中國男子職業籃球聯賽職業化改革策略

王一淞

摘? 要：中國男子籃球職業聯賽（簡稱：CBA聯賽）經過20余年的改革和探索，取得一些驕人的成績，但同時也存在一系列問題。為了進一步正視這些問題，厘清CBA聯賽改革方向，促進聯賽職業化進程，從突出俱樂部的市場主體地位、全力打造職業聯賽利益共同體、正確處理協會與CBA公司之間關系和傾力打造CBA賽事IP品牌等4個方面提出CBA聯賽職業化改革策略，為我國CBA聯賽健康發展指明方向。

關鍵詞：CBA? 職業化? 策略

中圖分類號：G80? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：2095-2813（2020）02（b）-0002-03

中國男子籃球職業聯賽的職業化、產業化、市場化的發展，是不以人的意志為轉移的客觀規律。通過CBA聯賽近20余年的改革與探索，聯賽的管理體制和運行機制正逐步走向成熟，聯賽的品牌建設逐步得到認可。由于不同時期，受我國政治、經濟和文化體制的影響和制約，盡管CBA聯賽的改革步伐不一，但聯賽職業化的進程始終未變。如何使我國男子職業籃球改革思想和職業化進程一脈相承，杜絕后續的改革少走彎路，對新時期我國CBA聯賽改革極其重要。縱觀國內外職業體育賽事經驗，結合我國職業體育改革實際，對我國CBA聯賽的職業化進程提出以下幾點改革策略。

1? 始終突出俱樂部的市場主體地位

俱樂部是聯賽的投資者、生產者，是職業體育發展過程中不可或缺的構件，換句話說，沒有俱樂部的積極參與和投入，就沒有今天蓬勃發展的職業體育賽事。俱樂部是市場經濟背景下催生出來的產物，是職業體育開展的必要體育組織，其發展的成熟度與市場經濟制度息息相關。國外成熟職業體育俱樂部的市場地位比較突出，能夠嚴格遵循市場規律，按照“誰投資、誰收益，誰投資、誰承擔風險”的原則，實行自我經營、自我管理、自負盈虧。職業體育俱樂部產權非常清晰，大都為私人所有，能夠按照現代企業制度實施公司化治理，形成規范的組織管理和責任體系，且各俱樂部的目標動力機制一致，通過俱樂部之間的競爭、合作，生產職業體育賽事，進而獲得利潤的最大化。美國NBA30家俱樂部產權形式大都為私人占有，英國俱樂部產權形式以“股份制”公司為主，韓國和西班牙均是以公司為主，但俱樂部的產權是清晰的，屬于典型的社會組織，與政府之間的閾限是明確的。俱樂部所有權和控制權分離，其中支配權和經營權分離較為顯著，球隊股權集中，大股東控股明顯。我國CBA各俱樂部自2004年實施準入制以來，對俱樂部的性質、產權等提出了一系列的要求，俱樂部的產權漸進明晰，但目前少部分俱樂部產權仍與地方政府、國企等有著千絲萬縷的聯系，如八一隊、山西汾酒集團等，這種少部分俱樂部的產權模糊，致使俱樂部自身話語權缺失，權責利不明確，難以與其他俱樂部一道建立利益共同體，嚴重制約了我國CBA聯賽改革的深化。

因此，加快我國CBA聯賽職業化進程，凸出俱樂部的市場主體地位是永恒的話題。其俱樂部改革主要圍繞以下幾點：（1）按照政企分開的原則要求，應盡快隔斷俱樂部與地方政府之間的行政隸屬關系，明確俱樂部和政府的職能，俱樂部與政府之間表現為法律關系，政府依照法律、法規和相關政策管理俱樂部。目前我國CBA聯賽20家俱樂部中僅有7家俱樂部真正實施企業式管理、公司化經營，其他13家俱樂部依然與體育局、地方政府等之間存在著千絲萬縷的聯系，產權相對比較模糊。因此，必須明確俱樂部具有獨立占有、支配和處理的法人財產權，成為自主經營、自我發展、自我約束的市場主體。鼓勵具備條件的俱樂部逐步實現名稱的非企業化，避免俱樂部過分依賴單一的企業投資人，以及隨著投資人的變更俱樂部頻繁遷移的現象，積極培育穩定的球迷群體和城市籃球文化。（2）俱樂部應嚴格按照股份制公司的組織模式，根據現代企業制度的要求，形成規范的組織管理體系和有效的俱樂部法人治理結構，建立俱樂部所有者、董事會和經營人員組成的制衡機制。加強俱樂部董事會的功能，保證董事會對經理人的有限監督，提高董事會的宏觀控制和決策能力，為俱樂部創造良好的生產環境。（3）按照國有企業改革“有進有退”的原則和思路，通過評估、轉讓，使國企、軍隊系統等俱樂部在規定的時間內逐漸退出CBA聯賽，避免國有資產流失。鼓勵政府、企業、個人多元的投資渠道，引導籃球俱樂部所在政府以籃球場館等資源投資入股，形成合理的資源來源結構。

