財務共享服務模式下的集團企業資金管理

遲源

摘要：在經濟和市場的共同作用下，集團企業得到規模性的擴張。企業以提升市場競爭優勢為目的，充分利用并購重組等手段實現跨區域、跨領域的滲透，但同時傳統的財務管理模式也不再適用于企業當前的經營管理。由于規模性的經濟發展使企業對市場的依賴程度更高，下屬機構增多、業務發展多元化等問題造成企業內的資金流動管控分散、信息溝通渠道不暢，在財務管理方面存在巨大的缺陷。而財務共享服務模式是基于信息化技術形成的，其存在的目的就是提升財務管理效率、創造企業價值。在實際應用中該模式能夠通過信息系統的對接強化集團企業對下屬機構資金運行的監督管控，實現對企業人力、物力和財力的整合與管理，有利于發揮資金管理規模效應，也對集團企業的長遠發展具有重要意義。作為一種精細化的管理手段，財務共享服務模式的應用解決了集團企業資金集中管理方面的困境，滿足了企業財務管理的需求。但財務共享服務模式下集團企業在優化資金管理方面還存在一些不足之處，本文以集團企業資金管理現狀為基礎，分析優化資金管理的有效對策，為行業相關人員提出一些可行性建議。

關鍵詞：財務共享服務模式;集團企業;資金管理

一、財務共享服務模式下資金管理基本概述

（一）集團企業資金管理現狀及發展趨勢

資金管理工作直接影響集團企業的發展能力以及各項經營活動，在社會競爭環境越發激烈的背景下，集團企業需要大規模的資金資源作為參與市場競爭的支撐力量。但目前我國大部分集團企業的融資渠道比較單一，尤其在金融政策緊縮的狀態下，資金緊張的問題嚴重影響企業的規模擴張;同時，集團企業規模較大，下屬的子公司較多，每個下屬機構都擁有各自的收付款賬戶，使集團企業內普遍存在資金沉淀和浪費現象，造成企業融資成本攀升，無形中增加了企業資產負債率[1]。如果集團企業無法在內部信息共享的基礎上實現財務監管，難免企業內出現資金項目占用、違規擔保等現象，影響企業的正常經營活動。

基于當前的資金管理現狀，現階段集團企業在資金管理理念、管理方式以及管理過程方面發生一些轉變與趨勢。首先，從資金管理理念角度來說，在現代化資金管理理念中資金管理不再是傳統的現金流管理，更多轉變為對企業增值資源的管理。集團企業不僅要意識到資金管理對企業發展的重要性，還要借助金融衍生品以及信息技術等實現投融資、資本運作等一體化管理。其次，從資金管理方式角度來說，傳統的分散式資金管理模式在向資金集中管理模式過渡的過程中解決了資金監管控制力度薄弱的問題，提升了資金運作的安全性和透明性。最后，從資金管理過程角度來說，企業管理層在投融資決策中需要預測資金收支和資金備付情況，了解資金預算計劃的執行進度，并對資金數據進行指標化管理和動態實時監控，強化資金過程管控[2]。

（二）財務共享服務模式對資金管理的優勢體現

所謂財務共享服務就是在財務組織深度變革的基礎上所建立的一種管理模式，是通過一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段。當然，財務共享服務模式也不是簡單的業務與財務信息的集成，通過對會計處理流程和業務活動流程的再造，將財務人員從基礎重復的核算、報表編制等工作中解脫出來，從事資本運營、業務預測以及資產增值等方面的活動。財務共享服務模式下，集團企業開展資金管理活動的優勢主要體現在以下幾個方面：1）提升財務處理效率。基于財務共享服務中心，一些規模較大的集團企業可以降低同質化組織結構建設所消耗的成本，充分利用信息技術自動化功能批量處理財務數據的收集、整理、分析、報表編制等工作，有效提升財務管理工作的質量和效率;2）發揮集團企業的資源配置優勢。在財務共享服務模式下，企業可以從整體上把握資金運作的效果以及企業的投融資決策，有效規劃企業投資活動及產業結構調整等發展計劃，在資金集中管理的基礎上實現對資源的合理調配，實現內部資源共享;3）有效降低企業財務運行成本。財務共享中心的搭建需要將各子公司的財務管理職能進行整合，在市場價值導向下統一提供財務管理服務，降低財務管理投入成本，實現企業財務管理的規范化和精簡化。

二、集團企業資金管理存在的主要問題

（一）資金管理崗位職責不明確

集團企業的資金管理工作需要相應的管理規章，并對資金預算、資金結算、風險控制、資金運行、流動資金報告分析等職能進行明確細化，在崗位責任制的基礎上有序開展資金管理活動。但目前一些集團企業尚未建立統一完善的資金管理流程，也未將資金預算管理與資金管理目標進行有機結合，資金管理工作中僅局限于資金收支計劃方面;同時，集團內部的資金拆借工作審批流程應用程度不高，企業未建立相應的信用評價體系，無法對借款資金進行風險評估，使集團內拆借資金額度只增不減，資金分散現象比較明顯，影響資金的使用效益。

