組織—員工目標融合：內涵、測量與結構探索

章 凱 仝嫦哲

在移動互聯網時代，企業發展對人才的依賴進一步增強。企業如何處理好與員工的關系，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，從而幫助組織實現目標，已成為企業需要面對的關鍵問題。管理者要想更有效地激勵員工為實現組織目標而努力，就必須關注員工個人的工作動機。研究表明，個人目標作為個體渴望實現的未來狀態，是動機形成的心理基礎。(1)Dweck,C.S.,and Leggett,E.L.“A Social-Cognitive Approach to Motivation and Personality”.Psychological Review,1988,95(2): 256-273.因此，在管理中關注員工內心的目標，協調好組織目標與員工個人目標之間的關系，促進組織與員工的目標融合，這對構建積極的組織—員工關系和激勵員工都具有重要的現實意義。

目標融合原則最初是由美國學者麥格雷戈(McGregor)提出的一條基本管理原則，指組織要創造條件，幫助其成員達成自身的目標，同時成員能追求組織的成功。它強調企業需要同時兼顧組織和員工個人的需要，找到雙方的一個契合點，使組織可以和員工相互協作，共同發展。(2)McGregor,D.The Human Side of Enterprise.New York: McGraw-Hill,1960.目標融合的思想具有重要的理論與實踐價值，不僅引起學術界的重視，也受到企業界的廣泛關注。例如一大批現代優秀企業堅持人本管理思想，自覺設計和實施員工持股計劃、利潤分享計劃、員工職業生涯管理計劃，保障員工的工作—生活平衡，完善授權制度等。然而，組織—員工目標融合的概念在管理學現有研究中還沒有得到清晰的界定，內容和結構尚未明確，測量工具缺乏，其解釋力和預測力難以檢驗。為了解決這些問題，本研究旨在分析“組織—員工目標融合”概念內涵，探索其內容結構，并開發一套有效的測量工具，以便為系統地推動組織—員工目標融合的研究奠定良好的理論與技術基礎。同時，這些問題的解決對管理實踐也具有重要的指導和借鑒價值。

一、理論基礎與概念界定

(一)理論基礎：人類動機的自組織目標理論

越來越多的理論揭示出個人目標在動機形成中的基礎性作用。然而，目標的定義與概念界定在管理學與心理學研究中并不完善。隨著目標理論的發展，多種不同的目標概念涌現出來，例如任務目標、個人目標、未來目標、成就目標、社會目標，等等。為了更加深入地揭示個人目標與動機的關系，基于人類心理的自組織模型，筆者之一提出了動機的自組織目標理論，為理解人類動機提供了全新的理論基礎，而且幾乎整合了現有動機理論的合理之處。(3)章凱：《動機的自組織目標理論及其管理學蘊涵》，載《中國人民大學學報》，2003(2)；章凱：《目標動力學——動機與人格的自組織原理》，北京，社會科學文獻出版社，2014。本文選擇自組織目標理論作為理論基礎，分析和探索組織—員工目標融合的概念內涵、結構維度及其預測效應。

自組織是相對于組織而言的，是指系統不需要外界特定的干預就能夠通過內部子系統之間的合作與競爭形成新的結構。(4)哈肯：《信息與自組織》，成都，四川教育出版社，1988。人類心理的自組織模型認為，在人的心理系統中存在一類動力性變量，它們組織和驅動個體的行為，即心理目標。心理目標是個體內心世界渴望實現的、有價值的、相對穩定的未來狀態，它一旦形成，就具有動力性和自我驅動的傾向。在此基礎上，動機的自組織目標理論主張，在一定情境下，個體的心理目標之間存在協同與競爭關系，當其中一種或幾種目標被激活而成為優勢目標后，就會形成相應的動機，驅動個體選擇適宜的條件并發動行為，努力使目標所包含的未來狀態走向現實。

