傳統傳媒集團向文創集團轉型的盈利模式研究

孫德寶

【摘 要】 中國文化產業迅猛發展，現已上升至國家戰略層面。文章以長沙晚報傳媒集團有限公司（以下簡稱長沙晚報集團）為例，探討傳統媒體在新時代文化建設背景下的轉型之路。在分析湖南省文化產業及文創園發展現狀基礎上，結合長沙晚報集團資源優勢及長沙市環境優勢對文創集團的建立進行可行性論證，并進一步設計出“服務平臺”與“集團平臺”兩種盈利模式，最后結合對標企業上市經驗及科創板注冊制改革，提出文創集團在最終走向資本市場的過程中政府應提供資金、稅收等政策支持與資源傾斜。

【關鍵詞】 文化產業; 文創園; 傳統報業; 企業轉型; 盈利模式

【中圖分類號】 F235? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2020）07-0002-08

一、湖南省文化產業及文創園發展現狀分析

（一）湖南省文化產業現狀

2013—2017年五年間，中國文化產業得到迅猛發展。根據國家統計局網站數據整理，文化產業增加值從2.19萬億元增長到3.47萬億元，年均復合增長率12.25%，占GDP比重4.25%，文化產業對國民經濟的貢獻度穩中有升。

根據2018年中國各省市文化產業發展指數大小，文化產業發展狀況可分為三個梯隊：第一梯隊中，六個省市在2017年文化產業增加值都超過了3 000億元;第二梯隊中，除湖南省外，其他省市2017年文化產業增加值均低于2 000億元;第三梯隊中，位于西北地區的五個省份2017年文化產業增加值都低于200億元，詳見表1。

從表1看，湖南文化產業與市場中人氣并不相符，需要打造與節目內容影響相當的產業地位，快速進入第一梯隊，成為真正的文化大省。2017年，湖南省文化產業增加值為2 112億元，對全省GDP的貢獻率為6.11%，但是與文化大省相比還有較大差距。從廣東省2017年文化產業增加值4 827億元看，湖南省文化產業提升空間非常大。文創園作為文化產業發展的重要載體，在文化產業發展過程中發揮著重要的作用。湖南省正以文化產業園區建設為重要抓手，著力打造以國家級文化產業園區為龍頭、省級文化產業示范園區為支撐、市縣級特色文化產業園區為基礎的全省文化產業園區創新體系，提升全省文化產業競爭力，鞏固文化產業的國民經濟支柱性產業地位。截至2017年末，湖南省共有集聚類文化創意產業園區58個，其中國家級園區3個、創建國家級園區1個、省級園區14個。

（二）湖南省及長沙市文創園發展現狀

《湖南省人民政府關于加快文化創意產業發展的意見》（湘政發〔2014〕23號）指出，為加快湖南省文化創意產業發展，要堅持“明確發展目標、突出發展重點、引導產業集聚、培育壯大企業主體、鼓勵創新創業、加強人才隊伍建設、強化要素保障、拓展市場需求、優化發展環境、加強組織協調”的原則，促進文化創意與科技、旅游、休閑、生態、體育等產業融合發展，加快培育新型文化創意業態，打造特色鮮明、競爭力強的文化創意產業體系。截至2017年末，湖南省58個集聚類文創園依托地域優勢分布于四大區域，不同區域有不同的文創主題，對應著不同的文化產業發展戰略，詳見表2。文創主題差異體現各地區因地制宜、科學規劃，將各區域優勢資源與文化融合發展，引導不同地區的文化產業園互補發展，避免同質化。

雖然湖南省四大區域文化產業發展路徑不同且戰略上互補，但是受地理位置、人才資源、經濟影響、文化資本及創新環境等因素的限制，湖南省現階段文創園的建設及文化產業的發展尚達不到文化強省的目標，在園區規劃建設、人才引進與激勵、文化成果產業化等方面還有許多需要向文化大省學習和借鑒的地方。同時湖南省文化產業在省內分布不均衡，長株潭地區是全省文化產業集聚發展水平最高的地區。長沙市作為長株潭地區的核心，截至2017年末規模以上文化企業數量1 045家，占全省總數量的1/3;營業收入2 225億元，占全省總收入的1/2;單位平均營業收入21 295萬元，超過全省平均值7 426萬元。

