我的字典里沒有性價比

汪宗白

今年72歲的詹姆斯·戴森對被稱為“家電業(yè)的喬布斯”感到介意，這位坐擁138億美元身家的英倫首富常說：“喬布斯先生是企業(yè)家，而我本人是工程師、發(fā)明家，性質(zhì)上是不同的。”

不過，按照熊彼特對企業(yè)家的定義——企業(yè)家的職能就是創(chuàng)新，那么毫無疑問，“企業(yè)家”三個字，戴森是逃不掉的。他這樣說，似乎在強調(diào)他思維的產(chǎn)品導(dǎo)向，而非市場導(dǎo)向，盡管喬布斯也認(rèn)為，優(yōu)秀的企業(yè)不會去問消費者想要什么，而應(yīng)去創(chuàng)造那些消費者需要但表達不出來的需求。

等到瓜熟蒂落

1978年，時年31歲的戴森與吸塵器杠上了。戴森發(fā)現(xiàn)將舊式胡佛牌真空吸塵器的集塵袋洗凈換上后，吸塵器的吸力大減，必須要更換新袋才能工作。原因是當(dāng)臟物充滿集塵袋后，很容易把進氣孔堵住，而當(dāng)時50個集塵袋的價格就可以買一臺新的吸塵器。

他要研制一款不需要集塵袋的吸塵器，于是便卷入了類似堂吉訶德與風(fēng)車的對抗之中。在付出五年時間，并經(jīng)歷5126次失敗后，戴森終于做出了令自己滿意的樣機，這臺非常具有后現(xiàn)代感的粉紅色產(chǎn)品被命名為“G-Force”。然而，現(xiàn)實卻是盡管“G-Force”在1983年登上了設(shè)計雜志的封面，卻沒有一個投資人看好這個產(chǎn)品。

勞埃德銀行一位經(jīng)理在與妻子聊天時，提到有一款不用集塵袋的吸塵器，而且能直接看到機器里的灰塵。他妻子表示，那真是太好了，這讓銀行經(jīng)理感到意外，畢竟在印象中，人不太喜歡直接看到臟物。四面碰壁的戴森終于從這家銀行得到50萬英鎊的貸款，并抵押了房產(chǎn)。

靠這筆錢，戴森生產(chǎn)出了一些吸塵器，但沒有被當(dāng)時的本土市場接受。1985年，戴森攜帶G-Force前往日本，卻在這個以精益制造為卷標(biāo)的國家大獲成功，并得到了1991年日本國際設(shè)計博覽會獎。這款當(dāng)時售價高達2000美元的吸塵器成為日本富裕家庭自我標(biāo)榜的標(biāo)志。

有了日本市場上獲得的收入，詹姆斯·戴森決定在英國制造一款以自己名字命名的新機型。1993年6月，他在離家不遠的科茨沃爾德建立了研究中心和工廠，并成功開發(fā)了一臺可以吸除像雪茄煙塵大小的微小顆粒的機器。這臺機器便是DC01，首個可以提供持久吸力的吸塵器。

超越性價比

戴森吸塵器終于在包括英國在內(nèi)的歐洲國家市場獲得消費者青睞，戴森不僅成了英倫首富和英國最大的地主，并在獲得爵士頭銜時，還從女王那里得知英國王室也是他的用戶。盡管如此，如今英國市場只占戴森電器收入的4%，海外市場尤其是亞洲市場才是戴森的“血庫”。這些年，戴森把生產(chǎn)基地設(shè)在馬來西亞，今年初，戴森將公司總部搬到了新加坡。

在歐洲市場站穩(wěn)腳跟后，21世紀(jì)初，戴森來到美國，在電視上介紹自己的產(chǎn)品，這類電視購物通常都類似脫口秀表演，然而戴森卻在電視上講起了導(dǎo)致自己5126次失敗的那些研發(fā)故事，看似枯燥的講述卻意外使得戴森和他的吸塵器在北美走紅。在公司內(nèi)部，詹姆斯·戴森始終要求員工們“用工程師的思維來思考”。“我們雇用工程師們，然后在實踐中教會他們設(shè)計。設(shè)計并不是第一步的，技術(shù)才是。有了技術(shù)我們才會追求好的設(shè)計，”戴森說道，“我們首先想做出功能優(yōu)秀的產(chǎn)品，然后再根據(jù)產(chǎn)品的功能進行設(shè)計。”把工程師培養(yǎng)成設(shè)計師，這是戴森的妙筆。