(二)目標融合概念的提出與發展

組織—員工目標融合涉及組織與員工雙方的目標在管理體系中的地位和關系。早期的經典管理理論主要強調通過外部控制的方式使員工完成組織目標，這些經典管理理論隱含的假設是：員工如果追求個人目標的實現，就會阻礙甚至破壞組織目標的實現，因此員工必須調節自身目標以適應組織的需要。這與X理論對于人性的假設相一致。從此人性觀出發，X理論主張組織必須對員工進行控制、監督與懲罰，以迫使他們為實現組織目標而努力。也有一些組織理論學者認為，個人不可能被完全束縛在組織角色里，組織應重視員工的個人需求。巴納德在其組織理論中認為共同目標是組織的基本要素，主張在組織中人們必須協作并保持組織整體與個體之間的平衡，正式組織的要求應和員工個人的需求結合起來(5)Barnard,C.I.The Functions of the Executive.Boston: Harvard University Press,1938.，這在管理思想史上是一個重大突破。

隨著企業在管理實踐中逐漸關注員工的需求與目標，管理方式也逐漸遠離剛性而趨向柔性。在這樣的背景下，麥格雷戈提出了Y理論，認為人類并不是天生厭惡工作，主動去工作還是逃避工作都完全是可以人為控制的。企業要想促使員工朝著組織的目標努力，不能僅僅依靠外在的控制和懲罰的威脅。當員工有了自己承諾的目標，自然就會自我指導與自我控制。基于Y理論，麥格雷戈提出了管理的“融合原則”(the principle of integration)，認為組織要創造條件促使員工實現自身的目標，同時又能追求組織目標的實現。(6)McGregor,D.The Human Side of Enterprise.New York: McGraw-Hill,1960.要實現組織與員工目標的融合就需要同時兼顧組織和個人的需要，找到雙方的一個契合點，使組織和員工個人可以相互協作、共同發展。麥格雷戈也提到，組織目標與個人目標絕對完美的融合可以說是不現實甚至是不可能的。因此，目標融合這一原則實際上是希望尋找到一種理想的融合程度，在這種理想狀態下，員工實現自身目標的最佳途徑是通過為組織效力并實現組織目標。進入21世紀以來，將企業視作組織與員工的利益共同體，促進組織目標與員工目標的融合，為員工創造環境與條件，讓其在努力實現組織目標的過程中同時實現個人目標，這已經成為很多優秀企業處理組織目標與員工目標關系的基本取向。(7)章凱、李朋波、羅文豪、張慶紅、曹仰鋒：《組織—員工目標融合的策略: 基于海爾自主經營體管理的案例研究》，載《管理世界》，2014(4)。

(三)組織—員工目標融合的概念界定

麥格雷戈提出的目標融合原則是指組織創造條件，使員工在實現自身目標的同時也能追求組織目標的實現。根據自組織目標理論和人性的“目標人”假設(8)章凱：《目標動力學——動機與人格的自組織原理》，北京，社會科學文獻出版社，2014。，人在本質上是一種由心理目標驅動的、自主尋求意義的觀念性生命。心理目標引導和驅動著個體心理系統走向可能實現的未來狀態，是動機產生的心理基礎，尋求自我實現是其基本屬性。本研究認為，組織和員工目標的融合一方面體現為二者目標的協同性，另一方面體現為二者在實現過程中的相互促進和共同發展。

本文所言員工目標正是指員工的心理目標或個人目標，而非員工在為組織工作過程中的具體工作目標或任務目標。對員工個人而言，其心理目標是個體渴望實現的、相對穩定的、有價值的未來狀態；而對于組織來說，其目標是組織渴望實現的、基于組織價值觀構建的有價值的未來狀態。因此，本文將“組織—員工目標融合”界定為企業通過組織文化建設和管理機制設計，努力協同組織目標與員工目標，使員工在為實現組織目標而努力的同時，也能夠促進個人目標的實現。需要指出，個人的心理目標既可能是利己的，也可以是利他的，這取決于員工個人的價值觀。

