淺析寬帶薪酬體系在Z培訓(xùn)機構(gòu)中的應(yīng)用

■何新莉

（四川礦山安全技術(shù)培訓(xùn)中心）

1 Z培訓(xùn)機構(gòu)薪酬體系現(xiàn)狀分析

Z培訓(xùn)機構(gòu)在改革前采用的是事業(yè)單位固定工資套改+各部門自定績效方案的薪酬管理模式，影響固定工資的因素為學(xué)歷、司齡、職稱，每年根據(jù)司齡調(diào)整一次薪級工資，全體員工調(diào)整幅度差異小；影響績效工資的因素為崗位、職稱等級。

Z培訓(xùn)機構(gòu)的核心崗位為專職教師，專職教師需要積累豐富的培訓(xùn)研究、培訓(xùn)策劃、教育教學(xué)工作經(jīng)驗后，才有具備走上講臺的能力成為優(yōu)秀教師；而資歷淺的年輕人需要經(jīng)過長時間的培養(yǎng)才有可能進入教師崗位，因此Z培訓(xùn)機構(gòu)在培養(yǎng)年輕教師的同時也需要通過人才引進的方式引入理論知識深厚、教學(xué)經(jīng)驗豐富、在行業(yè)內(nèi)獲得廣泛認可、具有一定影響力的人員作為專職教師。該類人員進入Z培訓(xùn)機構(gòu)后，由于在Z培訓(xùn)機構(gòu)的工作經(jīng)驗作為固定工資核定的影響因素，導(dǎo)致其固定工資沒有競爭優(yōu)勢。

且受上述影響因素，一旦員工進入Z培訓(xùn)機構(gòu)，需要提高固定工資只能靠“熬時間”，而績效工資的分配主要和所在崗位有關(guān)，與個人能力因素、業(yè)績貢獻關(guān)系較弱，致使員工工作積極性不高，吃“大鍋飯”現(xiàn)象越來越明顯。毋庸置疑，這對Z培訓(xùn)機構(gòu)目前面臨的需要深度參與市場競爭的形勢極為不利。薪酬管理體系的變革成為Z培訓(xùn)機構(gòu)深化改革的首要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

Z培訓(xùn)機構(gòu)規(guī)模小，員工僅40余人，崗位分布廣泛，涉及的崗位有高層管理者、中層管理者、專家、專職教師、項目管理、市場營銷、平臺管理等10余類崗位，但每個崗位人數(shù)較少，層級小，員工向上晉升的通道極為狹窄，無法滿足員工職業(yè)生涯晉升需求。

2 寬帶薪酬體系引入的可行性分析

寬帶薪酬作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)，非常適合Z培訓(xùn)機構(gòu)。在寬帶薪酬體系設(shè)計中，員工可能長時間處于同一個薪酬寬帶，在企業(yè)中橫向流動，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。

2.1 付酬因素明確

通過對Z培訓(xùn)機構(gòu)及行業(yè)現(xiàn)狀分析，將3PM（崗位價值、個人能力、工作業(yè)績、市場水平）作為主要付酬要素，通過海氏崗位價值評估法科學(xué)評價不同崗位對公司的價值貢獻度大小，用直觀分?jǐn)?shù)體現(xiàn)各崗位之間的相對價值，達到基本解決薪酬的內(nèi)部公平性問題（崗位評估略）。

2.2 薪酬結(jié)構(gòu)簡化

寬帶薪酬體系帶寬多，層級少，通過簡化薪酬結(jié)構(gòu)，明確員工只有不斷提高個人能力水平和個人業(yè)績貢獻，才能晉升到更高薪等，獲得更多報酬，而不是僅僅靠增加工作年限來提高報酬，從而實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大發(fā)揮，能有利于調(diào)動員工工作的積極性。

2.3 激勵作用明顯

通過引入寬帶薪酬設(shè)計的基本原則和思路，加大同一職級的薪酬浮動范圍。主要基于以下兩點考慮：一是同崗位或同職級員工由于個人工作經(jīng)驗和工作能力的差異，對崗位的勝任度不同，對公司貢獻程度存在差異，這是存在于Z培訓(xùn)機構(gòu)的現(xiàn)實問題。寬帶設(shè)計根據(jù)員工的崗位勝任度可將其薪酬定位在同一職級的不同薪檔，將此作為解決同崗位或同職級內(nèi)部公平性問題的考慮因素；二是寬帶設(shè)計拓寬了員工的調(diào)薪空間，并將調(diào)薪與積分掛鉤，積分與能力業(yè)績掛鉤，實現(xiàn)薪酬“能降能升”的動態(tài)調(diào)整機制，以此充分激勵員工發(fā)揮潛能，不斷提高個人能力素質(zhì)和工作業(yè)績，從而促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.4 與歷史數(shù)據(jù)有效銜接，提高員工的接受度

