他高舉六西格瑪旗幟推動(dòng)變革
——“全球第一CEO”杰克·韋爾奇與上海質(zhì)量管理

◆西土瓦 / 文

北京時(shí)間3月2日晚間，據(jù)CNBC等多家媒體報(bào)道，通用電氣（General Electric，簡(jiǎn)稱GE）前董事長(zhǎng)、CEO杰克·韋爾奇于美國(guó)東部時(shí)間周一去世，享年84歲。

杰克·韋爾奇被譽(yù)為“全球第一CEO”。他的溘然長(zhǎng)逝，令人痛惜。微信朋友圈中一片嘆息聲：原海立集團(tuán)老總沈建芳贊其為“企業(yè)家的楷模”。在美國(guó)的中國(guó)質(zhì)量管理之父劉源張之女劉明說：“廣播里傳來了杰克·韋爾奇去世的消息，很是吃驚！84歲，太年輕！我2001年重返學(xué)校攻讀管理學(xué)時(shí)，教材中有不少GE的案例。后來的幾年，我如饑似渴地讀著每期他和夫人一起開設(shè)的專欄……”

杰克·韋爾奇是鐵路售票員的兒子，后來成為通用電氣的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。在他領(lǐng)導(dǎo)的20年間，GE的資本增長(zhǎng)30多倍，達(dá)到了4500億美元，排名從世界第10提升到第1。沃倫·巴菲特稱其為管理界的“老虎伍茲”。

由于成功破除官僚主義的自滿，韋爾奇同時(shí)獲得了兩個(gè)稱號(hào)：“世紀(jì)經(jīng)理人”和“中子杰克”（推行“末尾淘汰制”），后來人們還叫他“六西格瑪杰克”、“電子商務(wù)杰克”。

1960年加入通用電氣的杰克·韋爾奇，于1981年成為公司董事兼CEO。那年他45歲，為GE歷史上最年輕的CEO。甫一上任，就領(lǐng)略了官僚主義的“厲害”。他抨擊官僚主義，開啟了大刀闊斧的改革。從內(nèi)部管理體制開始，精簡(jiǎn)層次，撤換人員，吸引最優(yōu)秀的人才。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工。”他還自創(chuàng)了“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須馬上走人。

幾年間，杰克·韋爾奇砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門。與此同時(shí)，他買賣了許多企業(yè)，將這家工業(yè)巨頭擴(kuò)展到了金融服務(wù)和咨詢領(lǐng)域，將一個(gè)低沉的工業(yè)集團(tuán)變身成為朝氣蓬勃的綜合性企業(yè)，創(chuàng)造了一種更具企業(yè)家精神的創(chuàng)新文化。

杰克·韋爾奇是公司效率的倡導(dǎo)者。他推行的六西格瑪（6Sigma）、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。這位銳意改革的管理奇才開創(chuàng)的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，推行的扁平化、無邊界的管理模式，對(duì)人的熱情關(guān)注及非正式的、平等交流的風(fēng)格，讓龐大、成熟企業(yè)擺脫金字塔式的官僚體制，走上靈活主動(dòng)、不拘一格的道路。他的思路培養(yǎng)了新一代商業(yè)領(lǐng)袖，他們后來相繼執(zhí)掌波音、Home Depot等公司。

他高舉六西格瑪旗幟推動(dòng)公司變革，也成為了改革開放時(shí)代中國(guó)企業(yè)的楷模。據(jù)說張瑞敏、柳傳志都是他的粉絲。當(dāng)年他在中國(guó)非常火，1999年9月他來上海參加美國(guó)《財(cái)富》年會(huì)，我們記者也是爭(zhēng)相采訪他。他1米70多點(diǎn)的個(gè)子，自信、熱情，樂意接受采訪，還簽名贈(zèng)送了一本《杰克·韋爾奇自傳》給記者。

在這本書中，有一節(jié)專門說到他是怎么迷上六西格瑪?shù)摹！八麄冏C明，如果GE的運(yùn)作為三西格瑪、四西格瑪，那么該質(zhì)量水平上升到六西格瑪時(shí)節(jié)省的開支為70億至100億美元之間。”這令他大為驚嘆，“這可是筆大數(shù)目，等于銷售收入的10%～15%。”

