺公司，是飛機的“兩翼”。

中國交建按照“一體兩翼”經營機制，成立了海外事業部代表集團進行統領統籌，是“一體”的實現形式，中國港灣和中國路橋兩家子公司發揮“兩翼”平臺優勢，形成融合發展的生態系統，以組合優勢統籌全集團近40家企業協調有序“走出去”，打造集團海外業務的利益共同體和生命共同體。

2 海外品牌架構的關鍵抉擇

中國港灣的前身是中國最早進入國際工程承包領域的國有企業之一，中國路橋前身是交通部對外經濟援助辦公室，也是中國最早進入國際工程承包領域的國有企業之一。

但在2005年，在商務部以營業額為統計標準的中國外經企業排行榜上，中國港灣集團與中國路橋集團的海外經營進步緩慢，增速呈現逐年下滑趨勢。因此兩家在2005年啟動合并程序，重組成了如今的中交集團。

中交集團在2006年10月獨家發起創立中國交建， 2006年12月中國交建在香港上市。對于海外原先的中國港灣、中國路橋兩個品牌如何管理，原屬于中國港灣和中國路橋兩家集團的下屬工程局、設計院都成了中國交建的子公司，對于海外市場自主經營躍躍欲試，如何對待中國港灣和中國路橋在國外有一定知名度的品牌，成為兩家大型集團重組后海外品牌管理的難點之一。

能否使用單一品牌的方式，只允許使用中國交建品牌，如此只能讓基礎較為牢固的中國港灣、中國路橋品牌退出市場，做強中國交建這個母品牌。管理層經過商量一致認為這樣“一刀切”的方式不可行，主要原因：一是從品牌營銷投入來看，中國港灣、中國路橋已經在海外一些國家成為知名品牌，如不能有效利用多品牌的先天優勢，損失較大;二是面對波譎云詭的國際市場環境，使用單一的品牌，容易“一著不慎滿盤皆輸”，風險較大。因此，一部分人留在中國港灣、中國路橋繼續經營兩個品牌，并且兩家公司成為中國交建專業經營海外業務的子公司。

2011年，為了協調管控中國港灣、中國路橋兩個品牌及其他下屬企業在境外的業務，推出并做強集團品牌，中國交建成立了海外事業部，確立了“一體兩翼”的海外拓展發展架構。中國交建作為母品牌是“體”，中國港灣、中國路橋子品牌是“兩翼”。海外事業部代表中國交建，代表“一體兩翼”中的“一體”，也就意味著在國際市場上運作母品牌，在中國交建的國際化經營中發揮著“統領統籌”的作用，使中國交建的內部資源實現有效配置，從而使得海外業務快速發展。

3 與國內企業相比結果明顯

有的中國建筑企業子公司在海外使用自己許多品牌，而有的中國建筑企業是通過向全球所有市場投放統一的強勢品牌，比如中國建筑，其在2017年《世界品牌500強》《2018年全球品牌500強報告》榜單中排名較好，其品牌在建筑行業獨領風騷。中國交建雖難以與之媲美，但卻有其獨到之處。筆者將從以下三個方面，對比兩家公司。

其一，從品牌年齡講，中國路橋公司與中國港灣公司是最早走出國門承攬工程的兩家國有企業，中國路橋公司自1979年改制成企業，中國港灣公司成立于1980年，中國建筑在差不多同時期組建，但中國路橋、中國港灣在海外的經營情況并不如中國建筑，因此兩家在2005年被作為國資國有企業改革中強強聯合的典型進行合并，相對于中國建筑的品牌來說，中國交建的品牌“年齡較小”。

其二，從發展規模講，中國建筑趕上中國房地產市場的輝煌時期，業務體量迅速膨脹，2018年中國建筑在“世界500強”排名第23，而中國交建排名差距較大，從營業收入總量來講中國建筑是中國交建的兩倍。但對于國際業務排名來說，美國《工程新聞記錄》雜志發布的排行榜最權威，主要根據企業在本國以外的市場上完成的營業額來排名，顯示出企業拓展國際市場的能力，反映國際工程市場的競爭現狀。[6]2018年，中國交建境外營業收入又是中國建筑的兩倍，排名進入全球前三。[7]再從國際化水平（國際營業額/全球營業額）對比，中國交建是30.88%，中國建筑是7.17%，由此可見，在國際市場上中國交建比中國建筑的業務規模大，國際化程度更高。

