戰(zhàn)略選擇在出版企業(yè)發(fā)展中的重要作用
——以中信出版集團為例

龍學鋒，蒲暉

(1.中國傳媒大學，北京100024; 2.中國大百科全書出版社，北京100034)

1 引言

2019年7月5日，中信出版(300788)在創(chuàng)業(yè)板成功登陸，中信出版集團股份有限公司(下稱中信出版)就此成為國內第17家上市出版企業(yè)。上市當天，中信出版的股價漲幅高達44%，在隨后5個交易日更是連續(xù)5個漲停板。

中信出版在資本市場上的這一優(yōu)異表現，不僅體現了在中央大力推進文化產業(yè)發(fā)展的背景下，投資者對出版行業(yè)的信心，而且在跟同類上市企業(yè)近期的市場表現進行橫向對比后，更體現了投資者對中信出版這一行業(yè)領軍企業(yè)的格外青睞。

截至2018年年底，剔除與諸多民營出版企業(yè)進行合作的北京聯合出版有限責任公司，中信出版的圖書年度市場占有率已躍居國內單體社第一名(據開卷數據)。這一成績絕非自然而然，亦非運氣使然。在實現“事轉企”的體制改革之后，中信出版建立現代企業(yè)制度，進行市場化運營管理，在不同的發(fā)展階段，對企業(yè)戰(zhàn)略不斷作出正確的選擇，這才是其取得今日成績的關鍵因素。

2 戰(zhàn)略選擇相關概念

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略分類

企業(yè)戰(zhàn)略(strategies)，指一個企業(yè)為了實現自身目標而制定的系列計劃，例如關于業(yè)務范圍、競爭手段和營銷方式的計劃等。

企業(yè)的戰(zhàn)略可以細分為三個部分：公司戰(zhàn)略部分、競爭戰(zhàn)略部分及職能戰(zhàn)略部分。

公司制定戰(zhàn)略，是企業(yè)對自身業(yè)務范圍的選擇和確定。針對處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，公司戰(zhàn)略主要分為三種：

(1)成長戰(zhàn)略。主要針對處于成長階段的企業(yè)，指企業(yè)“通過當前的業(yè)務或新業(yè)務，擴展所服務的市場或增加所供應產品的數量”[1]。具體方法包括集中化——專注于主營業(yè)務；縱向一體化——控制供應端與銷售端；橫向一體化——并購競爭對手；多元化——跨行業(yè)發(fā)展等。

(2)維持戰(zhàn)略。指在經濟形勢不確定的時期，企業(yè)選擇保持現有業(yè)務。

(3)更新戰(zhàn)略。主要針對處于瓶頸期的企業(yè)，包括收縮戰(zhàn)略和轉型戰(zhàn)略。

競爭戰(zhàn)略，是組織如何就其所經營的業(yè)務進行競爭的計劃及實施。具體可分為成本領先競爭戰(zhàn)略、差異化競爭戰(zhàn)略、聚焦競爭戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略，體現在公司所屬運營、銷售、財務、人力資源等各個職能部門制定的戰(zhàn)略。

2.2 戰(zhàn)略分析及選擇

企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，即是企業(yè)管理人對所屬企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略進行選擇的過程。

在進行戰(zhàn)略選擇之前，企業(yè)首先需要對自身狀況在戰(zhàn)略層面進行分析。戰(zhàn)略分析的具體步驟如下：

(1)企業(yè)的使命、目標分析

首先要明確企業(yè)的使命和最終發(fā)展目標。衡量企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的使命、目標是否一致，是管理者對企業(yè)戰(zhàn)略進行選擇的必要前提。要確定企業(yè)的使命和目標，需要確定企業(yè)的產品是什么，核心競爭力是什么，客戶是誰，市場在哪里，企業(yè)是否擁有長期發(fā)展的目標，企業(yè)的價值觀是什么等。

(2)企業(yè)外部環(huán)境的分析

包括企業(yè)所有相關的環(huán)境因素，主要是社會環(huán)境方面的政治、法律、文化因素，以及地理方面、科學技術方面、經濟方面、市場競爭對手方面、進出口貿易方面因素等等。在這些因素當中，有一些對本企業(yè)的發(fā)展有利，是企業(yè)的發(fā)展機會，另一些不利于本企業(yè)的發(fā)展的因素則是對企業(yè)發(fā)展的威脅。