隨后他又洞察到：“從大的方面來說，六西格瑪是關(guān)于質(zhì)量控制和統(tǒng)計(jì)數(shù)字的。看起來是這樣——卻又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。最終，它通過提供對(duì)付難題的方法，能夠驅(qū)使領(lǐng)導(dǎo)層把工作做得更好。”

最終，杰克·韋爾奇認(rèn)識(shí)到：“質(zhì)量問題可以真正地使GE從了不起的公司之一上升到全球商界最了不起的公司。”

六西格瑪最初的含義建立在統(tǒng)計(jì)學(xué)中最常見的正態(tài)分布基礎(chǔ)上，它考慮了1.5倍的漂移，這樣，落在六西格瑪外的概率只有百萬分之三點(diǎn)四（3.4ppm），即一百萬次出差錯(cuò)的機(jī)會(huì)中，只有3.4次發(fā)生的可能。

“你們說到了，我們做到了。”這是杰克·韋爾奇廣為人知的名言。這不是他狂妄，拿他自己的話來說，就是“我們一旦啟動(dòng)，就會(huì)不遺余力”。

在推行六西格瑪管理上，就是這樣。因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到“質(zhì)量問題可以真正地使GE從了不起的公司之一上升到全球商界最了不起的公司”，他便付諸行動(dòng)了。

第一個(gè)動(dòng)作，就是任命對(duì)六西格瑪狂熱的加里·雷納為六西格瑪終身負(fù)責(zé)人。接著，請(qǐng)前摩托羅拉經(jīng)理米克爾·哈里過來，對(duì)GE年度公司官員會(huì)議的170名企業(yè)高層宣講六西格瑪，率先為“高層”洗腦。

1996年1月，GE正式啟動(dòng)六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃。不吝巨資，培養(yǎng)綠帶、黑帶，在全公司燃起了六西格瑪之火。從制造業(yè)的六西格瑪，到服務(wù)業(yè)的六西格瑪，GE一路高歌猛進(jìn)。到1996年年底，便有3000個(gè)六西格瑪項(xiàng)目。到1997年年底，再翻了一倍，達(dá)到了6000個(gè)項(xiàng)目。此時(shí)，六西格瑪已經(jīng)推進(jìn)到GE的每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

與9 9%合格率相比，99.99966%的六西格瑪水準(zhǔn)堪稱完美。要達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，靠事后檢驗(yàn)、持續(xù)改進(jìn)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須從預(yù)防開始，讓過程沒有波動(dòng)，實(shí)際上就是做到“第一次就把事情做對(duì)”。

“你們說到了，我們做到了。”

杰克·韋爾奇在他的《杰克·韋爾奇自傳》中，用事實(shí)說話：

“到1996年年末，震動(dòng)減少了300%，問題得到了解決。從那以后，在每天超過210個(gè)運(yùn)行機(jī)組中，沒有一臺(tái)遭受計(jì)劃外拆除的命運(yùn)——比六西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)還要高。解決了這個(gè)問題，我們?cè)谛录夹g(shù)燃?xì)鉁u輪機(jī)市場(chǎng)就占到了領(lǐng)先地位，且正好趕上90年代末期的能源需求熱。由此，GE獲得了新型發(fā)電廠全球市場(chǎng)的主要份額。”

“在過去的三年里，醫(yī)藥系統(tǒng)共啟動(dòng)了22種運(yùn)用六西格瑪程序的產(chǎn)品。2001年，醫(yī)藥系統(tǒng)的全部收入中，51%來自六西格瑪設(shè)計(jì)。”

GE的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，也從1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。

更深刻的是杰克·韋爾奇對(duì)六西格瑪?shù)亩床欤骸傲鞲瘳數(shù)暮诵氖菍⒐緩睦锏酵夥瓊€(gè)個(gè)兒，讓公司將重點(diǎn)向外放到客戶身上。”