長沙市聚集著3個國家級文化產業園區，規模最大的是長沙天心文化（廣告）產業園，截至2017年末，該園共有800多家入園企業，其中10家億元企業及4家上市掛牌企業，文化產業產值180億元，增加值70億元。長沙市以文創園為平臺依托發展文化產業的發展戰略切實可行，但是文創園的分散化管理模式使得各文創園平臺只為本園區企業提供服務，無形中在不同產業園之間形成了溝通壁壘，不利于文創園之間的信息流通及文化產業的二次騰飛，亟需尋求一種更集約、更有效的文創園管理模式，文創集團的建立迎合了文創園未來發展戰略需求。

二、傳統傳媒集團轉型文創集團的可行性分析

（一）文創集團組織架構設計

若以長沙晚報集團牽頭組建文創集團，則其組織架構在保留部分原有部門的基礎上要做出一定調整以適應文創集團管理要求，具體見圖1。

文創集團組織架構劃分為兩部分，分別是園區管理部和集團職能部。園區管理部以長沙晚報麓谷文創園為核心整合長沙市其他文創園，將各文創園內的企業按業務性質重新分類，并通過按照企業類型創建的信息化管理平臺進行業務管理，而重分類后企業的日常管理還是由各文創園平臺負責，同時園區管理部下設“文化產業資質申請部”，專門負責申請旅游等業務的資質，以配合集團市場部承接文化業務。

集團職能部下設業務部、市場部、財務部、文化部四個部門。業務部下設五個科室，其中租賃業務科主要負責統籌集團的各項資產并對園區企業提供租賃業務;投資業務科主要負責對接園內企業，遴選風險較小的企業或者項目進行投資;擔保業務科主要負責以集團名義為園區企業融資提供擔保;咨詢業務科主要承接園內企業的咨詢業務，比如稅務咨詢、法律咨詢等;采購業務科主要負責園區企業所需原材料的統一采購。市場部下設兩個科室，產品營銷科主要負責通過舉辦產品展銷會、品牌文化活動等對外營銷或者推薦園區企業文化產品;業務承接科主要負責承接國家級或者省市級文化活動、承接文旅研學等大型文化業務。財務部下設兩個科室，園區財務科主要負責文創集團對園區企業提供業務和服務取得的收入、發生的成本等;集團財務科主要負責集團自身運營過程中發生的成本費用等。文化部下設兩個科室主要承擔政府職能服務，文化建設科主要負責文創集團及集團管理下的各文創園的文化建設;文化監管科主要負責集團對文創園的監督和評價，評價其是否符合文化產業定位。

（二）集團黨報性質及媒體優勢

與馬欄山等其他文創園相比，長沙晚報社是黨報性質（長沙晚報是長沙市委機關報）、企業化經營的事業單位，承擔政府文化宣傳職能，長沙晚報集團是市屬國有文化企業，由國資委監管。長沙晚報社和長沙晚報集團兩個單位一體化運營，黨報的品牌是集團發展和轉型的最大優勢及依靠。長沙晚報社的主管部門是長沙市委宣傳部，在弘揚中國特色社會主義文化的過程中發揮著重要作用。根據長沙晚報官網簡介，長沙晚報創刊于1956年，距今已有64年，始終秉承“黨的權威、人民的晚報”的辦報方針，始終面向社會大眾、關注民生、全面深度報道時事新聞、權威發布最新最快的社會資訊，并堅守社會較高層次定位，在湖南中心城市（省會長沙、周邊城市株洲、湘潭、瀏陽、寧鄉）及主流人群（權威人士、社會政治經濟決策層）中保持著無與倫比的強勢影響力。