2? 全力打造職業聯賽利益共同體

聯賽的組織架構是指多家俱樂部出于共同的目的而進行的聯合，一般以盈利為目的，對于合伙而難以勝任的聯合，一般采用這種形式[1]。國外職業體育賽事成功經驗表明，健全的聯賽組織架構是聯賽成功運營的基石，一般采用公司化治理的形式，具有健全的董事會或理事會，機構健全，部門分工具體，部門之間有機銜接、協調，共塑聯盟整體利益最大化。如NBA聯盟，它是一個類企業性質的組織和運營機構，對整個美國職業籃球賽事形成壟斷。由于NBA聯盟的發展具有“自下而上”和“經濟利益最大化”的特征，聯盟主要代表資方（俱樂部投資者）利益，幾乎所有制度的制定均圍繞著聯盟利益的最大化。俱樂部授權于聯盟，聯盟作為被委托代理的權利機構和部門，統一組織、管理和經營聯賽，使聯賽中各種越軌行為能夠有效控制在制度框架內。同時，各俱樂部除了委托聯盟經營管理比賽外，還有一定的自主權。

目前，在我國單項運動協會實體化改革視域下，加快了我國CBA聯賽的改革力度和籃協放權的步伐，進一步突出了俱樂部利益的CBA公司在聯賽中的地位和作用。根據籃協改革的總體要求，在CBA2017—2018賽季把聯賽的商務權下放給了CBA公司，并且在聯賽的商務運營上商采用了雙經理負責制，使經理分工具體明確。作為CBA公司，盡管拿到了商務經營權，但是CBA聯賽的管理權依然隸屬于籃協下屬的聯賽部，CBA公司內部部門組織和管理架構缺失，很多業務關系依托于籃協或籃協的下屬部門。因此，我國CBA聯賽的改革和深化，必須突出CBA公司的管理地位，根據聯賽所需健全公司內部組織管理機構，使CBA公司真正承擔起管理、經營聯賽的重任。短期內，對CBA聯賽的重大決策，中國籃協必須擁有“一票否決權”。

3? 正確處理協會與CBA公司之間的關系

正確處理協會與CBA公司之間的關系，是我國CBA聯賽健康、有序運行的關鍵。從世界各國單項體育項目協會可能，協會權利一般具有雙重性，一方面源于社會，代表行業會員的共同利益，另一方面源于政府的意志。協會自然而然地成為政府與社會之間的中介組織，既代表政府的意志，又代表社會團體或俱樂部的需求。CBA公司（聯盟）屬于社會企業組織，是代表俱樂部的利益而自發組建的利益共同體。發達國家體育單項協會的權利和職責明晰，就是制定行業法規，組織各級別的國家隊，備戰更高級別的國家大賽。協會不直接插手聯盟或聯賽的具體事務，與聯盟之間是業務指導和行業監督的關系。聯賽服務產品的生產和管理，由俱樂部委托聯盟來實施。從二者法人的地位看，協會屬于社團法人，聯盟屬于企業法人，二者在法律上地位是平等，不存在行政隸屬關系。韓國籃球協會與我國籃球協會在成長上具有一定共性，均是通過政府的行政權威自上而下組建，聯賽的組織和管理由協會全權代理。這種管理模式伴隨職業體育改革深化，弊端逐漸暴露。為了有效規避劣勢，促進職業籃球的健康發展，韓國籃協與時俱進、適時改革，協會通過授權的形式把聯賽的經營權和管理權賦予俱樂部聯合會（聯盟），使聯盟在聯賽生產和經營上能夠做到自我管理、自足經營、自負盈虧，并且聯盟根據事先合約，向協會付出一定的授權費用。伴隨新時期我國體育體制改革的深入，加快了協會實體化改革的步伐，對我國CBA聯賽發展具有重要的歷史意義。

