多元化集團公司財務(wù)信息化管理體系的構(gòu)建

王守華

[摘 要]隨著多元化集團公司規(guī)模的不斷擴大，財務(wù)信息化管理與企業(yè)規(guī)模和管理要求不匹配的問題日益突出。集團公司根據(jù)發(fā)展需要，逐步建立ERP企業(yè)資源管理、全面預(yù)算管理、財務(wù)共享中心和財務(wù)中臺等系統(tǒng)，不斷提升財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息化水平，提高集團公司財務(wù)監(jiān)控力度、數(shù)據(jù)治理能力和管理效率。文章對多元化集團公司財務(wù)信息化建設(shè)中存在的問題進行闡述，并分析問題產(chǎn)生的原因，提出多元化集團公司財務(wù)信息化建設(shè)的對策建議。

[關(guān)鍵詞]多元化集團公司;財務(wù)信息化;財務(wù)信息平臺

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.36.193

1 存在的問題

1.1 財務(wù)信息化管理體系不完善

多元化集團公司所屬公司行業(yè)分散，會計核算存在差異，財務(wù)管理模式不同，成為集團信息化建設(shè)的障礙。企業(yè)對會計核算體系、流程及制度梳理的力度不足，會計科目、核算體系、流程不統(tǒng)一，照搬原管理方式，沒有考慮借助信息系統(tǒng)提升財務(wù)管理水平，影響信息系統(tǒng)解決方案的水平及系統(tǒng)數(shù)據(jù)的加工和整合。

1.2 財務(wù)信息平臺與業(yè)務(wù)平臺集成程度不高

多元化經(jīng)營集團公司涉及的產(chǎn)業(yè)板塊較多，每個行業(yè)板塊都有適合各自經(jīng)營模式的系統(tǒng)，如供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷售、CRM、SRM、質(zhì)量等系統(tǒng)，財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成程度不高，導(dǎo)致信息孤島，無法實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)化。信息化集成貫穿企業(yè)整個運行過程，財務(wù)人員無法參與到每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致財務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)脫節(jié)。

1.3 財務(wù)信息化專業(yè)人員缺失

財務(wù)信息化是信息技術(shù)與財務(wù)管理的有機結(jié)合，跨領(lǐng)域的復(fù)合型人才是信息系統(tǒng)建設(shè)、運行與應(yīng)用的重要保障。財務(wù)信息化專業(yè)人員缺失，主要體現(xiàn)在兩方面：一是缺少掌握財務(wù)、業(yè)務(wù)與信息技術(shù)的復(fù)合型人才，難于滿足信息系統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的需求;二是財務(wù)人員對信息系統(tǒng)掌握較差，對系統(tǒng)原理理解不深刻，難以適應(yīng)信息化轉(zhuǎn)型，影響使用效果。

1.4 信息化建設(shè)落地過程中實施顧問財務(wù)水平受限

財務(wù)信息化實施中對人員能力要求較高，既掌握財務(wù)、業(yè)務(wù)、信息技術(shù)，又具備流程梳理、方案設(shè)計能力的復(fù)合專家型人才普遍較缺乏。軟件實施企業(yè)因為人力資源緊張或出于降低成本的目的，派遣的人員大部分為等級低、經(jīng)驗少的項目人員，導(dǎo)致項目實施過程中問題較多，項目建設(shè)完成后無法落地推行。另外，軟件行業(yè)的人員流動性大，項目建設(shè)期間內(nèi)人員變動頻繁，新項目人員對前期已實施內(nèi)容不清楚，項目銜接出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致財務(wù)管理信息化體系建設(shè)不完善。

2 產(chǎn)生的原因

2.1 信息化建設(shè)和組織機構(gòu)規(guī)劃方面

缺少信息系統(tǒng)的整體規(guī)劃和頂層設(shè)計，會導(dǎo)致系統(tǒng)的集成性、擴展性較差，制約信息系統(tǒng)的發(fā)展。一是企業(yè)的財務(wù)信息化管理體系建設(shè)是一項長期的、持續(xù)性的項目建設(shè)，必須有相應(yīng)的建設(shè)規(guī)劃。信息化建設(shè)缺少獨立的規(guī)劃建設(shè)部門或規(guī)劃建設(shè)部門因業(yè)務(wù)水平問題，無法提供財務(wù)信息化建設(shè)的發(fā)展藍(lán)圖，會導(dǎo)致軟、硬件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，需要不斷升級，產(chǎn)生不必要的資源浪費，或者系統(tǒng)無法進行集成，產(chǎn)生信息孤島，影響財務(wù)信息化體系建設(shè)的進程。二是組織實施信息化項目的組織方領(lǐng)導(dǎo)為信息部門時，考慮問題缺乏整體性，僅從業(yè)務(wù)系統(tǒng)出發(fā)，導(dǎo)致財務(wù)信息化存在信息鴻溝和隔閡。