長沙晚報集團作為傳統媒體行業，不僅積累了大量的文化發展經驗與消費者資源，而且在積極尋求創新。2016年晚報集團和長沙高新區管委會簽訂“共創共建國家級創新創意示范基地”項目，2018年投資10億元的長沙晚報麓谷文化產業園正式交付使用，目前已有20多家文化企業簽約入駐。與其他產業園相比，麓谷產業園在長沙晚報集團擔任“園區核心”的角色，在發揮對文創園的監督和評價功能時具有較強的優勢。晚報集團在以長沙晚報麓谷文化產業園為跳板轉型文創集團后，整合所有的文創園實行統一管理、統一評價，看各產業園是否符合文化產業定位，對不合規的產業園予以整改，并在日后經營過程中履行監督職能。

長沙晚報集團的創新能力將加速轉型進程。隨著新媒體產業的快速發展，傳統媒體行業的生存空間正逐漸縮小，必須尋求創新與轉型以實現二次發展。長沙晚報集團堅持“移動優先”的創新思維，積極探索媒體融合的發展新路，借助長沙晚報融媒體“中央廚房”加強對融媒體內容產品的創新創優，尋求集團的體制創新和內容革新。長沙晚報集團在新媒體融合進程中發揮的創新能力與活力將成為其轉型的重要推動力。

（三）長沙市環境資源優勢

一是經濟發展帶來轉型紅利。長沙市作為湖南省省會城市，經濟發展強勁，GDP產值已在2017年突破萬億元大關，進入全國第一方陣，2018年人均GDP達到13.9萬元，人均可支配收入44 647元，遠超全省平均值，詳見表3。城市營商環境指數居全國第9名，排名較2017年上升11名，軟環境指數居全國第2名，排名較2017年上升29名。排名的迅速上升反映了長沙市經濟活躍度高，未來發展空間大。國際經驗表明，當人均GDP在5 000美元至10 000美元之間時，是創意產業快速發展成為經濟增長支柱性產業的黃金時期，當前長沙市正處于該階段，經濟發展帶來的轉型紅利正在釋放，長沙晚報集團可以抓住黃金時機完成轉型。

二是文創園的分散化經營帶來轉型契機。2017年長沙市文化產業增加值達到902億元，占全省文化產業增加值的41%，文化產業的繁榮發展為文創園的建設打下了堅實的基礎。截至2017年末，湖南省國家級文化產業園區總計4個，均分布在長株潭地區。其中3個位于長沙市，分別是長沙天心文化（廣告）產業園、中國（長沙）馬欄山視頻文創產業園、國家動漫游戲產業振興基地，1個位于湘潭市，即湘潭昭山文化產業園。此外還有長沙黃花印刷科技產業園、錦繡瀟湘文化創意產業園等一批省、市級重點產業園。但是目前產業園區無論是在地域分布還是在管理方面都較為分散，既造成了文創園之間的信息溝通障礙，也不利于文創園的集約化發展。這些高質量文化產業園區的分散化經營現狀為文創集團的成立提供了契機。

三是文化消費增加帶來轉型市場。長沙市作為中西部地區發展較快的城市，居民人均消費總支出遠超湖南省平均水平，以2016年為例，長沙市城鎮居民人均消費總支出31 826元，是全省平均值的1.5倍;農村居民人均消費總支出17 574元，是全省平均值的1.65倍，詳見表4。根據往年數據，預計2020年，長沙市城鎮居民人均文化娛樂支出約6 050元，農村居民人均文化娛樂支出約3 200元，巨大的消費市場將推動文化產業的發展，繼而帶動文化企業的發展和文創園的建設，最終為文創集團的建立提供市場條件。

四是高校集中帶來轉型助力。中國人民大學發布的《中國省市文化消費指數（2017）》學歷數據顯示，中國本科尤其是研究生以上學歷人群的文化消費綜合指數相對較高，而且與其他學歷消費人群的差距進一步拉大，高學歷人群既是文化消費者，也是文化生產者。根據教育部公布的全國高校名單，湖南省共有122所高校，其中80所位于長株潭地區;50所本科類高校，其中31所位于長株潭地區。長沙市作為長株潭地區的核心，高校林立，居民的整體學歷水平較高，既是全省的文化消費中心，也是全省的人才資源中心，可以在長沙晚報集團轉型過程中提供文化消費的同時提供人才支持。