其三，從海外拓展品牌模式講，中國建筑采用單一品牌模式，這種策略不僅會壓縮經營成本，而且管理較為強勢，可以提升知名度，樹立統一的全球品牌形象。中國交建采用多品牌模式，母品牌與子品牌獨立排名，相對分散。中國商務部每年對中國外經企業根據營業額排名，都是將中國交建與眾多子公司進行單獨排名，這與中國建筑單一品牌之間存在很大區別。根據中國商務部網站公布的資料顯示，2018年中國對外承包工程業務完成營業額100強，中國建筑以118億美元排名第二，但是這個排名里中國交建內各單位分別排在前100名，最終合計205億美元，無疑是排行榜第一。[8]

因此，按照比較權威的品牌排名，中國建筑無疑是建筑領域最好的。中國交建無論是從品牌年齡、發展規模還是海外拓展品牌模式方面與中國建筑相比，中國交建母品牌雖然較弱，但擁有較強的子品牌，整體實力強，于無聲無息中拔得頭籌，主要受益于多品牌優勢，并且形成了比較成功的海外多品牌管控模式。

4 與國際企業對標方向明確

多品牌戰略，就是集團旗下擁有多個品牌名稱。使用多種品牌主要好處是：企業可以從多種規模優勢中獲利，獲得比單一品牌更能防止對手進入的戰略優勢;使企業充分適應市場的差異性，見縫插針地推出不同的品牌，占領各細分市場，最終增加企業市場份額;能充分體現企業實力。品牌的多樣化將是大勢所趨，尤其是全球并購較為激烈的建筑企業，單一品牌或許較難發展。并且，按照常規對于家用電器、汽車等耐用消費品，因為技術含量高，消費者感知風險或質量意識強，希望借助品牌聲譽獲取質量信息，適合采用全球統一品牌戰略，但對于建筑企業可以采用多品牌模式，中國交建的多品牌方向無疑是走對了。

再例如，與中國交建同行業的法國萬喜集團（VinciGroup），在全球工程承包領域是公認的盈利能力最強的公司。根據ENR國際工程承包商250強榜單顯示，萬喜集團在市值超過百億美元的企業中排名第一，并且市值營收比為0.95，比中國交建0.6、中國建筑0.4要高許多，萬喜集團被稱為最賺錢的工程承包商。

中國交建與萬喜公司都是建筑企業，也都采用多品牌戰略，而且管控到位產生品牌協同效應。王新剛、黃靜在《品牌管理》一書中，提出了對于經營多品牌的企業，可能會有各品牌之間的競爭，應該建立品牌系統。并且對于不同品牌，還需要對品牌進行團隊式管理，使它們互相補充，避免相互牽制，產生協同效應。[9]萬喜公司超常的盈利能力及國際工程領域的地位，是眾多國際工程公司對標的對象，特別是管控眾多現有的國際品牌以及不斷收并購的企業品牌。從萬喜公司的組織架構圖開始分析，明晰的母子公司組織架構圖其本質是內部管控有序、權責利明確，進而實現利益分配，保障組織機構的順暢運行。萬喜集團擁有四大主營業務，子公司在法國乃至整個歐洲的建筑領域獨領風騷。[10]萬喜集團之所以成功，主要是其組織架構相對合理科學，為構建品牌體系、實現多種業務管控奠定基礎。

5 “一體兩翼”管控優勢具體分析

中國交建海外業務之所以成績突出，主要得益于中交集團多品牌歷史積累，更重要的是中國交建在“走出去”過程中始終堅持品牌統領統籌，有序開展國際化經營。中國交建“一體兩翼”海外品牌管控優勢具體如下。

一是因勢利導。中交集團是由原中國港灣建設（集團）總公司和中國路橋（集團）總公司合并重組而成，合并前兩家公司已具有一定的海外業績，形成了國際品牌。新成立的“體”量較大的集團，其海外業務要取得大發展，繼續使用已有中國港灣、中國路橋兩大品牌并以為“兩翼”，在競爭日益激烈的國際市場角逐，無疑是因勢利導的良策。中交集團剛成立時海外業務正處在低谷，當年海外業務虧損2.3億元人民幣，合并后的中交集團經過幾年發展，海外業務成為集團增長最快的一個板塊。