二、組織—員工目標融合的量表開發與結構探索

(一)內容研究與初始量表編制

由于組織—員工目標融合的內容和結構在已有文獻中尚未得到清晰的結論，本研究首先采用質性研究方法對其進行探索。具體說來，我們主要遵循辛金(Hinkin)提出的量表開發程序。(9)Hinkin,T.R.“A Brief Tutorial on the Development of Measures for Use in Survey Questionnaires”.Organizational Research Methods,1998,1(1): 104-121.首先，通過焦點小組訪談(focus group interview)的方式進行開放式調查，獲得作為研究基礎數據的文本內容材料，它們是量表條目內容的初始來源；其次，基于理論分析與文獻回顧，對所獲得的內容描述進行篩選與編碼，通過內容分析法對條目進行整理與分類；最后，將整理好的描述內容編制成滿足問卷調查要求的測量題項，生成初始的測量量表。

參與焦點小組訪談的人員均為在職MBA學員，他們來自幾所研究型大學，分布在國有企事業單位、民營企業及外資企業等組織類型中，分為35個小組。各小組成員先閱讀指導語中對組織—員工目標融合的含義說明，然后就“組織與員工目標融合有哪些具體內容與表現”進行討論并形成小組意見，回答的每一條內容必須獲得小組半數以上成員的贊同。通過焦點小組訪談，遵循規范的量表初始項目開發程序，結合專家咨詢，我們最終得到了23個測量題項，并編制了組織—員工目標融合的初始量表，用于后續的因子結構探索。

(二)量表檢測與結構探索

1.研究樣本

基于23個題項的初始量表，我們編制了正式問卷。問卷中每個題項采用5點量表，并包含性別、年齡、受教育程度等人口統計學信息。樣本一來自北京某研究型大學商學院碩士學位課程進修班的在職學員，共計發放問卷296份，收回問卷282份。后續進行了問卷檢查，最終得到了有效問卷274份，有效回收率為92.6%。樣本的人口統計學分布情況是：女性占比64.6%；平均年齡為30.3歲，標準差為4.4；本科及以上學歷占比97.1%。

2.探索性因子分析

本研究運用SPSS24.0對樣本一的數據進行探索性因子分析。采用主成分分析法提取因子，采用斜交旋轉法進行因子旋轉，最終保留了14個題項。這些題項意義清晰，并且在所屬因子上的載荷值均高于0.6，且交叉載荷均小于0.35，多數小于0.30。它們分別屬于三個特征根大于1的因子，且該三因子結構累計方差解釋率達到64.6%。根據每個因子所包含題項的意義，我們將三個因子分別命名為利益共享、發展共生、命運共榮。探索性因子分析結果如表1所示。

表1組織—員工目標融合的探索性因子分析結果

利益共享(因子1)。有5個題項在該因子上載荷較高，主要體現為組織與員工在物質利益層面的目標融合。利益共享體現了組織在追求經濟利益的同時，能夠重視員工的薪酬水平，并構建公平公正的薪酬分配體系，使員工個人為組織作貢獻的同時能夠得到相應的利益回報，保障員工與組織共享組織發展的經濟成果。

發展共生(因子2)。有4個題項在該因子上載荷較高，主要體現為組織與員工在發展層面的目標融合。員工往往希望在為組織工作的過程中提升自己的能力，促進自身的職業晉升(如獲得晉級)和人格發展(如感覺自己變得強大)。組織的發展會為員工個人的發展提供平臺，而員工個人的發展又會反哺組織。發展共生體現了組織與員工在發展過程中相互促進，共同成長。

命運共榮(因子3)。有5個題項在該因子上載荷較高，主要體現為組織與員工在精神層面的目標融合。命運共榮表示員工從內心深處認同組織的使命與愿景，員工理想與組織追求相一致，并且員工愿意為實現組織目標而努力奮斗甚至犧牲個人利益。

為了檢驗量表的信度，我們對每個因子的測量題項進行了內部一致性檢驗，結果顯示，利益共享、發展共生、命運共榮三個因子測量題項的克隆巴赫 α系數分別為0.85、0.75、0.87，均滿足組織管理研究中認可的標準，這表明上述三因子各自的測量題項具有良好的內在一致性。