長沙晚報集團在轉型的同時也意味著盈利模式的革新，盈利模式就是對企業經營要素進行價值識別和管理，在經營要素中找到盈利機會，即探求企業利潤來源、生產過程以及產出方式的系統方法。長沙晚報集團由傳統媒體企業轉型文創園管理平臺企業后，生產經營要素發生了改變，要素組合方式也將發生變化，文創集團必須重新規劃經營要素，尋求新的盈利點，設計新的盈利模式。

三、文創集團盈利模式分析與設計

（一）園區協同發展的盈利模式分析

一是發揮文創園規模效應。根據高琳和高偉華[ 1 ]的實證研究，在城鎮化快速推進的過程中，規模效應和集聚效應日益重要，而細碎化結構恰恰不利于城市規模經濟以及集聚經濟的發揮。在中國未來的經濟增長中，可以對過于分散細碎的行政區化進行整合，減少行政邊界對經濟邊界的分割，將城市的持續增長更多地轉向依賴城市規模效應和集聚效應的路徑上來，這對于那些人口規模較大的城市顯得尤為必要[ 1 ]。該實證結論對文創園未來的發展也具有一定的借鑒作用，將長沙市所有文創園整合，使園區發展不再受限于地理位置，也不再局限于單一的盈利模式。要發揮文創園的規模經濟效應，將各種生產要素有機結合產生“1+1>2”的效應，在園區企業整體收入增加的同時，實現邊際成本遞減和文創園整體管理成本的下降。

二是增加文創園整體效益。一方面，通過文創集團將長沙市所有的文創園“合而治之”，將所有文創園的需求信息匯總整理，有利于打通園區業務需求信息，打破文創園之間的地理界限，促進園區企業之間的互相購買，提高文創園企業收入。文創集團也可以借助其平臺優勢進行市場調研，及時了解文化市場最新動向，了解文化消費者最新需求，并將之反饋給各個文創園的企業，促使文化企業之間的合作以及“按需定產”，增加企業的對外銷售收入。另一方面，規模經濟尋求的是將生產要素組合后的邊際成本遞減效應，文創集團整合長沙市所有的文創園實行統一管理，可以裁撤不必要的文創園機構和管理人員，打通園區管理預算項目開支，降低文創園整體管理成本。文創集團也可以匯總園區企業的原材料等需求信息，實行統一采購和分配，降低園區企業的采購成本。

三是加強文創園之間的信息互換。由文創集團整合后的文創園打破了原有的分散化經營模式，在信息溝通和交流方面更加便捷。同時集團的文創園管理部可以不定時舉辦園區企業交流會，并聘請文化行業的專家學者參會為產業發展出謀劃策，增加園區企業的學習機會，幫助中小企業成長。文創集團也可以利用平臺影響力舉辦品牌文化活動或者社群活動，在推廣園區企業品牌的同時吸引更多的文化消費者。

如圖2所示，在整合盈利模式下，首先是由租賃業務科等五個科室組成的集團業務部與園區管理平臺建設部之間加強信息交流。業務部根據平臺建設部提供的園區業務需求信息統一供給，取締原有分散化管理模式下的各文創園獨立供給方式，通過裁撤機構、減少人員降低管理成本和人工費用，打通園區企業之間的供需信息渠道，提高集團整體的資產利用效率。其次是園區管理平臺建設部按照文化企業類型建設的不同管理平臺打破地理位置的限制，在為不同地域文創園內的不同類型企業提供服務的同時整合企業供需信息，如a平臺針對A、B、C文創園a類企業提供服務、整合信息，a、b、c業務平臺只負責園區企業業務方面的服務和管理，企業的日常管理還由各文創園負責。最后是市場部以集團名義對外承接文旅等大型業務，而后將業務按照不同企業類型進行分拆并分別交由不同類型企業來完成，通過分工協作及相互學習促進園區企業協同發展。