“客戶能夠看見、感覺到我們所作的一切”，因?yàn)椤傲鞲瘳斒且环N全球通用的語言”“總體來說，六西格瑪正在從根本上改變公司的文化”。

毫無疑問，杰克·韋爾奇是當(dāng)年的“網(wǎng)紅”，他高舉六西格瑪旗幟推動(dòng)公司變革，成為全球的楷模、中國(guó)企業(yè)的楷模，也深刻地影響了上海。1999年，時(shí)任國(guó)務(wù)院總理的朱镕基訪美時(shí)對(duì)韋爾奇提到，中國(guó)非常需要高級(jí)企業(yè)管理人員，問他能否為此做些事情。此后一年，通用電氣專門為中國(guó)高級(jí)經(jīng)理人開設(shè)了學(xué)習(xí)班，首批18位中國(guó)企業(yè)家到通用電氣接受培訓(xùn)。

上海是我國(guó)最早推行六西格瑪?shù)牡貐^(qū)，主要原因有三：一是“質(zhì)量是上海的生命”，上海歷屆領(lǐng)導(dǎo)都重視質(zhì)量，上海企業(yè)以“質(zhì)量領(lǐng)先”為榮，上海市民講究質(zhì)量；二是作為經(jīng)濟(jì)中心的上海，有著杰克·韋爾奇的影響及世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)在滬推行六西格瑪?shù)耐寥溃蝗怯幸粨軇?wù)實(shí)的、熱心“與世界接軌”的質(zhì)量管理界人士，善于從西方引進(jìn)、消化、吸收先進(jìn)質(zhì)量管理，并推行到企業(yè)，助力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升。

上海市原副市長(zhǎng)周太彤與蘇比爾·喬杜里

“上海市質(zhì)協(xié)大事記”就有記載：1998年5月，上海市質(zhì)協(xié)參加美國(guó)質(zhì)量改進(jìn)大會(huì)，期間拜訪了朱蘭博士，并與朱蘭質(zhì)量研究院院長(zhǎng)高弗雷教授（當(dāng)時(shí)任美國(guó)六西格瑪論壇主席）就六西格瑪管理等，進(jìn)行了交流與討論，率先學(xué)習(xí)、跟蹤和研究六西格瑪理論。回到上海后，上海市質(zhì)協(xié)先后舉辦了110期六西格瑪管理專題培訓(xùn)班，并于2002年編寫出版了國(guó)內(nèi)第一套六西格瑪管理系列叢書，成為上海企業(yè)六西格瑪培訓(xùn)的本土化好教材，培養(yǎng)了一大批黑帶、綠帶等專業(yè)人才。

至今，上海連續(xù)3年、每年舉辦一屆“上海國(guó)際工博會(huì)六西格瑪成果展示論壇”還為人津津樂道。

2002年第一屆六西格瑪成果展示論壇，通用電氣、摩托羅拉、寶鋼、上汽等200多家企業(yè)參加，《解放日?qǐng)?bào)》在經(jīng)濟(jì)新聞版頭條位置發(fā)表了重頭文章《六西格瑪來了》。

2003年第二屆六西格瑪成果展示論壇，與第一屆全國(guó)六西格瑪大會(huì)合并舉行，吸引了全國(guó)企業(yè)來滬交流、推廣六西格瑪，進(jìn)一步擴(kuò)大了影響力。

2004年第三屆六西格瑪成果展示論壇，表彰了“2004年上海市六西格瑪管理優(yōu)秀組織獎(jiǎng)”8家企業(yè)，僅8家企業(yè)的37個(gè)獲獎(jiǎng)優(yōu)秀六西格瑪項(xiàng)目，其經(jīng)濟(jì)收益就達(dá)到了8.46億元。

事實(shí)上，2004年的上海，推行六西格瑪已經(jīng)成了氣候，如2004年的上海市質(zhì)量工作會(huì)議就提出“上海要培育一批六西格瑪管理排頭兵企業(yè)”的要求。上海的媒體也大力宣傳六西格瑪，《解放日?qǐng)?bào)》在其解放論壇位置刊登了《向“六西格瑪”進(jìn)軍》的重要文章。