(三)驗證性因子分析與結構檢驗

1.研究樣本

經過探索性因子分析，最終得到了14個題項的組織—員工目標融合量表。基于此，我們編制了正式問卷，收集樣本二的數據用于量表的結構檢驗。問卷中每個題項采用5點量表，并包含性別、年齡、受教育程度等人口統計學信息。樣本二來自北京某研究型大學商學院MBA學員，共計發放問卷280份，回收問卷269份。經過問卷整理，最終得到有效問卷261份，有效回收率為93.2%。樣本的分布情況如下：女性占比58.6%；平均年齡為30.0，標準差為4.0；本科及以上學歷占比99.2%。

2.驗證性因子分析

基于樣本二的數據，我們運用Mplus7.4對因子結構進行驗證。結果顯示，卡方為138.4，自由度為74；RMSEA值為0.07，SRMR值為0.05，均小于0.08，表明模型擬合理想；擬合指數CFI和TLI分別為0.93和0.92，均大于0.9，也達到了良好擬合的標準。因此，組織—員工目標融合的三因子結構與樣本二數據有較好的擬合度。另外，在驗證性因子分析過程中，本研究對各潛變量包含的觀察題項進行評估，考察每個題項在對應潛變量上的因子載荷以及相應T檢驗水平和殘差。檢驗結果顯示，14個測量題項的標準化因子載荷值均大于0.55，相應參數估計的T檢驗也均符合要求。

(四)信度和效度檢驗

我們采用樣本二的數據，對量表的信度和效度進行了進一步檢驗。信度主要通過克隆巴赫α系數和組合信度(CR)來進行判別。利益共享、發展共生、命運共榮三個因子的 α系數分別為0.85、0.77、0.85，均大于0.7；三個因子的組合信度(CR)分別為0.85、0.81、0.86，均大于0.6，滿足測量學標準。這表明上述組織—員工目標融合量表具有良好的信度。效度檢驗包括內容效度和結構效度。內容效度是由嚴謹的研究程序來保證的，結構效度分別通過聚合效度和區分效度來進行檢驗。計算結果表明，三個因子的平均方差提取量(AVE)均大于0.5，說明本量表具有良好的聚合效度；各因子的AVE平方根均大于因子間的相關系數，說明量表具有良好的區分效度。

三、組織—員工目標融合的預測效度檢驗

運用實證研究方法來定量檢驗組織—員工目標融合量表的預測效度。具體而言，我們選擇員工的工作滿意度、組織認同以及離職意向作為關聯效標，探索組織—員工目標融合對員工工作態度的預測效度。

(一)預測效應假設

1.組織—員工目標融合與工作滿意度

提升工作滿意度的關鍵是增強員工在工作中的積極情緒體驗。根據情緒的認知—評價理論，與個人目標發生關聯是情緒發生的首要條件。(10)Lazarus,R.S.Emotion and Adaptation.New York: Oxford University Press,1991.根據情緒的目標結構變化說(11)章凱：《情緒的目標結構變化說與情感管理的發展》，載《中國人民大學學報》，2004(3)。，有利于個體心理目標實現的事件會引發積極情緒，阻礙或破壞心理目標實現的事件會引發人的消極情緒。當組織與員工目標融合程度提高時，員工在努力促進組織目標實現的過程中，也有助于實現個人目標，因此可以引發積極情緒，提升工作滿意度。因此，我們認為組織—員工目標融合可以提升員工的工作滿意度。此外，員工的工作滿意度也會受到個人特質的影響。研究發現主動性人格對個體的工作滿意度有積極作用。(12)Prabhu,V.P.“Organizational Change and Proactive Personality: Effect on Job Performance and Job Satisfaction”.Journal of Applied Business and Economics,2018,20(4): 178-202.然而，主動性人格是個體相對穩定的人格特質，而組織—員工目標融合反映了員工與所在組織的關系，與組織情境相關。因此，在控制相對穩定的主動性人格這一人格特質后，組織—員工目標融合對員工工作滿意度的預測仍有獨特貢獻。也有研究表明，領導—成員交換關系質量(LMX)可顯著提升員工工作滿意度。(13)Li,N.,Liang,J.,and Crant,J.M.“The Role of Proactive Personality in Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior: A Relational Perspective”.Journal of Applied Psychology,2010,95(2): 395-404.領導—成員交換關系質量體現的是領導者與下屬之間在工作中的對偶關系狀態，而組織—員工目標融合體現的是組織和員工之間的關系狀態，它雖然與LMX有一定的交集，但并不重合。因此，我們推斷：在控制LMX之后，組織—員工目標融合對員工工作滿意度的預測仍有獨特貢獻。綜上所述，本研究提出假設1a和假設1b：

