創新與質量的再平衡
—— 變化環境下德國企業的思考［1］

◆郭 政 / 文

引言

我們所處的世界正在發生著越來越快的變化，加速度至今未見下降。企業面臨比以往任何時候更大的不確定性，通過不斷創新贏得競爭是所有人必須考慮的戰略。在創新的競賽中，速度無疑是決定性的，但并不是唯一性——沒有人愿意購買新穎但劣質的產品。因此，質量在創新中也扮演著關鍵的角色。

德國企業一貫以嚴謹務實和追求高質量而聞名，對質量的重視已經融入企業的血液之中。但在擁抱變革和加快創新方面，德國企業面臨著嚴峻的挑戰。

重視質量會不會影響創新效率？對質量和創新的認知在企業中是否一致？能否平衡兩者之間的關系？面對一系列的問題，德國變化管理與創新研究所（CMI）、德國質量協會（DGQ）、德國機械設備制造業聯合會（VDMA）等多家機構聯合開展了針對創新與質量的調查，向4630家德國企業發放了調查問卷，最終得到了一個由 232個內容完整的且可接受評估的反饋問卷組成的樣本集合。結合文本分析、深度訪談、量化分析等方法，2019年發布了題為《創新與質量的研究》的報告［2］感謝Dietmar Vahs博士，他在2019年法蘭克福舉辦的中德質量論壇上詳細介紹了調查情況并無私地向中國同行分享了報告。Dietmar Vahs博士是埃斯林根應用技術大學教授，德國變革管理與創新研究所所長。。在該報告基礎上，本文重點介紹德國企業在創新與質量兩個重要且相互作用的領域取得再平衡的認知與努力。

一、德國企業面臨的競爭新環境

古希臘哲學家赫拉克利特（公元前540 年至480 年）說過：“唯一不變的就是變化。”德國企業正面臨著前所未有的變化。到目前為止，通過創新的、高質量的產品，德國企業在國際市場上獲得了巨大的成功。但強有力的競爭對手正在蠶食德國的優勢［3］如美國的“美國優先”戰略和中國的“中國制造2025”戰略都向德國企業的傳統優勢發起挑戰。，他們希望通過不斷的技術改進和質量提升，獲得更高的市場地位。

過去，質量管理已被證明是確保企業可持續發展的關鍵成功因素。但是，僅靠高品質已不足以使自己從競爭中脫穎而出，并在未來取得成功。靈活快速地適應不斷變化和不斷增長的市場需求的能力比以往任何時候都重要。競爭重點更多地放到了創新能力上，這是成功的新的核心因素。如果德國企業不想在全球競爭中失去自己的優勢，就需要迅速而有效地應對。

必須認識到，對創新持續不斷的要求使所有企業都進入了“VUCA”的動蕩世界，即由Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）和Ambiguity（模糊性）構成的世界。

在VUCA的世界里，德國企業認為當前面臨的主要挑戰如圖1所示。

圖1 企業未來面臨的最大挑戰

二、創新與質量如何影響企業成功

為應對上述挑戰，了解在新的環境下創新質量因素對企業成功的影響，運用結構方程模型（SEM）對企業創新能力、創新績效、質量能力、質量績效與企業成功的關系，得到結果如圖2所示。

圖2 創新與質量對企業成功的影響

其中，創新能力是指企業進行創新的動員與實施能力，主要包含：創新戰略、創新組織、創新管理和創新文化四個方面。

創新績效是指企業創新的結果，主要包含：產品創新——開發新的有形和無形產品，滿足特定的客戶需求，并對銷售數量和/或目標銷售價格產生積極影響；流程創新——要素組合流程中的新變化；商業模式創新——改變盈利方式或產業結構。

質量能力是指企業全面質量管理的能力，與創新能力相似，也主要包含：質量戰略、質量組織、質量管理和質量文化四個方面。

質量績效是指企業產品/服務水平及其管理的提升，主要包含：產品質量績效和流程質量績效。

企業成功是指在一組財務和市場指標上取得了較同行更佳的結果。

從圖2可以發現：

創新能力不僅對創新績效有正向顯著影響，還對質量績效有正向影響；

同樣，質量能力不僅對質量績效有正向顯著影響，還對創新績效有正向影響；

創新績效越高，企業的成功就越大。

質量績效越高，企業的成功就越大。

相比而言，創新績效比質量績效對企業成功有更高的影響力。

對于前面4項結論，基本與企業管理和質量管理的經典理論和實踐結果相一致。而對于第5項結論，表明了在當前環境下，德國企業的成功更多地取決于其創新績效，進而取決于其創新能力。這個結論驗證了時下流行的一個觀點，即質量不再是“訂單贏家”，而僅是訂單獲取資格認定者，其“訂單贏家”的地位已被創新取代。因此，現在客戶已將高質量視為成為潛在供應商的必備條件。真正的競爭差異只能通過卓越的創新績效來體現。但必須強調的是，如果質量不能達到一定的水平，則訂單全失也是必然的。