2004年的那屆論壇，被稱為小“杰克·韋爾奇”的蘇比爾·喬杜里也來了。這位被美國(guó)《質(zhì)量進(jìn)展》評(píng)為“21世紀(jì)質(zhì)量代言人”的人物到上海后發(fā)現(xiàn)，上海制造業(yè)已能嫻熟運(yùn)用六西格瑪，不需要宣講六西格瑪?shù)腁BC了，于是他馬上在演講中增加了最新的“服務(wù)六西格瑪”內(nèi)容……六西格瑪在上海的風(fēng)生水起，連分管質(zhì)量管理、時(shí)任市質(zhì)量技監(jiān)局副局長(zhǎng)、市質(zhì)協(xié)會(huì)長(zhǎng)的唐曉芬，也被戲稱為“六西格瑪局長(zhǎng)”。

六西格瑪基于風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)調(diào)預(yù)防的思維，改變了過去事后發(fā)現(xiàn)問題再采取措施的習(xí)慣做法，對(duì)提升質(zhì)量、減少損失、激勵(lì)員工、養(yǎng)成正確做事的習(xí)慣，有著十分顯著的作用。“全球第一CEO”杰克·韋爾奇給我們帶來的六西格瑪風(fēng)暴，與其說是經(jīng)濟(jì)效益上的，不如說是文化理念上的。

杰克·韋爾奇后來寫的《商業(yè)的本質(zhì)》《贏》等著作，上至CEO、下至餐館老板，幾乎人手一本，是很多商學(xué)院課程的必讀書。

2001年杰克·韋爾奇卸任CEO，在他的告別演講中，把六西格瑪譽(yù)為“能左右局勢(shì)的工具”。那次演講，他言簡(jiǎn)意賅地提煉了一生的10點(diǎn)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。讓我們?cè)诖酥販亍?/p>

多次再版的國(guó)內(nèi)第一套六西格瑪管理系列叢書

1.誠(chéng)信不僅僅是守法

首先，誠(chéng)信。公司以及所有員工的核心價(jià)值觀是誠(chéng)信。有人問過我最擔(dān)心公司的什么事，什么會(huì)讓我夜不能寐？我擔(dān)心的不是我們的業(yè)務(wù)，而是有人會(huì)做出違法的蠢事，玷污了公司的聲譽(yù)，并且毀了自己的前途和家人的幸福。

我們要永遠(yuǎn)用心保持這一價(jià)值觀，絕不讓公司里任何一個(gè)你的下屬，懷疑你在價(jià)值觀上的立場(chǎng)，這點(diǎn)無論怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。

但誠(chéng)信可不僅僅是守法而已，這是必須永遠(yuǎn)指引我們的價(jià)值觀。我們要做正確的事，而不僅是合法的事。你的員工在你手下工作，在他們職業(yè)生活的每一方面，你都必須以自己的誠(chéng)信行事，你絕不能讓他們失望。

2.變革不是壞事

第二點(diǎn)，變革。對(duì)于你們，關(guān)鍵的一點(diǎn)是，要一直認(rèn)為變革是好事，別因?yàn)閾?dān)憂自己不能掌控一切而夜不能寐。變革不是壞事，有了變革，每一刻都有新的機(jī)會(huì)。變革不是危機(jī)，你們要跨越變革，顯示你們的領(lǐng)導(dǎo)力，讓你的組織不至于在它面前陷入癱瘓。

變革有可能會(huì)讓組織里人心惶惶，要勇敢做出變革，并且享受這些激動(dòng)人心的事件。我認(rèn)為這將轉(zhuǎn)換為一個(gè)公司的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，要好好把握它。

3.顧客導(dǎo)向精神是偉大企業(yè)的特征

第三點(diǎn)，顧客。這是我們公司發(fā)家的開始，大型企業(yè)往往把時(shí)間都花在內(nèi)耗上了。我認(rèn)為有兩點(diǎn)能把通用電氣的顧客導(dǎo)向和滿意度推向新高：第一點(diǎn)是顧客服務(wù)的跨度，這是將所有一切聯(lián)系起來的首要大事，從工廠到顧客手里，從接到訂單或貨物出庫；其次是我們的新董事長(zhǎng)，他真的是位以顧客為中心的領(lǐng)導(dǎo)人，這價(jià)值觀奔涌在他的血液里，我相信他會(huì)在全公司上下將這一價(jià)值觀貫徹到前所未有的地步。