（二）服務平臺盈利模式整合設計

盈利模式的整合是集團資源重組的過程，集團的某項業務通常涉及各方面的資源，一般情況下是以一項業務為中心形成“主資源+附屬資源”模式，圍繞該項業務可以讓擁有不同資源的主體都參與其中并獲利，同時集團整體獲得更多的整體效益即產生“1+1>2”的效果。一般情況下，輕資產模式運營的公司因資源重組較便捷而更看重盈利模式的整合，公司更多的是諸如專利技術、企業品牌、管理制度等無形資產，這有利于其根據自身業務和市場情況做出迅速反應，整合有效資源甚至完成混合并購，以最少的成本投入完成最大的經濟產出。

文創集團作為“平臺之平臺”，可以看作是輕資產運營公司，其將文創園內的企業重分類后，不僅便于日常管理，而且能統籌利用各類型企業的優勢資源，利用各服務平臺實現園內企業盈利模式的整合。以文創集團市場部承接一項文旅業務為例，可以將該項業務分配給三種類型企業分工完成以實現協同發展。

如圖2所示，文創集團市場部借助集團優勢承接一項橘子洲旅游業務，再將該項業務拆分為三部分：旅游研學類企業借助“文化+文旅研學”平臺負責旅游團隊的接洽事宜，包括行程安排、酒店預訂、門票購買等業務，借此取得代理收入;文化制作類企業借助“文化+內容制作”平臺負責旅游景點的廣告制作和宣傳、旅游團隊的視頻拍攝和剪輯、旅游過程的跟蹤報道等業務，借此取得文化制作收入;產品制造類企業借助“文化+產品制造”平臺負責橘子洲相關工藝品、紀念品的制作，并在旅游業務中推薦給旅游團購買，借此取得產品銷售收入。

（三）集團平臺盈利模式整合設計

文創園建設的初衷在于利用文化要素實現經濟增長，達到文創園、企業和消費者三方共贏的目的，這就要求文創園在三者之中必須有一個清晰的定位，即文創園平臺不僅僅為企業提供服務，同時也要在服務過程中實現盈利。分散化管理模式下的文創園盈利模式主要是園區場地租賃、提供物業服務、獲取政府補助等，而整合后的文創園將通過集團這個“平臺之平臺”整體對園區企業提供服務和業務，降低服務成本，提高服務效率，增加業務收入[ 2 ]。

園區管理平臺建設部整合各文創園區企業的業務需求信息并將之反饋給集團業務部，集團業務部根據企業業務需求進行供給：租賃業務科針對中小企業購買一批因資金等不具備購買能力的資產并將之租賃賺取租金收入，或者針對園內企業通用但不頻繁使用的資產進行統一采購并根據企業的使用需求統一分配使用時間，獲取租金收入的同時提高長沙文創園整體的資產利用效率;咨詢業務科針對園區內中小企業提供購買服務，比如代理記賬服務、營業執照辦理服務等，或者針對園區內企業提供咨詢業務，比如稅務咨詢服務、法律咨詢服務等;擔保業務科針對園區中小企業尤其是初創期企業融資難、融資貴問題提供融資擔保業務，利用集團平臺優勢承擔文創園的孵化器功能，按照貸款金額大小收取擔保費用，但在遴選企業時應評估擔保企業的風險;投資業務科根據遴選企業風險不同提供兩種業務，分別是股權投資和項目投資，針對想利用股權融資且風險較小的企業，投資業務科可以通過入股方式分享入園企業股權但不干涉其日常經營活動，在入股企業從文創園離開時，集團再將持有的股權轉讓給原企業，實現股權投資增值收益，針對風險較大但項目較好的企業，投資業務科可以選擇項目投資，與簽約企業共同研發、生產創新性產品并共享市場化后的收益，項目投資相較于股權投資的優勢在于可以及時止損;采購業務科針對園區企業共需的原材料、辦公用品等統一采購，降低園區企業整體采購成本。