盡管早在2006年，戴森就在南京建立了一家生產(chǎn)干手器的工廠，而其正式進入中國市場當(dāng)從2012年算起。這家公司6年來在中國市場的表現(xiàn)同樣讓人驚訝。2018年，中國吸塵器零售市場份額中，戴森占比60.97%。戴森的店中店在全球有3000多家，在中國就有710家，占到了幾乎25%，而官方體驗店的數(shù)量也占到全球總量的1/3。

去年戴森推出的一款卷發(fā)棒更是以話題刷屏，并成為都市女性展示生活質(zhì)量的道具，一度在電商平臺賣到斷貨，并引發(fā)了美發(fā)業(yè)界的“恐慌”。

東西都是意義的附屬品

戴森產(chǎn)品給人的第一印象是貴，掃地機器人6000多元，風(fēng)扇4000多元，吸塵器、吹風(fēng)機、卷發(fā)棒3000多元。在被問到“為什么同樣的產(chǎn)品戴森會貴10倍”時，戴森想了想說：“你覺得一個讓你欲罷不能的痛點值多少錢？”

一般而言，顛覆性創(chuàng)新是以滿足產(chǎn)品的基本功能開始，從低端市場切入，進而顛覆整個市場。這也是管理學(xué)家克里斯滕森風(fēng)靡至今的觀點，然而戴森的產(chǎn)品卻打破了這一習(xí)慣性思維，它們借著一個個地區(qū)市場消費升級的契機，席卷了那里的中產(chǎn)階級。

戴森說：“我想，我如果能成功地解決一個大家都能忍受的產(chǎn)品痛點，是個很有成就感的事。”不過，在戴森眼里的痛點，在同行眼里常常只是亮點。為了解決他認(rèn)為的痛點，戴森采用了高價售賣產(chǎn)品以支持巨額研發(fā)投入的做法。戴森公司全球CEO Max Conze在2017年接受采訪時表示，這家公司每周在研發(fā)上需要投入700萬英鎊，相當(dāng)于每年3.65億英鎊，約合人民幣32億元。

很多業(yè)內(nèi)人士表示戴森產(chǎn)品設(shè)計不錯，營銷能力更強，其實性價比并不高，然而，他們卻刻意忽略了戴森在研發(fā)上下的血本。他們也不太相信人們愿意為更好的體驗支付數(shù)倍價格。然而更好的體驗?zāi)軌虍a(chǎn)生意義感，人們?yōu)榱艘饬x感一擲千金并不難理解，換個角度來說，世界上所有的東西都是意義的附屬品。

比如，就傳統(tǒng)的吹風(fēng)機而言，因空氣流速慢，為了盡快干發(fā)，就必須在吹風(fēng)機內(nèi)部添加電阻絲加熱空氣，一般氣流溫度最高能到150度，這不光帶來噪音，更會對發(fā)質(zhì)產(chǎn)生不可逆的影響。在戴森看來，只要解決好傷發(fā)質(zhì)和有噪音這兩個痛點，價格對消費者來說一定不是問題。

想不傷發(fā)質(zhì)，提高空氣流速，適當(dāng)降低空氣溫度也能達到快速干發(fā)的效果。團隊終于形成現(xiàn)在中空的設(shè)計，能讓出口風(fēng)速加速3倍且不傷發(fā)質(zhì)。靜音，成為整個團隊最后面臨的難題，幾百次嘗試后他們都沒有解決這個問題。

有工程師向戴森請示，是否放棄這個特性，先推出產(chǎn)品。戴森不同意，他認(rèn)為要是不能拿出一個劃時代的產(chǎn)品，“我寧愿把設(shè)計扔進垃圾堆”。后來，研發(fā)團隊從蝙蝠的次聲波中找到靈感：馬達轉(zhuǎn)速不能下降，那一定會有聲音，然而如果轉(zhuǎn)速提高到一定階段，聲音頻率肯定會到達人類聽不見的高頻區(qū)間。

為了解決這些問題，最終研發(fā)團隊設(shè)計制造了一個僅重49克、直徑27毫米、有13個葉片、轉(zhuǎn)速高達每分鐘11萬次的第九代數(shù)碼空氣動力馬達。在四年時間內(nèi)103名工程師一共設(shè)計了超過600個原型機，整體研發(fā)費用近5000萬英鎊后，戴森的網(wǎng)紅吹風(fēng)機誕生。

不僅如此，在發(fā)明吸塵器的同時，戴森無意中敲開了其中一扇隱秘的門，即發(fā)動機技術(shù)。

摘自《中歐商業(yè)評論》