真正的顧客導(dǎo)向精神是偉大企業(yè)的特征。我們過去在這點(diǎn)上取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但我仍希望看到現(xiàn)在的新領(lǐng)導(dǎo)班子能取得革命性的巨大進(jìn)步，能真正理解顧客的需求。

4.利用好大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)

第四點(diǎn)，是組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)。你們要意識(shí)到大企業(yè)有著自己的固有缺陷，但也要利用好我們的規(guī)模。我們每年都要進(jìn)行一百多次兼并，都習(xí)以為常了，要利用好它們。我們要在技術(shù)上下賭注、冒風(fēng)險(xiǎn)，不斷勇敢嘗試，因?yàn)檫@是你們有的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。你們被允許放手嘗試的機(jī)會(huì)，可比那些小企業(yè)多多了。你可以一直不停去出擊，因?yàn)槲覀冇兄薮蟮馁Y源。所以當(dāng)你們做事時(shí)，利用好自己的規(guī)模。

你們要全力拼搏，給小企業(yè)做榜樣，讓每個(gè)員工感到身在其中；要廣泛分發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，不斷慶祝員工取得的成功；要憎惡官僚主義，每天都鄙夷它，而且不要害怕表達(dá)你的憎惡之情，嘲笑那幫官老爺作風(fēng)的人；減少管理層次，嘲笑臃腫的機(jī)構(gòu)設(shè)置，拿它們開玩笑，太多層次會(huì)拖慢效率，隔離開領(lǐng)導(dǎo)和員工。

5.自信是最重要的領(lǐng)導(dǎo)才能

第五點(diǎn)，關(guān)于自信、簡(jiǎn)化以及效率。自信是非常重要的因素。人的自信是通過種種人生經(jīng)驗(yàn)得來的，從能從媽媽的膝蓋上爬起來走路，從學(xué)校、分?jǐn)?shù)，從種種一切得到自信。

你可以培養(yǎng)員工的自信心，我見過毫無自信心的通用電氣員工，通過不斷獲得經(jīng)驗(yàn)變得自信了。但你必須讓員工們有機(jī)會(huì)嘗試，去冒風(fēng)險(xiǎn)，從而取得成功。因?yàn)槊恳淮蝿倮际墙o每一個(gè)人建立自信添磚加瓦。

我們身為領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)職責(zé)，就是要不斷給人注入自信，因?yàn)樽孕诺娜瞬豢苫蛉薄Ｗ孕攀亲钪匾念I(lǐng)導(dǎo)才能，它讓人勇于大膽行動(dòng)，用言簡(jiǎn)意賅的語言交流，而不需要用商業(yè)術(shù)語、復(fù)雜的圖表或冗長(zhǎng)的報(bào)告。這些破圖表里的信息，還沒有針尖上的灰塵多。

自信的人說話簡(jiǎn)潔明了，沒時(shí)間把簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化。當(dāng)今世界變化太快，沒時(shí)間搞復(fù)雜化。在全球信息化的背景下，速度就是一切，自信和簡(jiǎn)明即是速度的關(guān)鍵，需要大膽而直接地行動(dòng)起來。

所以你們的工作是幫助員工建立自信，是不斷要求他們簡(jiǎn)明扼要地思考和行動(dòng)，盡情嘲笑某些滿是商業(yè)內(nèi)容的差勁的商業(yè)報(bào)告。你的工作是不斷地向員工展示速度。

6.如何管理4類經(jīng)理人

第六點(diǎn)，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力。它是建立在誠(chéng)信的基礎(chǔ)之上，但除此之外你們還需要四種力：一是應(yīng)對(duì)快速全球化的精力；二是調(diào)動(dòng)組織積極性的號(hào)召力；三是作出艱難抉擇的魄力；四是貫徹到底的執(zhí)行力，傳達(dá)決策后不讓人失望。這些是衡量員工和你自己的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