（二）資金使用效率不高

一方面，集團企業的資金管理滯后于企業各項經濟活動。企業內各子公司發展目標差異化現象嚴重，在賬戶管理方面自主權過高，集團企業只能通過月末的財務報表以及述職報告等被動了解下屬機構的經營管理情況，但無法對企業的資金流向進行動態監督。集團企業監管不嚴，缺乏有效的監督管理機制，造成資金集中管理不到位，收款坐支現象頻發，從而影響資金的使用效益;另一方面，集團企業還存在資金預算控制剛性不足的問題，企業資金統籌管理不到位，內部資金結算環節無法發揮資金管控職能;同時，資金審批與調配的程序相對復雜，導致結算成本增加，影響企業整體的資金使用和流動效率，給企業的資金鏈管理帶來風險。

（三）資金內部控制制度不完善

對現代化企業來說，建立資金內部控制制度是企業提升內部資金運轉效率、加強資金監管的有效手段。但目前很多集團企業在內部控制體系構建過程中忽略了對資金的控制與監管。一方面，企業存在崗位權限不明確、資金管理意識淡薄的問題，受到一些客觀因素的影響，企業很多項目支出并未按照實際的資金審批流程進行支付，一些職能部門私自簡化審批流程，越權支取資金，造成企業經營成本居高不下;另一方面，企業內缺乏有效的監管機構，對資金收支、成本核算、資產清查等工作缺乏系統的監管機制，不僅影響企業的賬目對接工作，也造成資金占用、資產流失等現象頻繁發生[3]。此外，集團企業內缺乏完善的財務管理信息系統，無法保證財務信息的公開透明，也是造成資金內部控制管理職能缺失的重要因素。

三、財務共享服務模式下集團企業優化資金管理的有效對策

（一）財務共享下優化資金管理流程

基于財務共享服務模式下，集團企業一方面將會計業務高度集中，通過對銀行賬戶集中管理、貨幣資金集中管理、資金預算集中管理、資金結算統一處理等手段實現集團內資金統一調度，提升資金的周轉速度和使用效益，為企業正常的經營活動提供便利條件。在這一服務模式下，集團企業可以對預算管理、融資管理以及資金績效等流程進行梳理與重構。

1.預算資金管理流程

集團企業的資金預算管理制度建設應立足于企業的運營規劃，將資金預算編制、預算調整以及預算績效考核等環節納入財務共享中心進行統一管理，從而簡化預算審批流程，實現資金預算精益化管理。資金預算管理流程的優化主要體現在以下幾個方面：1）在集團統一編制年度預算的過程中企業要將預算指標層層細化到各下屬機構，并落實到不同預算周期與相關負責人層面，保證在資金預算的基礎上實現現金流與業務的完全匹配;2）設置完善的資金預算審批程序，對重點項目預算審批進行嚴格監控，明確超預算資金追加的審批流程;3）建立資金預算預警機制，即對銷售成本、資產收益、貨物周轉、人員流動等指標設置預警界限，加強對不可計量風險因素的預測。此外，企業應結合財務共享中心管理平臺，在優化資金預算的同時將已經下發的資金預算導入信息系統中，并依據不同子公司的管理要求在預算管控環節設置審批節點，加強預算信息化管控力度，貫徹落實資金預算管理[4]。

2.融資管理流程

基于財務共享服務中心對融資管理流程進行優化和升級，實際上是對集團企業內各項資源的整合與調配，合理設置企業的資產結構。在集團企業董事會及各子公司負責人的聯合下，從資金計劃分解、融資需求申報、融資方案設計、融資成本預測、融資貸款發放等方面進行流程再造。在這一過程中首先由各子公司依據自身的經營指標上報資金計劃至財務共享中心進行收集和整合，在董事會的審批下形成最終的報告;其次，基于資金計劃明確資金缺口，綜合考慮融資成本對企業資產結構的影響，匹配合理的融資方案;最后，融資款項的下放需要通過集團內的資金結算中心，各子公司需要定期向財務共享中心提交資金申請，集團企業根據項目進度需求逐步下放資金。此外，集團企業的資金管理部門也要定期對融資合同分別進行整理，及時對項目綜合成本進行測算，制定相應的還款計劃，保證企業的資信等級。