二是架構清晰。“一體兩翼”海外發展平臺的構建將更加明確集團、中國港灣、中國路橋在海外發展戰略執行中的定位，就是把中國港灣和中國路橋打造成平臺公司，以海外事業部為核心，同海外事業部共同構成發展平臺和管理平臺。海外事業部堅持“繼承創新、統領統籌、價值共享、旨在增量”的工作方針，與平臺公司共同打造“一體兩翼”的集團海外發展與管控平臺，構建公司海外業務戰略管控中心、資源整合中心、績效評價中心、風險管控中心、投資管理中心、價值服務中心、創新變革中心。

三是管控有力。建立了“一體兩翼”整體架構，中國交建海外事業部代表“體”發揮統領統籌作用，中國港灣、中國路橋作為兩個海外平臺承接項目。中交集團所屬的幾十家工程局、設計院只能使用中國交建、中國港灣、中國路橋3個品牌在國外承攬工程相關業務，并且在海外項目投標前必須根據金額大小的有關規定向中國交建報備，避免內部惡性競爭，大型投資項目必須事先嚴格按照程序報中國交建的董事會、總裁辦公會審議。

四是合力支撐。“兩翼”如果沒有“一體”的動力供給很難飛起來，“一體”沒有兩翼也難以實現飛躍。集團的每個單位都是“一體兩翼”這個整體的有機組成部分，打造生命共同體，為中國交建海外發展戰略提供有力支撐。進一步發揮集團整體優勢，達到內部資源的有機協調和充分整合，推動中國交建海外重點品牌項目的實施。“一體”更加注重對戰略的研究和部署，對接高端，推動重大項目的落地。“兩翼”利用自己成熟的營銷網絡，將集團戰略傳輸到神經末梢，連接當地經濟社會發展的實際需求，使得戰略落地生根。“一體兩翼”各部分一起共同推動海外戰略落地，打出組合拳，實現同心同德、同向同行，共同踐行海外發展戰略。

6 其他輔助品牌策略

一是品牌本土化。考慮收購的個別國外品牌在當地影響較大，繼續允許其使用自有品牌承攬業務。中國交建圍繞戰略升級推進一系列配套升級，加快收購兼并。2010年8月9日，成功收購世界著名海上鉆進平臺設計公司Friede Goldman United，Ltd. （簡稱F&G）100%的股權， “將ZPMC強大的制造能力和F&G優秀的設計能力結合起來，實現協同發展。這將極大提升中交集團開拓海上重工市場的能力”;[11]2015年5月19日，收購澳大利亞第三大建筑公司John Holland公司，補齊鐵路運營短板;2017年完成了對巴西本地最大的工程咨詢設計公司Concremat的收購，進一步激發各自優勢，發揮品牌協同效應。

二是品牌差異化。針對有的國家對中國國有企業在招標過程中設置壁壘，中國交建使用新品牌拓展業務。對于中國交建來說就是在國際市場開拓中的地方品牌，單個品牌在全球各地不同品牌進行差異化運營。主要是當一個企業走向國際市場，必須會接觸不同的國家、地區，它們之間存在文化差異。跨國公司還必須適應東道國市場的產品環境，國際市場上銷售的產品，必須在產品設計、品牌等方面符合東道國市場和地區消費者的差異化需求。[12]本土化品牌擴張模式，通過在不同國家市場上進行差異化命名和經營，以適應特定國家市場環境。還有中國港灣因為南亞某國基建市場對中國企業設置了較多壁壘，中國港灣成立了某公司進行項目合作。再比如在印度尼西亞要承接工程，政府要求必須和當地的國有企業組成屬地化公司才可以運作，同樣在意大利、克羅地亞都要成立合資公司。由此，企業需要在全球各地開發不同的品牌，以適應不同制度、文化下的市場要求。

加強海外拓展中的品牌建設，是中國企業加快建成世界一流企業的戰略選擇。企業高層要改變過去弱化品牌戰略的思維模式，要將海外拓展中品牌建設納入企業國際化戰略中，要明白優秀企業的品牌是國際經濟交往的硬通貨，是企業形象塑造的有力平臺，更是企業的核心競爭力。盡管中國有了許多國際知名品牌，中國建筑要做強海外業務、進入歐美主流市場，品牌管控能力和水平還有待提升，特別是品牌策略，以及通過提高產品及服務質量來改善中國企業品牌，還需較長過程。

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[12]武常岐.中國企業國際化戰略[M].北京：北京大學出版社，2014.

[作者簡介]呂亞鵬，現供職于中國交通建設股份有限公司。