在管理他人時(shí)，想想你自己，根據(jù)經(jīng)理人的類型來評(píng)估你的團(tuán)隊(duì)。你們大多數(shù)可能還記得，我們以前講過的4種經(jīng)理人類型。第一類，即認(rèn)同公司價(jià)值觀又有業(yè)績(jī)，給他們升職；第二類，既不認(rèn)同公司價(jià)值觀又沒有業(yè)績(jī)，炒掉；第三類是認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，但還沒有業(yè)績(jī)，再給他們一次機(jī)會(huì)。第四種是你工作中必須小心的，就是那種既不認(rèn)同公司價(jià)值觀，但卻有業(yè)績(jī)的。這類人絕對(duì)不可以出現(xiàn)在這里，這樣的人會(huì)吸干任何組織的活力。無論是學(xué)校、企業(yè)、機(jī)關(guān)以及其他任何地方，到處都有自私的人，業(yè)績(jī)非常好看，以犧牲他人為代價(jià)，自己永遠(yuǎn)排在第一位，總是朝上爬、媚上欺下。

你們都見過并找出了他們，但還有漏網(wǎng)之魚。我們已經(jīng)拿出了顯微鏡，一定要把他們找到，因?yàn)樗麄兪敲總€(gè)機(jī)構(gòu)中的毒瘤，對(duì)他們零容忍，企業(yè)必須把他們徹底清除。

我覺得我們已經(jīng)清理了大部分，但我們必須時(shí)刻保持警惕。你每天都必須緊繃這一根弦，不能有一天懈怠，要睜大眼睛把他們揪出來，絕對(duì)不要放松警惕。

7.能左右局勢(shì)的工具：六西格瑪

第七點(diǎn)，關(guān)于培訓(xùn)。對(duì)于通用電氣這樣的多元化企業(yè)，要進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)更困難。財(cái)務(wù)的培訓(xùn)一直做得不錯(cuò)，現(xiàn)在更有進(jìn)步，財(cái)務(wù)培訓(xùn)人人都需要，所有業(yè)務(wù)都用得上。

管理和審計(jì)部門的培訓(xùn)，是全公司做得最好的。在座很多都是通過這些平臺(tái)成長(zhǎng)的，因?yàn)檫@種培訓(xùn)很重要，這一直是全公司最好的平臺(tái)，并且會(huì)越來越好。克頓維爾管理學(xué)院充滿了活力，人們?cè)谶@里了解我們的企業(yè)，了解領(lǐng)導(dǎo)力，了解自己，建立起一輩子的友誼，這也讓培訓(xùn)更有價(jià)值。

但現(xiàn)在，我們有一個(gè)能左右局勢(shì)的機(jī)會(huì)，我們有一個(gè)面向所有人的培訓(xùn)項(xiàng)目——六西格瑪。我覺得我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了能左右局勢(shì)的工具，我相信通用電氣的下一任CEO會(huì)是一個(gè)黑帶學(xué)員，這是毫無疑問的。

批判性思維和基本技能，每個(gè)部門都要確保部門前20%的人，都接受過2年的黑帶任務(wù)。我覺得三年后，在第三年到第六年間，每個(gè)有潛力的人都要接受黑帶任務(wù)，這樣我們就能建立起像馬克·彼得、蓋瑞·鮑威爾等人一樣的批判性思維。如果他們沒有達(dá)到黑帶標(biāo)準(zhǔn)，就像在管理和審計(jì)部門的培訓(xùn)一樣，那就沒有資格進(jìn)公司。

8.失去最優(yōu)秀的前20%的人才是領(lǐng)導(dǎo)的失敗

第八點(diǎn)，關(guān)于員工。你們的工作就是吸收全球最優(yōu)秀的人才，你們是優(yōu)勢(shì)團(tuán)隊(duì)、最棒的團(tuán)隊(duì)、最受敬仰的團(tuán)隊(duì)的一部分。所以，每天的問題就是，我的手下是最棒的嗎？我的團(tuán)隊(duì)是最棒的嗎？