四、新盈利模式在資本市場對標企業發展的經驗借鑒

2017年9月13日，貴州黃果樹智慧旅游股份有限公司（證券簡稱智慧旅游，股票代碼872160）成功掛牌新三板，是國內首家“大旅游、大數據、大生態”一體化建設的新三板掛牌企業。智慧旅游既是一家立足于電商服務的平臺企業，也是一家安順市人民政府控制的國有企業，還是一家為貴州省分散化景區景點提供旅游產品組合設計服務的企業，這三方面與文創集團具有相似之處，文創集團在走向資本市場的過程中可以借鑒智慧旅游掛牌新三板的經驗[ 3 ]。

（一）利用國資完成文創園并購重組

文化是社會意識形態的凝聚表現，對社會與經濟發展起著導向作用，文化產業的特殊性要求其發展必須在政府、社會與企業的協同發力中實現經濟效益與社會效益的統一。政府在其中扮演的角色是文化政策的制定者、社會資源流向的引導者、文化環境的營造者，作為宏觀管控者，政府政策的制定與資源的傾斜是文化產業發展的重要推動力。

一方面，長沙市文創園發展較好，無論是入園企業數量還是文化產業增加值都位于全省前列。文創集團發揮其國企優勢聯合長沙市國資委，以麓谷文創園為核心利用國有資本并購長沙市其他文創園，詳見表5。同時文創集團作為長沙市國資委管理下的國有公司，在財政補助、土地資源、工商登記、稅收優惠等方面爭取資源傾斜。另一方面，要用好、用足中央及地方已出臺的文化類政策，在轉型過程中盡量向政策靠攏，爭取政策所涉及的資源支持。

（二）響應政府號召爭取政策支持

貴州省擁有豐富的旅游資源，作為智慧旅游的實際控制人，安順市政府高度重視旅游工作的開展，始終堅持把旅游業放在經濟社會發展的重要位置，全面深化旅游體制機制改革，重點推進具有帶動性、引領性、示范性的大型旅游企業上市，取得了旅游業改革階段性成果，實現了旅游業發展“井噴式”增長。智慧旅游在發展過程中也得到了政府政策及資源支持，詳見表6及表7。

從智慧旅游2017年補助項目中可以看到有市政府關于新三板上市的40萬元獎勵款，這表明政府重視旅游類企業的發展，支持旅游類企業做大做強以及上市。尤其在2019年以科創板注冊制改革統籌推進創業板和新三板注冊制改革的背景下，平臺公司通過達到新三板上市條件完成上市對公司未來的發展有巨大的催化作用。以新三板為例，根據全國股轉公司2013年公布的《全國中小企業股份轉讓系統業務規則（試行）》，股份有限公司申請股票在全國股份轉讓系統掛牌，不受股東所有制性質的限制，不限于高新技術企業，應當符合下列條件：

（1）依法設立且存續滿兩年。有限責任公司按原賬面凈資產值折股整體變更為股份有限公司的，存續時間可以從有限責任公司成立之日起計算。

（2）業務明確，具有持續經營能力。

（3）公司治理機制健全，合法規范經營。

（4）股權明晰，股票發行和轉讓行為合法合規。

（5）主辦券商推薦并持續督導。

（6）全國股份轉讓系統公司要求的其他條件。

（三）結合行業趨勢創新商業模式

智慧旅游將旅游產業與大數據結合，自主探索“旅游目的地運營+文化+互聯網+大數據”的經營模式，緊跟時代發展方向，構建“全域旅游+大數據”的企業生態圈，通過“景區+文化+技術”的創新合作模式，打造目的地旅游產品創新、服務、營銷推廣的一站式旅游平臺，也是中國首個目的地平臺。