三、創新與質量的目標沖突

長期以來，德國企業擁有無可爭議的質量聲譽，并由此獲得了顯著溢價。但現在，競爭對手利用更高的效率和明顯的成本優勢，使德國企業承受越來越大的壓力。他們在質量競爭方面也越來越強，這愈加使得許多德國制造商難以獲得往年的利潤。

不少企業都意識到應該加快創新的速度，并繼續保持高質量的產出。但不幸的是，對許多企業來說，創新和質量更像一對矛盾體——創新的需求倒逼新產品上市的時間，但高水平的產品和流程質量管控又不允許在關鍵節點上放松要求。另外，創新流程的加速也對質量功能和相關的質量流程提出了更高的要求。如圖3所示。超過60%的德國企業沒有針對兩者之間的矛盾進行有效溝通，并采取措施。

在重視質量的傳統中，加入快速創新的基因，對德國企業是一個巨大的挑戰。總體而言，德國企業更善于在質量領域制定可靠策略并有效實施。圖4顯示了這一狀況。

受訪企業中，有近 66%的企業制定并傳達了質量策略，而有 45%的公司制定并傳達了創新策略，但只有遠少于一半的企業能貫徹執行這些策略，存在明顯的空白。尤其是在創新領域，許多公司沒能貫徹實施其策略措施，并且沒有對目標達成情況進行追蹤。許多受訪企業表述道：“感覺上銷售價格和制造成本是核心，然后是質量，再然后才是創新。”

在論及創新和質量兩種策略的協調互補時，德國企業的情況更令人擔憂，如圖5所示。

圖3 創新與質量的目標沖突

圖4 創新與質量策略的實施

圖5 創新和質量策略之間的協調度

在大約三分之一的公司中，創新和質量策略是互不協調且相互獨立的。僅有 2%的公司將這兩種策略合并到一個集成的創新質量策略中。考慮到創新和質量的重要性以及它們的相互關系和依賴性，企業應找出可能的目標沖突，并盡可能解決它們。例如，來自質量方面的零缺陷要求以及創新所必需的問題包容就彼此矛盾。進一步研究發現，企業必須了解所處環境，并在創新過程的不同階段建立不同的目標。每個公司應根據各自的情況進行微調。

四、創新與質量的再平衡

長期以來，德國企業建立了以質量為基礎的管控體系。在VUCA的世界中，創新的重要性凸顯，是時候對兩者的關系進行調整，以實現新的平衡，從而取得成功。

有87 位受訪者回答了在創新和質量策略上有哪些改進需求。圖6表明，受訪者特別希望兩個子策略之間擁有更高程度的協調性，相互之間有清晰的溝通與合作。

原則上，可以通過將質量職能集成到開發和制造過程中，以充分保證創新過程中的質量。例如，在階段-關口流程（stage-gate process）中，質量職能可以在制定及遵守檢驗標準方面提供支持。質量職能可以通過 FMEA15等方法在最小可行產品之后和產品正式構思之前就參與到預防性的潛在故障分析中來。對于制造過程，質量職能必須確保該過程穩定且可重復。

部門利己主義是每個創新質量組織都面臨的特殊挑戰。跨部門合作的缺乏和相關信息流的阻塞可能對企業造成嚴重后果。分配沖突是創新質量組織中的另一個問題，當維持跨領域合作或單個領域順利運轉的必備資源（資金、人員等）不足甚至缺乏時，就會發生分配沖突。對任務、職責和能力的界定不明確而造成的任務沖突也可能成為問題。

重要的是要有明確的且可接受的跨部門規定。這些規定應同樣適用于緊急情況，并能在緊急情況下實施。考慮這樣一種情況——企業正要向市場發布新產品，但某些質量要求尚未得到充分滿足，在此情況下若質量職能具有否決權，那么在質量和交付能力之間就存在著經典的沖突。

調查的事實是，66%的質量部門存在明確流程，而僅有24.2%的創新部門有明確流程。在超過 70%的企業中，創新與質量職能之間的接口沒有或僅部分受到監管。但是，在發生問題時，兩個職能領域能夠進行良好合作。有趣的是，中小企業中這種合作的意愿高于大型企業。