假設1a：組織—員工目標融合與員工工作滿意度之間存在正向關系。

假設1b：在控制了員工主動性人格和領導—成員交換關系質量(LMX)之后，組織—員工目標融合對員工工作滿意度仍有增加的預測效應。

2.組織—員工目標融合與組織認同

組織認同被定義為員工與組織之間的歸屬關系，并體現了組織目標和個人目標相一致或融合的過程。(14)Hall,D.T.,Schneider,B.,and Nygren,H.T.“Personal Factors in Organizational Identification”.Administrative Science Quarterly,1970,15(2): 176-190.沙米爾(Shamir)等認為，組織與員工共享目標和愿景，能夠有效地感召員工，促進組織與員工構建積極關系，從而增強員工個體的組織認同感。(15)Shamir,B.,House,R.J.,and Arthur,M.B.“The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept based Theory”.Organization Science,1993,4(4): 577-594.這說明當組織目標和員工目標相互融合時，員工會對自己所在的組織有更強的認同感和歸屬感。組織—員工目標融合可以促進員工的組織認同。此外，作為一種態度，組織認同也受到員工個體人格特質和領導—成員交換關系質量(LMX)的影響。珠(Joo)和利姆(Lim)的研究表明，員工的主動性人格會影響其組織認同感。(16)Joo,B.K.,and Lim,T.“The Effects of Organizational Learning Culture,Perceived Job Complexity,and Proactive Personality on Organizational Commitment and Intrinsic Motivation”.Journal of Leadership and Organizational Studies,2009,16(1): 48-60.研究也表明，高質量的LMX可以為員工提供更多來自領導者和組織的支持，從而幫助員工實現自己的目標，提升員工的組織認同感。(17)Loi,R.,Chan,K.W.,and Lam,L.W.“Leader-Member Exchange,Organizational Identification,and Job Satisfaction: A Social Identity Perspective”.Journal of Occupational and Organizational Psychology,2014,87(1): 42-61.鑒于組織—員工目標融合的分析層面不同于個體人格特質變量和LMX，我們認為在控制員工主動性人格和LMX之后，組織—員工目標融合對員工組織認同的預測仍有獨特貢獻。我們提出如下假設：

假設2a：組織—員工目標融合與員工組織認同之間存在正向關系。

假設2b：在控制了員工主動性人格和領導—成員交換關系質量(LMX)之后，組織—員工目標融合對員工組織認同仍有增加的預測效應。

3.組織—員工目標融合與員工離職意向

根據動機的自組織目標理論，目標是個體行為背后的動力來源，員工個體的心理目標會驅使其選擇適宜的條件，發動、組織和維持相應的行為，使其包含的未來狀態走向現實。當組織和員工的目標沒有融合或融合程度低時，員工在為組織目標工作的過程中不能實現其個人目標，就必然會導致員工工作動機的降低和逃避組織的動機增強，在個人心理目標系統的驅動下，形成離職意向。相反，當組織—員工目標融合水平較高時，意味著員工為實現組織目標努力工作的同時，也能夠促進個人目標的實現。在這樣的情況下，員工不僅會產生較高的工作滿意度和組織認同，也會擁有較強的工作動機，感受到工作的意義與價值，會愿意持續留在組織中工作。因此，組織—員工目標融合可以降低員工的離職意向。在有關員工離職的文獻中，研究也表明員工的主動性人格和LMX都對員工離職意向有預測作用。(18)Yang,J.,Gong,Y.,and Huo,Y.“Proactive Personality,Social Capital,Helping,and Turnover Intentions”.Journal of Managerial Psychology,2011,26(8): 739-760.我們推斷，在控制員工主動性人格和LMX之后，組織—員工目標融合對員工離職意向的預測仍有獨特的貢獻，因此提出如下假設：