(3)企業(yè)內部環(huán)境的分析

包括企業(yè)自身所擁有的特定資源和能力，其中本企業(yè)獨有的，其他企業(yè)不具備的資源和能力，便是本企業(yè)的優(yōu)勢；而本企業(yè)發(fā)展需要，卻不具備或不充足具備的資源和能力，便是企業(yè)的劣勢。

對企業(yè)具備的的優(yōu)勢與劣勢、面臨的機會與威脅進行分析的方法，也稱SWOT分析法，其中的S、W、O、T分別是四個英文單詞：strengths(優(yōu)勢)、weaknesses(劣勢)、opportunities(機會)、threats(威脅)的首字母縮寫。SWOT分析法是企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的有力工具。

在對企業(yè)的內外部環(huán)境、企業(yè)所處地位、形態(tài)及企業(yè)所擁有的資源進行充分分析的基礎之上，結合企業(yè)發(fā)展目標，即可有針對性地制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展做出謀劃，并進行實施。

3 中信出版集團發(fā)展過程中的重要戰(zhàn)略選擇

中信出版社是中國中信集團有限公司下屬的專門從事出版業(yè)務的企業(yè)，于1988年成立，經國家新聞出版總署批準，具有出版、發(fā)行、零售全牌照。2008年，中信出版社更名為中信出版股份有限公司，2013年進一步發(fā)展壯大為中信出版集團。早期時，中信出版社的業(yè)務范圍僅限于傳媒領域的圖書、音像以及電子出版物的出版和發(fā)行，發(fā)展到現在，中信出版集團的業(yè)務范圍已經涵蓋書店連鎖、會員讀者服務、教育培訓服務以及文化服務等廣大領域。中信出版集團年營業(yè)規(guī)模已經超過了10個億，每年出版的品類接近1千種，涵蓋了學術文化、商業(yè)財經、大眾生活、少兒出版等十大領域，其中在財經類出版市場，中信出版集團多年占據榜首位置，在社科類圖書市場則占據前三甲位置(資料來源：中信出版集團官網)。

回顧中信出版的三十年歷史，其在多個關鍵節(jié)點上做出的戰(zhàn)略選擇，均對其發(fā)展起到了巨大的推進作用。

3.1 集中化發(fā)展時期(2001年以后)

(1)企業(yè)狀態(tài)及環(huán)境分析

新世紀伊始，隨著中國加入WTO(世界貿易組織)、上海APEC(亞太經合組織)會議的舉行，以及中國申奧成功，中國與世界的交流愈加深入，在改革開放二十年之后，全球化的浪潮終于席卷中國。在這樣的背景下，廣大中國人民了解世界的需求日益高漲。

作為中國第一家由企業(yè)主辦的出版社，自1993年起，中信出版便開始自負盈虧，這要求它必須進行市場化運營，而這時距離中國的文化體制改革還有數年。多年積累的市場經驗，使中信出版能夠先人一步，在洶涌而來的浪潮中敏銳地發(fā)現了機會。

關鍵時刻，2001年7月，曾在機械工業(yè)出版社創(chuàng)建經典財經品牌“華章”的王斌調任中信出版社社長，為中信帶來了新的發(fā)展方向。

(2)戰(zhàn)略選擇及效果

在這樣的內外部環(huán)境下，中信出版明確了自己在這一時期的使命和目標：提供知識，以應對變化的世界。

結合自己的優(yōu)勢，中信出版選擇了聚焦戰(zhàn)略作為其競爭戰(zhàn)略，將資源集中在引進版經管圖書的出版上。2001年年底，中信先后引進出版了《杰克·韋爾奇自傳》，這是一本凝聚了通用電氣CEO杰克·韋爾奇管理思想精華的力作，以及管理學經典著作《誰動了我的奶酪》，兩書出版后，立刻成為超級暢銷書，中信出版藉此名聲大噪。在陸續(xù)出版更多經管類暢銷書之后，中信出版在專業(yè)經管出版領域豎立起了自己的品牌形象。

3.2 縱向一體化發(fā)展階段(2010年以后)