針對創新質量合作，受訪者從領導、分工、文化等各個角度都提出了改進的建議，如圖7所示。

圖6 創新與質量策略的改進需求

圖7 創新與質量再平衡的行動建議

在所有的可采取的行動中，勇于創新是必須特別提出的。創新對于企業成功而言比產品質量和服務質量更為重要。開發創新的產品、服務和商業模式，而不要因過度的質量要求而推遲進度；即使某些創意還不成熟，也要勇于向客戶展示它們；判斷最低可行產品是否可以獲得市場成功；與客戶針對最低可行產品進行積極溝通（領先用戶概念），并一起為這些產品、服務和業務模型制定必備的質量標準。這些目標可通過一些有針對性的措施（如研討會或管理會議）來實現。基于對創新和質量的共同理解，差異也能成為提高績效的措施。通過兩個領域的員工之間的深入和非正式的交流，可以建立相互信任和對各自觀點和方法的理解。在此建議，企業建立跨職能團隊并引入“多團隊成員”，即將員工同時部署在幾個項目團隊中。管理層的明確表述和通過諸如團隊發展和沖突管理之類的方法進行變革，將有助于各領域達成共識。

此外，還必須加強跨領域的創新和質量意識。員工的腦海中應該同時具有創新精神和質量意識。因此，建立共同的思維模式是一項重要的任務，這是企業組織中所有級別的經理的責任。在日常活動中樹立跨部門的創新和質量意識，并為員工樹立好榜樣非常重要。為了滿足交互功能，創新經理還應了解所需的質量標準，質量經理也應認識到創新的必要性和與之相關的不確定性。

定期交流是增進相互了解的最重要手段。無論如何強調溝通交流都不為過。持續的對話可以促進相互之間不斷學習。除了在創新過程中及時引入質量職能外，在企業整個核心過程中對任務、技能和責任進行清晰、明確的分配與協調也有助于形成對創新和質量的共識。建議向員工闡明在各領域都有哪些不同的職位和任務。高層管理人員應向員工充分傳達相互理解的重要性，并在特定情況下重申此重要性。例如，如果創新職能和質量職能對某產品進入市場的時間點有不同的看法，那么必須確保這兩個職能部門能共同達成一個對企業來說有意義的解決方案。

制定清晰的創新流程，尤其是在質量功能的接口上。在不限制創新項目的自由度和創造力的前提下，清晰且明確地對創新流程及其接口以及職責進行定義。例如，在預開發期間進行定期檢查可以最大程度地減少發布新產品時碰到的問題。這可以省下之后的討論，并且只需要較少的資源投入。當然，并非每個創新項目都能成功。但是，應該定義一個明確的結果區域（從潛在客戶的角度出發），各個項目的結果應當落在這一區域內。企業應當建立更加靈活的迭代化的問題解決流程，尤其是在開發新的商業模式時，應該對經典的階段-關口過程模型進行相應的調整。智能關口和定制的驗證計劃是非常有用的工具。

找出并克服創新與質量職能之間的文化障礙。持續關注創新和質量兩個領域的共同利益非常有意義。特別是，從“零缺陷文化”到“缺陷文化”的轉變需要人們轉變思想。應該提倡創建一種將缺陷視為改善機會的文化。對失敗的寬容、對創造自由的保障或持續參與對話的意愿以及開放的環境，是平衡創新和質量所必須的。鼓勵員工堅持自己的錯誤并制定通用的解決方案，以免日后再犯錯誤。在創新和質量兩個領域中，對缺陷的定義要重新審慎地界定。從質量管理的角度來看，缺陷是與先前定義的要求的偏差；而從創新管理的角度來看，缺陷是為獲得最佳的創新解決方案的反復試驗過程的必要部分。

文化變革應從選擇和培訓管理人員開始，這些管理人員應在文化方面充當榜樣，并表現出他們想要的價值觀和行為。因此，這里特別需要高級管理層的參與。遠見卓識的管理將通過廣泛溝通，對創新和質量的必要性進行傳播，以及鼓勵中層管理人員的積極參與是解決這個問題的起點。

五、對中國企業的啟示

應對劇烈變化的外部環境，德國企業正在經歷一場前所未有的變革——在持續改進的質量血液中加入快速創新的基因。這場變革可能痛苦，但德國社會各界已經開始形成廣泛的共識并采取了積極的行動，如工業4.0計劃［4］在多次與德國企業和德國學者的交流中，筆者均感覺到德國對本國產品質量的發自內心的自豪，但也感到他們對外界變化和自身競爭力喪失的擔憂，工業4.0正是這種擔憂下的產物。。

相比德國企業，中國企業作為一個整體而言具有更高的開放性和包容性。他們可以從各國吸取有益的管理思想養分并結合具體國情加以改造后形成自己的一種風格。但不管怎樣，在全球的競爭中，創新和質量是企業成功所必需的根本途徑。創新多一些還是質量多一些，都是對市場積極反應的結果。客觀來看，大部分的中國企業還處于努力追趕行業先進的過程中，如果我們能夠在這個過程中，了解先行者的所思所慮并率先部署，則可以大大降低追趕的成本，甚至實現跨越。

本文一個重要的結論是，原本我們認為通過創新或者質量的優勢都能夠實現企業成功，但現在，兩條賽道已經合二為一，企業必須在保證高質量的前提下實現不斷地快速創新，這對中國企業以及管理學者都提出了新的時代命題。