假設3a：組織—員工目標融合與員工離職意向之間存在負向關系。

假設3b：在控制了員工主動性人格和領導—成員交換關系質量(LMX)之后，組織—員工目標融合對員工離職意向仍有增加的預測效應。

(二)研究樣本與測量工具

我們采用兩個時點的問卷收集樣本三的數據，用于組織—員工目標融合量表的預測效度檢驗。在時點一，調查參與者感知到的組織—員工目標融合水平及其性別、年齡、崗位職級、所在單位類型、所在單位規模等人口統計學信息；在時點二，調查參與者的主動性人格、LMX、工作滿意度、組織認同和離職意向等變量。兩次問卷發放時間間隔一個月。樣本三來自北京某研究型大學商學院的在職MBA學員。在時點一發放問卷240份，回收有效問卷222份，有效回收率92.5%；在時點二發放問卷245份，回收有效問卷229份，有效回收率93.5%。匹配兩個時間點的數據后，最終得到有效匹配問卷191套。樣本的分布情況如下：男性占比41.5%；平均年齡為31.33歲，標準差為3.44；基層員工與中高層管理者分別占比40.2%、59.8%。

本研究使用的測量工具除組織—員工目標融合為自行開發的量表之外，均為發表在高水平期刊且具有良好信效度水平的量表，在已有研究中得到了廣泛的應用。我們遵循量表的“翻譯—回譯”程序，最終確定了研究所采用的量表。所使用量表在問卷中均為6點量表，具體情況如下：

組織—員工目標融合：采用本研究所開發的14題項三因子量表。在本次調查中，該量表的內部一致性系數為0.89。

主動性人格：采用賽伯特(Seibert)等編制的主動性人格簡版量表(19)Seibert,S.E.,Crant,J.M.,and Kraimer,M.L.“Proactive Personality and Career Success”.Journal of Applied Psychology,1999,84(3): 416-427.，共10個題項。典型題項例如“我經常會尋找新的方式來改善我的生活”等。在本研究中，該量表的內部一致性系數為0.82。

領導—成員交換關系質量(LMX)：采用格雷恩(Graen)和其合作者開發的LMX量表(20)Graen,G.B.,and Uhlbien,M.“Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a Multi-level Multi-domain Perspective”.Leadership Quarterly,1995,6(2): 219-247.，共7個題項。典型題項例如“我的直接上司了解我工作上的困難與需要”等。在本研究中，該量表的內部一致性系數為0.91。

工作滿意度：采用哈克曼(Hackman)開發的工作滿意度量表(21)Hackman,J.R.“Work Redesign and Motivation”.Professional Psychology,1980,11(3): 445-455.，共3個題項。典型題項例如“總體而言，我對自己的工作感到滿意”等。在本研究中，該量表的內部一致性系數為0.85。

組織認同：采用梅爾(Mael)和阿什福思(Ashforth)開發的組織認同量表(22)Mael,F.,and Ashforth,B.E.“Alumni and their Alma Mater: A Partial Test of the Reformulated Model of Organizational Identification”.Journal of Organizational Behavior,1992,13(2): 103-123.，共6個題項。典型題項例如“當有人批評我們的組織時，感覺就像是對我個人的指責”等。在本研究中，該量表的內部一致性系數為0.88。

離職意向：采用科勒威(Kelloway)等開發的離職意向量表(23)Kelloway,E.K.,Gottlieb,B.H.,and Barham,L.“The Source,Nature,and Direction of Work and Family Conflict: A Longitudinal Investigation”.Journal of Occupational Health Psychology,1999,4(4): 337-346.，共4個題項。典型題項例如“我正在考慮離開這一組織”等。在本研究中，該量表的內部一致性系數為0.86。