(1)企業(yè)狀態(tài)及環(huán)境分析

進入21世紀之后，隨著互聯網技術的不斷發(fā)展，人們對網絡的依賴程度日益加深，圖書銷售的主要陣地逐漸從線下轉到線上。實體書店逐漸式微，京東、當當、亞馬遜三大圖書電商成為讀者購書的主要平臺。為了爭奪客戶群，它們大打價格戰(zhàn)，在這樣的白熱化競爭中，出版社的利潤被一再壓縮，行業(yè)受到極大威脅。

2010年，隨著GDP超越日本，中國成為了世界上的第二大經濟體。中國國內廣大民眾，尤其是城市人口的物質需求已經基本得到滿足，而在對其精神需求的滿足方面，尚有廣大的市場空間。

同時，由于前期暢銷書頻現，此時的中信出版擁有同行無可比擬的資金實力和經營實力，正處于高歌猛進的擴張階段。

(2)戰(zhàn)略選擇及實施

結合當時的社會需求，中信出版給自己提出了新的定位：城市文化運營商。

在這樣的內外部環(huán)境下，中信出版采取了縱向一體化的成長戰(zhàn)略——成為自己的分銷商：建立中信書店。

中信書店選擇從機場店開始，這既是基于中信出版對機場客流的分析，也是因為機場旅客多為商務人群，恰好是中信出版經管圖書的目標用戶群體。通過機場店，中信出版既建立了自己的B2C零售渠道，也實現了品牌的宣傳。

隨后，中信書店從機場店進一步拓展到城市店、寫字樓店。截至2019年，中信書店機場店已基本覆蓋全國所有重要機場，城市店、寫字樓店也已基本入駐全國所有重要城市的核心商圈。從2016年起，中信書店開始實現盈利。

通過中信書店這一自有銷售網絡的建立，中信出版在一定程度上擺脫了電商的挾制，擁有了更大的話語權。同時，機場店、城市店、寫字樓店的全面鋪開，為讀者提供了全生活場景的服務，從而使中信出版能夠全方位地向讀者傳達自己的文化理念，進一步強化品牌形象。

3.3 橫向一體化發(fā)展時期(2015年以后)

(1)企業(yè)狀態(tài)及環(huán)境分析：

大眾圖書的差異化屬性決定了大眾圖書出版的低產業(yè)集中度，行業(yè)的進入門檻過低，導致新的圖書出版機構如雨后春筍般不斷涌現，圖書IP資源因而日益分散。

2013年，中信出版社升級為中信出版集團，規(guī)模擴大，人員增加，企業(yè)的弊端開始暴露。圖書作為一種產品的特殊性，在于其細節(jié)繁多。而中信出版意識到，當一個團隊的規(guī)模超過20人時，管理者便無法控制好全部細節(jié)。

(2)戰(zhàn)略選擇及實施效果：

此時中信出版的目標，是最大化整合內外部資源，實現出版效率。

在這樣的內外部環(huán)境下，2015年，中信出版選擇了橫向一體化的成長戰(zhàn)略。這一橫向一體化并非對競爭對手的簡單吸收合并，而是從組織裂變開始，將中信出版建設成一個資源型的出版人平臺。

在這一平臺上，出版人資源由獨立出版人、事業(yè)合伙人、外部機構出版人、及外部個體出版人四個部分組成。原有內部人才可自愿裂變?yōu)楠毩⒊霭嫒嘶蚴聵I(yè)合伙人，領取不同的任務，享有不同的運營權力；外部獨立出版機構可與平臺合作，成為外部機構出版人，享受平臺資源，自負盈虧；外部個體出版人則可作為社會化合作出版人，采取抽成的方式進行合作。

在這樣的機制下，中信出版實現了與活字文化、楚塵文化等小而美的出版機構的合作，充實了自己的資源庫。同時，中信大方、前沿分社、灰犀牛等內部品牌也陸續(xù)誕生，不斷爆發(fā)新的活力。其中具有代表性的，是如今的著名童書品牌：“小中信”。

2015年10月，中信經管分社出版人盧俊獨立出來，創(chuàng)立了小中信品牌。此時，正值中國童書出版經歷“黃金十年”之后，已是一片紅海，市場里眾多出版企業(yè)奮力拼殺，但多數以失敗告終。然而，在中信出版強大的平臺資源扶持之下，小中信能夠脫穎而出，乘著2016年1月國家全面放開二孩政策的東風，在幾年之間從無到有，成為童書領域的領軍品牌，并且進一步自我裂變出“知學園”、“如果童書”、“IP夢工廠”等幾個子品牌，截至到2018年底，小中信年度總營業(yè)收入已達到2.3億元人民幣。