我們需要集結(jié)全球最棒的團(tuán)隊(duì)，我們有最好的口碑和資源去集結(jié)最棒的人才。貪圖方便省事、隨便雇人的那些人是可恥的，我們只需要最好的人才，那是你作為領(lǐng)導(dǎo)人的義務(wù)。

你一定得熱愛擁抱你最好的手下，并給他們金錢上的獎(jiǎng)勵(lì)，營(yíng)造令人激動(dòng)的、激勵(lì)人心的工作氛圍。

失去最優(yōu)秀的前20%的人才是領(lǐng)導(dǎo)的失敗，留住最差的10%也是一種過錯(cuò)。為什么總需要繼任者來做清理工作？因?yàn)槲覀內(nèi)说谋拘圆辉敢饷鎸?duì)它。但我要告訴你們，在人們年輕時(shí)就告訴他們自身的缺陷，那是你能為他們做的最大善事。比這個(gè)殘酷的是，當(dāng)他們的繼任者來時(shí)，他們都已經(jīng)50多歲了，你卻告訴他們，他們的能力不夠好。虛假的善良是世界上最蠢的事，也是世界上最殘忍的事。

9.“隨意度”翻倍后就是極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

第九點(diǎn)大家都明白，“隨意（informal，意即非正式、非官僚化）”這一點(diǎn)的價(jià)值。把“隨意度”翻倍后就是極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們相信彼此，我們不能忍受自大的行為或是自大的混蛋們。公司里的35萬人每個(gè)人都彼此直呼其名，每個(gè)人都有話語權(quán)，那是個(gè)極大的優(yōu)勢(shì)。

我們這兒一定要保持住“隨意”這一點(diǎn)。如果你看到有人坐在辦公室里擺出一副我是經(jīng)理的自大模樣，就把他趕走。這不是你想要的，你想要的是一個(gè)“隨意”的公司。這里的每個(gè)人，不管頭銜是什么，都能處理問題。大多數(shù)大公司都不具備這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，千萬不要丟掉它。

10.借鑒全球的創(chuàng)意

最后第十點(diǎn)——對(duì)我來說，是通用電氣最了不起的一個(gè)特點(diǎn)——全球的學(xué)習(xí)型公司。我認(rèn)為那是過去20年間最大的改革，我們知道我們可以互相學(xué)習(xí)，可以向其他公司學(xué)習(xí)，公司內(nèi)部、外部、上上下下互相學(xué)習(xí)。世界的知識(shí)都是我們的，因?yàn)槲覀冊(cè)诓粩嗟貙ふ摇?/p>

很多年前豐田教會(huì)我們投資管理，摩托羅拉和安奈特讓我們開始用六西格瑪，去樂極和思科幫我們實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化。每天我們起床后，必須要記得每天都要找到提高的辦法，千萬不要讓老一套的“不是我們發(fā)明的”這種說法再出現(xiàn)。那是最嚴(yán)重的錯(cuò)誤，大公司都有這個(gè)通病，而且想繼續(xù)這毛病。

我們是有著多樣化國(guó)際業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)型公司，這給了我們一個(gè)全球獨(dú)特的商業(yè)實(shí)驗(yàn)室、一個(gè)創(chuàng)意工廠。這是個(gè)多好的機(jī)會(huì)，讓我們學(xué)習(xí)、實(shí)驗(yàn)；這是個(gè)多好的地方，讓我們借鑒全球的創(chuàng)意，每年都能達(dá)到新的高度。

演講最后，他強(qiáng)調(diào)“這就是我要說的最重要的十點(diǎn)內(nèi)容。我希望你們能把這些當(dāng)作是以后管理這個(gè)偉大公司時(shí)的基本準(zhǔn)則。從歷史角度講，它們沒有價(jià)值。只有當(dāng)它們能幫你們把這個(gè)公司帶到新的高度時(shí)，它們才有價(jià)值。這些只是些積木塊，它們需要被改造、改革。”