3.資金考核管理流程

資金考核管理就是對資金使用情況進行評價分析，通常情況下由集團的財務共享中心與各子公司共同參與完成。在這一過程中經過“二上二下”的審批流程后，由財務共享中心制定和落實資金考核管理制度，并下發至各下屬機構。資金考核管理實際上就是以財務指標完成報告與資金預算目標進行對比和分析，進而對整個管理周期內不同階段的資金收支情況進行評價[5]。為了發揮資金評價結果與獎懲機制的聯動效應，企業應建立相應的崗位責任制，對考核不達標的子公司乃至責任部門進行處罰，保證資金管理相關制度落實到位。

（二）重建集團企業資金管理框架體系

1.搭建信息化資金管理平臺

財務共享服務中心的建立是企業從自身的管理需求出發，依托信息技術對各子公司的內部賬戶進行監控，達到資金統一籌劃的目的。同時，企業要轉變資金管理模式，在財務共享服務模式下搭建資金管理信息化平臺，對子公司的資金使用情況及賬戶余額緊盯監管，并與金融機構之間簽訂直聯協議，由虛擬賬戶承擔資金調撥與歸集的職能，實現收支兩條線的分類管理。此外，企業還需要進一步完善資金管理系統的功能，將資金預算科目與財務核算、融資臺賬管理、資金結算、到期自動還款等系統進行有效對接，保證各項資金信息能夠在財務共享平臺上順利流通，提升資金管理平臺的應用價值。

2.建立資金集中管控體系

集團企業實現資金集中管理，其體系架構主要包括資金結算中心和內部銀行這兩個部分，其建模如圖1所示：

資金結算中心主要負責與籌融資相關的資金流轉及資金到賬工作，還包括集團企業與下屬機構之間的資金往來。結算中心實際上就是將資金管理的職能進行集中和分化，既能通過資金集中管理減少資金沉淀，提升資金的使用效率，又能保證各子公司的資金使用權利。而內部銀行則承擔資金監管與融資信貸方面的職能，滿足企業的融資需求。可以說資金集中管理體系的架構與人員配備、賬戶設置、資金管理制度、資金管理系統等方面內容息息相關。從人員層面來說，資金集中管理體系需要管理會計人員的協調與統籌，指導企業業務工作以及投融資環節;從賬戶設置層面來說，在“收支兩條線”的管理制度下要求下屬機構成員設置專用收款賬戶和專用付款賬戶，與集團結算中心進行對接，避免資金體外循環;從制度層面來說，保證資金安全為出發點，建立完善的資金計劃管理辦法、資金系統安全條例、資金池操作標準、銀行賬戶清理辦法等，通過完善資金審批流程強化資金收支控制;從信息系統層面來說，在原有的NC系統中增設資金管理計劃、資金下撥以及信貸融資等管理系統，并將各模塊與財務共享中心聯結，加強財務信息化與資金監管力度，實現集團企業資金集中管理。

3.制定統一的資金調配標準

為了規范集團資金撥付及拆借標準，集團企業要制定統一的資金調配標準。首先，制定“以收定支”的資金收支原則，要求各子公司嚴格按照盈利收入制定資金支出計劃，子公司的收入需要集中到資金池，再依據資金支出計劃撥付資金，嚴禁資金墊付現象[6]。其次，企業要設置內部借貸款的標準，既要保證內部借貸的使用范圍，還要以融資成本為依據制定集團企業的資金拆借利率，并建立內部資信評價體系，加強借貸款項的后期管理。

（三）做好資金管理基礎保障工作

1.加強銀企關系和賬戶管理

集團企業在進行資金集中管理時要加強與銀行的合作關系，在進行賬戶管理時要建立“集團賬戶-結算中心賬戶-下屬企業賬戶”的分級賬戶體系，作為資金集中管理主賬戶的集團賬戶負責歸集企業的所有資金，控制資金總額;作為資金統籌結算主賬戶的結算中心賬戶負責調節資金流量大小，相當于資金流通管道，實現資金的頭寸控制。下屬企業在企業集團內部開設虛擬賬戶，也能進一步實現企業資金的內部核算、統籌資金配置使用;下屬企業賬戶由企業的下屬成員單位在集團指定的銀行以企業的名義開設“經營性收支基本賬戶”、“融資性資本收支一般賬戶”以及“專用賬戶”等，企業與銀行達成合作協議，下屬企業經營性收支賬戶的收入統一歸入集團賬戶并且由其進行調撥，其他賬戶也根據企業的實際情況進行限額管理，超出額度以外的自動歸入集團賬戶，以此保障企業的整體債務水平。在銀企實現合作共贏后，銀行推出優惠的融資方式，在資金方面給予企業更多扶持，通過提升企業融資額度和信用等級加強產業引導;同時，銀行還能及時向企業傳遞行業供求關系相關訊息，提升企業內外部信息周轉，降低企業決策風險。