3.4 多元化發(fā)展階段(2017年以來)

(1)企業(yè)狀態(tài)及環(huán)境分析

21世紀以來，世界互聯網技術迅猛發(fā)展，中國也隨之進入了新媒體時代。技術的進步帶來了豐富的內容提供方式。數字閱讀的普及令出版的定義一再改變；社交媒體和視頻平臺的興起分流了受眾有限的時間。紙質圖書的銷售因此受到極大沖擊，傳統(tǒng)出版企業(yè)不得不升級轉型，以適應新的時代。

中信出版長期專注于出版主業(yè)，積累了大量內容資源。新媒體時代，仍舊是內容為王的時代，無論分發(fā)渠道與分發(fā)形式如何變化，都必須以內容為基礎和前提。

而隨著移動互聯網技術的日趨成熟，各主要分發(fā)渠道都已出現了代表性產品，如自媒體領域的微信公眾號，電子書領域的亞馬遜，數字出版領域的起點中文網、短視頻領域的抖音，音頻領域的喜馬拉雅，知識服務領域的得到等，這些先行者占據著難以撼動的優(yōu)勢地位，而已錯過多次互聯網浪潮的中信出版，既無相關技術，又無相關經驗。

(2)企業(yè)戰(zhàn)略選擇及發(fā)展趨勢

面對這樣的內外部環(huán)境，中信出版將自己的目標重新定位為“綜合文化服務提供商”，計劃通過知識服務和文化消費兩大主線，向大眾提供面向未來的智慧生活解決方案。

基于自身雄厚的資金實力、豐富的內容資源，中信出版針對移動互聯網時代的特性，選擇了多元化的成長戰(zhàn)略。

2017年，中信出版推出了中信書院APP，并不斷豐富其功能，將其定義為出版的3.0形式。在中信書院，讀者能夠以文字、音頻、視頻三種形式進行閱讀。聽書、音視頻課程、數字閱讀，這三類產品共同構成了中信出版的數字出版、知識服務和知識付費矩陣。

同時，中信出版還與美國楷嵐教育集團合資組建中信楷嵐，涉足教育培訓領域。作為一個在線學習平臺，中信楷嵐目前可提供CFA培訓、ACCA培訓、CIMA培訓、FRM培訓等多項金融管理類培訓內容。

為了進一步做大做強，中信出版選擇了上市融資方式。2019年6月17日，中信出版發(fā)布了A股招股意向書。中信出版本次IPO募集的資金，將全部用于以下幾個方面：

單位：萬元

其中“內容+”知識產權投資與運營平臺建設項目主要聚焦于公司出版主業(yè)，包括紙質書刊、電子書刊、有聲書籍、視頻網站、在線課堂等閱讀領域，以及影視、動漫、游戲、物化衍生品等泛娛樂領域，形成了一個前所未有的完整知識產權運營體系。

智慧生活服務體系建設項目則以中信書店為核心，通過機場店、城市店、寫字樓店和線上書店對用戶生活的全方位服務，積累用戶消費數據，構建用戶消費模型，依托技術手段，精準地滿足用戶的文化消費需求。

從招股意見書可以看出，中信出版意在以這兩個項目為基石，完成從傳統(tǒng)出版企業(yè)向綜合文化服務提供商的轉型。而中信出版上市后資本大量涌進這一事實，足以令人對中信出版這一次戰(zhàn)略選擇的結果作出樂觀的預期。

4 結束語

通過對中信出版這一樣本的簡要分析，可以看到，在發(fā)展過程中的若干重要節(jié)點，中信出版都作出了正確的戰(zhàn)略選擇，這正是其取得成功的關鍵因素。作為出版行業(yè)的領軍企業(yè)，中信出版的成功具有示范意義。近年來，國內各出版社已陸續(xù)完成轉企改制，建立起現代企業(yè)管理制度。在這樣的背景下，出版企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，對于其在市場化競爭中的地位及命運成敗，有著重大的影響。