如何正確處理協會與聯賽之間的關系是加快我國CBA聯賽職業化進程的關鍵。主要舉措：（1）應進一步明確中國籃球協會應作為具有公益性、專業性、權威性的全國籃球運動領域的社團法人，是我國參加國際籃球組織的唯一合法代表;進一步明確作為社團法人地位的籃協與作為企業法人地位的CBA公司二者之間的對等關系，確立籃球協會與CBA公司之間的業務指導和行業監督關系，為CBA職業聯盟的建設提供支持。籃球協會漸進式把聯賽的管理權授予CBA公司，并制定退出聯賽管理權的中長期規劃，最終由CBA公司（聯盟）全權代理，負責聯賽的組織管理和商務運營。（2）調整中國籃球協會職能。依照政社分開、依法自治的原則調整組建中國籃球協會，并保證協會的獨立性和自主性，在某些職能上爭取政府的法律授權。（3）盡快改變籃協管理模式，優化籃球協會的組織領導機構。從“行政者”向“服務者”轉型，與CBA聯賽、體育總局脫鉤，在財務、薪酬管理、工作計劃制定、國際專業交流等方面擁有自主權。（4）盡快完善CBA公司的組織架構，賦予CBA公司內部部門相應的管理權限。

4? 傾力打造CBA賽事IP品牌

國外職業體育賽事成長表明，賽事IP的打造和開發是職業體育的立足之本。NBA聯盟從1953—1954賽季第1次電視轉播開始，經過60余年奮斗，從一個小型的賽事變為全球頂級的體育IP，2015—2016賽季聯盟收入高達50余億美元，每支球隊價值約為13億美元。目前在全球215個國家超過40種語言進行轉播，每天都有數百萬以上的人通過互聯網關注NBA。其成功的經驗主要是依靠優秀的商業模式、專業化的經營和大資本的驅動。其具體表現為：一是除了打造高水平的賽事核心產品外，還不斷在賽事衍生產品外延上下功夫，推出賽事無疆界，全球范圍內提供授權產品，包括運動服裝、運動用品和球星卡等。二是實施全球化戰略，NBA聯盟和英超聯盟把部分賽事輸送到歐洲、亞太等地區，不斷吸取外籍球員進入聯賽中，擴大聯賽的影響力。目前NBA有外籍球員100多人，英超聯盟近25年間有來自113個國家1000余名外籍球員的加入。三是聯盟與實力雄厚的資本合作，吸引有實力的轉播商和廣告客戶，提升自己的品牌效應。如NBA聯盟長期與ESPN、TNT、騰訊等轉播商合作，與耐克、可口可樂等知名企業建立長期廣告合作。電視轉播、互聯網的傳播是發達國家職業體育聯盟成功的重要法寶，為職業體育賽事IP的打造奠定基礎。因此，我國CBA聯賽的職業化進程中，一定要緊密圍繞CBA賽事IP的內涵和外延，找準打造的著力點，不僅限于賽事的版權、轉播權，還要延伸到俱樂部、場館、球星等層面上，比如對場館的娛樂化和智能化的改造升級、對球星的深度包裝、賽事衍生產品的深度開發等。

我國CBA賽事IP打造的主要舉措：（1）整合各方資源，打造高體驗性的內容，擯棄傳統的單一以某些點來“吸引眼球”的時代。降低球迷參與賽事的門檻，吸引更多的球迷或粉絲參與其中。（2）利用現代化的信息手段，著力宣傳CBA賽事，并注重賽事的傳播屬性，加強與各媒體的密切合作，通過媒體的傳播渠道來推廣CBA聯賽，打造傳播效果，借此塑造CBA聯賽品牌。（3）加強與大資本合作，利用大資本的杠桿作用，加快CBA賽事的商業化運作流程，提升賽事的行業話語權和國際知名度。（4）綜合權衡賽事的專業性與娛樂性之間的平衡，圍繞籃球競賽的儀式和象征，打造特色的籃球競賽表演及娛樂文化，拓寬籃球競賽文化的內涵，促進CBA賽事IP的提升。

參考文獻

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