控制變量：鑒于人口統計學變量可能存在一定的影響，在假設檢驗時控制了員工的性別、年齡、崗位職級、單位類型和單位規模。此外，本研究還控制了員工的主動性人格和LMX。

(三)研究結果

各研究變量的平均值、標準差以及兩兩之間的相關系數如表2所示。

表2各變量的描述性統計和相關系數表

注：樣本量N=191；*p<0.05,**p<0.01(均為雙尾檢驗)；性別：1=男性，2=女性；崗位職級：1=基層，2=中層，3=高層；單位規模：1=20人以下，5=1 000人以上；對角線上括號內為各變量測驗的內部一致性系數。

為檢驗研究假設，運用SPSS24.0進行層級回歸分析。分析結果如表3所示。

表3回歸分析與假設檢驗的結果

注：樣本量N=191；*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001(均為雙尾檢驗)。

從表3的模型M2、M5、M8可以看出，參與者的主動性人格與其工作滿意度和組織認同有顯著的正向關系；參與者作為下屬，評價的LMX與其工作滿意度和組織認同有顯著的正向關系，與離職意向有顯著的負向關系，這說明本研究選擇它們作為控制變量是合適的，與現有研究文獻一致。模型M3、M6、M9的結果顯示，組織—員工目標融合與員工的工作滿意度(β=0.43，p<0.001)、組織認同(β=0.23，p<0.01)存在顯著的正向關系，與員工的離職意向(β=-0.42，p<0.001)存在顯著的負向關系，因此假設1a、假設2a和假設3a都得到了支持。通過模型M3、M6、M9的ΔR2可以看出，在控制了參與者的人口統計學變量以及主動性人格和LMX之后，組織—員工目標融合對員工工作滿意度、組織認同和離職意向均有顯著的增加預測效度，解釋的變異量分別增加了13%、4%、13%，因此，假設1b、假設2b和假設3b都得到了支持。綜合這些結果，說明組織—員工目標融合對員工工作態度具有良好的預測效度，這是一個需要更加重視的員工工作態度的預測變量，并可能進一步影響其他工作結果變量。

四、結論與討論

(一)研究結論

本文基于自組織目標理論，通過文獻分析、理論研究、質性與定量研究，探討了“組織—員工目標融合”的概念內涵與內容結構，并為其開發了一套信效度良好的測量工具。具體而言，本研究認為組織—員工目標融合是企業通過組織文化建設和管理機制設計，努力協同組織目標與員工目標，使員工在為實現組織目標而努力的同時，也能夠促進個人目標的實現。組織—員工目標融合包含利益共享、發展共生、命運共榮三個維度，這些維度分別體現組織與員工在物質利益層面、自身發展層面以及精神層面的目標融合。最后檢驗了量表的信度與效度，結果顯示，組織—員工目標融合量表具有良好的信度與效度水平，而且在控制員工主動性人格和領導—成員交換關系質量(LMX)之后，組織—員工目標融合仍對員工工作滿意度、組織認同和離職意向具有顯著增加的預測效應。

(二)理論貢獻

本研究具有以下幾個方面的理論貢獻：

第一，基于自組織目標理論界定了組織—員工目標融合的概念內涵，并揭示了其三維結構。已有研究對目標融合的概念界定較為抽象，本文彌補了這一局限，深化了對組織—員工目標融合的認識與理解，拓展和豐富了目標融合的理論內涵，這為未來的相關研究奠定了理論基礎。現有文獻中研究的目標一致性(goal congruence)雖然與目標融合(goal integration)相關，但目標一致性主要是強調員工的目標與領導者或組織的目標保持一致(24)Colbert,A.E.,Kristofbrown,A.L.,Bradley,B.H.,and Barrick,M.R.“CEO Transformational Leadership: The Role of Goal Importance Congruence in Top Management Teams”.Academy of Management Journal,2008,51(1): 81-96.，而沒有站在員工目標自我驅動的視角，考察組織也需要主動調整自身的目標，使之與員工的目標進行協同。這正是本文中的“目標融合”同現有文獻研究的“目標一致”的本質區別。