2.2 集團及子公司內(nèi)對于信息化的認(rèn)識和支持方面

企業(yè)管理者和各分子公司對實施財務(wù)管理信息化體系建設(shè)的必要性和重要性的認(rèn)知程度和支持力度，對項目建設(shè)起到重要作用。其一，存在對信息系統(tǒng)認(rèn)識不足或者期望過高的問題，相關(guān)部門無法提出明確需求及管理思路，系統(tǒng)建設(shè)過程中參與程度不夠，對方案理解不夠深刻。其二，集團公司的各管理中心及分子公司對財務(wù)管理信息化建設(shè)認(rèn)識存在偏差，認(rèn)為財務(wù)管理信息化建設(shè)只是信息部門和財務(wù)管理部門的事情，不積極參與項目建設(shè)，甚至?xí)驗楣芾砭?xì)化帶來的工作量增加而產(chǎn)生抵觸情緒，造成項目建設(shè)效果不佳。另外，對信息化建設(shè)的力度不夠，沒有投入充足的人力資源和資金用于項目建設(shè)。

2.3 財務(wù)信息化的對標(biāo)方面

信息化的實施需結(jié)合同行業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗與教訓(xùn)，取長補短，選擇合適的標(biāo)桿進行對標(biāo)學(xué)習(xí)。主要存在以下三點問題：一是前期考察周期較短，出于對標(biāo)企業(yè)保密的要求和供應(yīng)商特別要求的考慮，很難了解到信息系統(tǒng)的具體細(xì)節(jié)和實施效果，導(dǎo)致對標(biāo)不完整;二是信息化對標(biāo)階段參與人員范圍有限，導(dǎo)致僅少數(shù)的人員參與，一般情況下高層領(lǐng)導(dǎo)不參與，無法直接了解對標(biāo)單位實際所處的信息化水平，誤認(rèn)為存在較大差距或者差距不大;三是財務(wù)信息化體系建設(shè)過程中，對標(biāo)管理缺乏系統(tǒng)性，沒有明確自身與業(yè)界最佳的差距，對標(biāo)管理在實際操作中沒有結(jié)合自身進行充分的分析，完全模仿，與企業(yè)適應(yīng)性較差。

2.4 供應(yīng)商和軟件的選擇與公司不適應(yīng)

不同集團公司之間在財務(wù)信息化管理方面有共性，又有獨特需求，主要表現(xiàn)在以下三方面：一是多元化經(jīng)營集團公司涉及行業(yè)多、范圍廣，在選擇供應(yīng)商和軟件時，局限于眼前利益，存在最低價中標(biāo)的情況，沒有選擇滿足自身需求的軟件和實施水平過硬的供應(yīng)商。二是ERP、全面預(yù)算管理、資金管理、財務(wù)共享中心和財務(wù)中臺等系統(tǒng)都有許多的軟件產(chǎn)品，并且各個軟件具有不同的特點，項目建設(shè)中選擇了可擴展性差的軟件產(chǎn)品，將無法滿足企業(yè)信息化發(fā)展的要求，也無法滿足后期業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的要求，影響財務(wù)信息化的順利實施。三是供應(yīng)商的項目實施水平參差不齊，項目實施進度緩慢，無法滿足企業(yè)管理需求，也會影響財務(wù)信息的實施，并會增加后期的運維成本。

3 財務(wù)信息化建設(shè)建議

3.1 處理好公司信息化和財務(wù)信息化的關(guān)系，優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的運行模式

財務(wù)信息化是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)和重要組成部分，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，打破公司內(nèi)部信息孤島、財務(wù)業(yè)務(wù)各自為戰(zhàn)的傳統(tǒng)模式，實現(xiàn)業(yè)財融合，使財務(wù)向分析、監(jiān)督、提供決策支持等財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，推動精細(xì)化管理。信息化建設(shè)各部門首先要進行流程梳理工作，對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進行深入調(diào)研和分析，提煉出需解決的問題，明確需求。對信息化需求進行整合，區(qū)分輕重緩急，有序推進，不追求系統(tǒng)的大而全，遵循成本效益原則，確保應(yīng)用的系統(tǒng)功能發(fā)揮最大效用。

一是借助信息系統(tǒng)，提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)的職能已不再僅限于核算與監(jiān)督，探索在符合會計準(zhǔn)則與企業(yè)制度的前提下，如何更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)開展，減少內(nèi)部溝通成本。通過各系統(tǒng)間的集成加強數(shù)據(jù)共享，減少業(yè)務(wù)部門費用報銷及付款時數(shù)據(jù)錄入數(shù)量，通過關(guān)鍵字段帶出相關(guān)信息，避免重復(fù)錄入。通過信息系統(tǒng)自動校驗、控制等功能，減少業(yè)務(wù)與財務(wù)人員溝通成本，優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程。

二是通過財務(wù)業(yè)務(wù)一體化提升工作效率。信息系統(tǒng)通過整合企業(yè)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷售、人力等業(yè)務(wù)與財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、動態(tài)信息的充分集成，由業(yè)務(wù)單據(jù)生成財務(wù)信息，財務(wù)信息可追溯至業(yè)務(wù)端，促進財務(wù)由核算向管理的轉(zhuǎn)型。