在帶寬和薪等的設(shè)計上，通過數(shù)據(jù)分析、演繹推理，結(jié)合近幾年Z培訓(xùn)機構(gòu)員工的收入水平，在遵循寬帶薪酬設(shè)計基本原理的前提下，進行了一些微調(diào)，以此確保員工在初次套入新的薪酬制度后，薪酬水平發(fā)生明顯浮動的幾率較小，順利推動薪酬體系從舊到新的平穩(wěn)過渡。

3 寬帶薪酬體系設(shè)計步驟

3.1 工作分析，建立崗位說明書

通過對公司職能職責(zé)、工作內(nèi)容、工作流程進行全面梳理和分析，汲取既往工作運行中確立的已經(jīng)較為規(guī)范完整的工作職責(zé)體系與工作流程，重新編制公司“三定”方案，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合各崗位的職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、任職資格要求等，形成各崗位的崗位說明書。

3.2 價值評估，確定崗位相對價值

建立崗位價值評估模型，按照崗位評估的方法步驟，由崗位評估小組對納入評估系統(tǒng)的崗位進行公平、公正、有效評估，以此獲得各崗位的相對價值。按照崗位相對價值對所有崗位進行分層分類，建立《崗位等級表》。

表1 崗位等級表

3.3 價值轉(zhuǎn)化，形成崗位系數(shù)體系

采用寬帶薪酬設(shè)計的基本原則，參考歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)崗位評估分?jǐn)?shù)對崗位價值進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化，形成《崗位系數(shù)等級表》。

表2 崗位系數(shù)等級表

3.4 策略選擇，建立薪酬結(jié)構(gòu)模型

（1）結(jié)構(gòu)策略：結(jié)合各序列崗位的工作性質(zhì)和特點，設(shè)計不同的薪酬構(gòu)成部分，如崗位工資、職稱工資、職業(yè)資格工資等。

（2）彈性策略：結(jié)合人效理論，不同層級不同序列的崗位能夠發(fā)揮貢獻的大小彈性是不同的，層級越高，可以發(fā)揮貢獻的空間越大。

基于這一策略，在形成崗位系數(shù)等級表后，對不同層級不同序列的崗位系數(shù)按照選取的彈性策略，分別轉(zhuǎn)化為《崗位工資崗位系數(shù)等級表》和《績效工資崗位系數(shù)等級表》（略）。

3.5 套檔模型設(shè)計，為全員定檔

結(jié)合崗位性質(zhì)和實際需要，設(shè)置員工初次定檔評分表，根據(jù)員工自身所具備的條件，全部進入對應(yīng)檔位，各項評分要素的權(quán)重根據(jù)其對崗位貢獻度的大小可以調(diào)整。

3.6 引入積分管理，動態(tài)調(diào)薪

設(shè)置《薪酬晉級資格積分表》（略），并根據(jù)員工所累計的積分或扣除的積分，動態(tài)適時調(diào)整員工薪檔。影響積分因素有：學(xué)歷提升、職稱晉升、職業(yè)（執(zhí)業(yè)）資格考取、論文發(fā)表、著作出版、業(yè)績獎勵等；影響扣分因素有：重大工作失誤、業(yè)績差、工作推諉等。根據(jù)公司戰(zhàn)略定位區(qū)分各因素的重要性，分別對以上影響因素賦分。當(dāng)員工達到薪等晉升條件時，實時給予晉升機會，及時激勵員工為公司發(fā)展所付出的努力。

3.7 打破崗位限制，以晉升職等暢通職業(yè)通道

在薪酬制度中增加突破性晉升條款，員工連續(xù)兩年處于本人所在薪等最高薪檔且同時考核為優(yōu)秀時，第三年起按“就近就高”原則核定在高一薪等的對應(yīng)薪檔，并視為已經(jīng)具備晉升高一薪等的能力；員工連續(xù)兩年降為所在薪等的最低薪檔時，第三年起按“就近就低”原則核定在下一薪等的對應(yīng)薪檔。

4 總 結(jié)

通過引入寬帶薪酬體系，員工的晉升不再受“職級少，無法順利晉升”“論資排輩”的限制，賦予高能力高業(yè)績的員工更多公平感，對高級管理人才和高級技術(shù)人才更具激勵性，能夠有效減少核心員工流失率，對于Z培訓(xùn)機構(gòu)提高培訓(xùn)供給能力、提升培訓(xùn)質(zhì)量、打造優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)品牌具有極為重要的意義。