根據其年報資料，智慧旅游已形成由采購模式、生產模式、營銷模式組成的特色商業模式。采購模式的目標是將自身平臺覆蓋貴州全域旅游元素，為貴州本地的所有景區提供旅游產品展現和組合設計服務;生產模式主要是對已有的旅游要素進行設計和包裝，進而為消費者提供服務;營銷模式是將智慧旅游商業模式向本地區其他景區推薦并最終完成覆蓋。董事長張目透露，智慧旅游會在未來幾年與全國旅游目的地、OTA和微商平臺開展合作，為旅游目的地提供產品開發與運營、營銷推廣、渠道建設、智慧旅游運營和旅游大數據服務等一體化解決方案，真正實現推動中國目的地旅游產業升級[ 4 ]。

五、傳統傳媒集團轉型以及走向資本市場的建議

（一）政府投資完成三重平臺搭建

第一重平臺是文創集團平臺即“平臺之平臺”，承擔文創園的監督與評價職能。文創園建設的初衷是培育和集聚文化企業，通過文化要素發展文化經濟，對一些打著文創園的幌子“跑馬圈地”做二手房東的不良現象必須予以整頓。文創集團作為國資委監管下的國有企業平臺，可以在這個過程中擔任政府與文創園之間的媒介，負責評價文創園的發展是否符合文化產業的定位，對不合規的文創園予以整改，甚至摘牌。

第二重平臺是文創園平臺，提供園區企業的日常管理服務。由于行政區域的劃分和文創園的建設現狀，將所有的文化企業集聚在一個產業園內的想法暫時無法實現，那么各文創園就必須根據“就近原則”與文化類企業簽訂入駐協議。文化企業入園后，由文創園平臺為其提供物業、安保等日常管理服務。

第三重平臺是業務服務平臺，負責園區企業的業務服務。集團業務部門通過園區管理部針對不同類型的文化企業搭建平臺、提供特色服務，見圖2，通過各個服務平臺打破文創園企業之間的地域限制，提供更集約、更高效的文創園企業管理模式。

（二）政府提供政策支持與資源傾斜

文化產業的發展離不開政府支持，湖南省在實現文化強省目標的過程中需要重點扶持前景較好的文化產業項目，包括政策扶持與資源扶持。文創集團是在傳統媒體行業尋求轉型的背景下成立的，若其組建與運營獲得成功，則具有代表性與借鑒性，當屬新時代文化背景下創新性文化產業類型之一，省、市政府可給予重點扶持。

一方面，政府應出臺一系列利好政策，助力文創集團對長沙市乃至長株潭地區其他文創園的整合，如政府授予文創集團承擔部分政府職能資格、組織部出臺對文創集團領導層的人事任命等。另一方面，政府應有一定程度的資源傾斜，在土地、稅收及工商等方面給予優惠，如文創集團作為政府扶持的文化類初創企業，企業用地可由當地政府根據《劃撥土地使用權管理暫行辦法》直接劃撥給集團，在增值稅、企業所得稅方面也給予稅收返還優惠，文創集團在享受優惠的同時多承擔文化宣傳等社會職能及社會責任。

（三）積極探索文創集團未來商業模式

轉型后的文創集團應該充分利用長沙市的經濟資源優勢、文化資源優勢、消費者資源優勢以及高校資源優勢，定位于文化強省目標，結合湖南省文化產業發展戰略，根據文化產業未來發展趨勢自主探索商業模式。文創集團的核心在于“平臺之平臺”，其商業模式的本質在于“平臺管理模式”，既要做好長沙市文創園的整合工作，又要做好整合后的文創園運營工作。

文創集團未來發展模式可以與大數據結合，探索“文創園+大數據”的道路，形成具有特色的商業模式。在采購模式方面，利用大數據平臺匯總文創園采購信息，并通過集團職能部門統一完成采購，降低園區企業的成本，做一個文創園平臺的“供應商”;在生產模式方面，利用大數據平臺整理文化市場信息、了解文化消費者需求等，并將處理過的信息反饋給各個文創園，做一個文創園平臺的“服務商”;在銷售模式方面，集團通過設立投資部等職能部門，完成對園區企業的投資、咨詢、擔保等業務，做一個文創園平臺的“消費者”。

【參考文獻】

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