第二，通過規范的定性與定量研究，開發了一套具有良好信效度水平的組織—員工目標融合測量工具，這為推動目標融合的定量研究提供了技術支持。在麥格雷戈提出融合原則之后，并沒有文獻探討目標融合的測量。本研究得到的組織—員工目標融合三維度量表，為未來調查組織—員工目標融合和考察它與其他眾多變量的關系提供了良好的測量工具支持，從而有利于更好地檢驗組織—員工目標融合在管理中的解釋力和預測力。

第三，對組織—員工目標融合與員工工作滿意度、組織認同及離職意向三種工作態度變量之間的關系進行了實證檢驗，這為今后進一步探索目標融合的預測效應及其作用機制提供了一定的參考，同時也拓展了現有文獻對工作滿意度、組織認同及離職意向形成機制的認識。因為動機的自組織目標理論是一種體現動態心理過程的動力學理論，目標融合作為工作滿意度、組織認同及離職意向的前因變量，這意味著它們的形成具有心理動力學機制。尤其是，在檢驗目標融合預測效度的過程中，本研究發現在控制了員工主動性人格和LMX之后，組織—員工目標融合對三種員工工作態度依然有增加的預測效應，這恰恰說明了工作態度背后的心理動力學機制是不可忽視的。另外，考慮到工作滿意度和組織認同都是影響員工離職意向的前因變量，我們還進行了補充分析，在表3模型M9的基礎上，進一步控制工作滿意度和組織認同對離職意向的影響，結果顯示，組織—員工目標融合對離職意向依然具有增加的預測效應(β=-0.26，p<0.01)，增加解釋的變異量為3.7%。這更加說明了組織—員工目標融合是一個需要引起更多重視的管理變量。

第四，為深入理解組織情境中人的動機與激勵提供了新的框架。現有文獻對工作動機心理基礎的研究聚焦于個體的需要、任務目標、成就目標、自我調節焦點等。本文基于動機的自組織目標理論，從心理目標的自我驅動和尋求自我實現的本性出發，賦予組織—員工目標融合動力學意涵，并揭示了利益共享、發展共生、命運共榮三種目標融合境界，層層遞進，直至深入人心，這為理解員工的工作動機和激勵提供了新的理論視角和分析框架。

(三)實踐啟示

本研究也為企業的管理實踐提供了以下幾方面啟示：

首先，組織—員工目標融合量表為企業定量評估目標融合水平和診斷相關管理問題提供了技術工具。

其次，組織—員工目標融合的三維結構為企業建立和完善激勵機制提供了新的方向和完整的思路。目標融合的三個層面啟示管理者在激勵員工時應關注三重境界：(1)建立與完善利益分享機制；(2)支持員工在努力工作中獲得能力、職業與人格的三重發展；(3)精神與心靈的融合。

最后，本文揭示的組織—員工目標融合的內涵和結構為企業解決組織與員工的關系問題提供了新的理論視角和分析框架。自組織目標理論揭示了一個基本事實，即人的行為是由個人內心目標驅動的，而且心理目標具有尋求自我實現的傾向。因此，發展組織—員工目標融合是建立新型的組織—員工關系的基本出發點，并可以通過促進上述三方面的目標融合來建立積極并富有動力的組織—員工關系，從而有利于企業吸引和保留優秀人才。

(四)未來研究展望

本文在獲得上述研究結論的同時，在取樣和預測變量的選取方面也存在一定程度的不足。為了完善和拓展目標融合研究，未來可以從以下幾個方面著手：第一，在更廣泛的樣本中檢驗組織—員工目標融合量表。第二，考察組織—員工目標融合的其他預測效應，如對員工工作行為的影響，并探索目標融合發揮作用的具體機制和邊界條件，以深入檢驗組織—員工目標融合在實踐中的解釋力和預測力。第三，考察組織—員工目標融合的前因，以進一步擴展組織—員工目標融合的變量關系網絡，建立更加系統全面的概念體系，從而更加深入地理解和應用組織—員工目標融合的思想。