三是將財務(wù)管控貫穿到業(yè)務(wù)前端，實現(xiàn)系統(tǒng)自動控制，強化對業(yè)務(wù)過程的管控，實現(xiàn)財務(wù)管理對生產(chǎn)經(jīng)營的有效服務(wù)和全程監(jiān)控。通過信息系統(tǒng)進行資源整合，在系統(tǒng)內(nèi)固化流程關(guān)鍵控制點，將財務(wù)工作前置，推動財務(wù)參與業(yè)務(wù)運營管理，實現(xiàn)核算型財務(wù)向管理型財務(wù)的轉(zhuǎn)變。

3.2 提高管理層對信息化的重視，強化子公司管理意識

信息化項目的實施是一把手工程，需要對企業(yè)的制度體系、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等進行梳理與優(yōu)化，涉及范圍廣，工作任務(wù)重，重要程度高。一是項目組須對系統(tǒng)功能進行宣貫，使各級領(lǐng)導(dǎo)充分理解信息系統(tǒng)，對信息系統(tǒng)的實施有明確的目標(biāo)和統(tǒng)一的認(rèn)識，組織、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程上的業(yè)務(wù)部門積極投入，確定系統(tǒng)整體方案，分工負(fù)責(zé)，推進信息系統(tǒng)的實施及應(yīng)用。二是對多行業(yè)集團公司來說，實施信息系統(tǒng)需要由集團統(tǒng)一規(guī)劃和組織實施，避免各公司分別實施導(dǎo)致重復(fù)投入、各系統(tǒng)無法銜接，即使實施了信息系統(tǒng)仍存在信息孤島，業(yè)務(wù)流程不暢。三是在系統(tǒng)維護、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、流程梳理、人員培訓(xùn)等方面充分發(fā)揮財務(wù)信息化人才隊伍的作用，通過深化財務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)用提升財務(wù)管理水平。

3.3 加強對外財務(wù)信息化對標(biāo)學(xué)習(xí)，做好財務(wù)信息化規(guī)劃目標(biāo)

信息化建設(shè)絕非一蹴而就，而是循序漸進的漫長過程，信息化建設(shè)初期應(yīng)當(dāng)委托資深的信息化專家隊伍，結(jié)合公司實際情況，引入外部先進的管理方式和思想，整體規(guī)劃信息化建設(shè)方案，并且充分吸收財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門及高層管理者優(yōu)秀的管理理念。

隨著信息化發(fā)展，市場上財務(wù)管理軟件及實施方越來越多，可選擇的范圍越來越大，開展對標(biāo)管理工作，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)，交流經(jīng)驗，取長補短，信息系統(tǒng)充分融合ERP企業(yè)資源管理、全面預(yù)算管理、財務(wù)共享中心和財務(wù)中臺等財務(wù)類軟件的發(fā)展趨勢，避免功能重復(fù)，導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的對接程度，避免形成數(shù)據(jù)孤島。深化信息系統(tǒng)的應(yīng)用管理，信息系統(tǒng)只有有效投入和持續(xù)使用，并在使用過程中持續(xù)改進和優(yōu)化，才能發(fā)揮作用，加強系統(tǒng)的應(yīng)用培訓(xùn)和運行維護，避免無效投資造成的投資浪費，無法持續(xù)投資，導(dǎo)致的信息化程度和處理方式無法滿足日益發(fā)展的管理要求。

3.4 完善信息化項目供應(yīng)商業(yè)績考評機制

信息化系統(tǒng)供應(yīng)商項目管理水平、顧問技能水平的高低影響企業(yè)信息化實施的成敗，需要對供應(yīng)商全面評價，優(yōu)勝劣汰，從眾多的供應(yīng)商中選擇適合企業(yè)自身，構(gòu)建供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系。實施顧問應(yīng)具備財務(wù)專業(yè)知識和相關(guān)工作經(jīng)驗，對財務(wù)核算和經(jīng)營管理非常熟悉，具備大型項目實施經(jīng)驗，而不是以IT背景人員作為實施主力;科學(xué)、系統(tǒng)的實施方法論作為指導(dǎo)，具備良好的項目管理水平，以積極和負(fù)責(zé)任的態(tài)度對企業(yè)需求做及時響應(yīng)，提出解決方案及合理建議，把控項目風(fēng)險;完善的實施文檔，作為項目交付成果成為企業(yè)的知識沉淀，為后續(xù)工作交接及人員培訓(xùn)提供基礎(chǔ);為企業(yè)培養(yǎng)自身的財務(wù)信息化人才隊伍，作為信息系統(tǒng)應(yīng)用及運行維護的重要保障。

4 結(jié)論

在數(shù)字化、智能化時代，財務(wù)應(yīng)充分適應(yīng)信息化的發(fā)展，加強財務(wù)信息化建設(shè)和應(yīng)用，優(yōu)化資源配置，促進財務(wù)管理向業(yè)務(wù)延伸，發(fā)揮財務(wù)輔助決策職能，提高多元化集團公司財務(wù)監(jiān)控力度、數(shù)據(jù)治理能力和管理效率。

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