我國家族式民辦高校代際傳承困境的博弈分析

孫明山 賈 朝

(1.云南經濟管理學院，云南 昆明 650106； 2.泰國國立發展管理研究院，泰國 曼谷 10240)

近年來，我國民辦高校的辦學規模和內涵實力都有了較大發展。教育部發布的全國普通高校統計數據顯示，截至2018年底，共有民辦高校750所(含265所獨立學院)，占全國高校總數的28.2%(1)教育部：《2018年全國教育事業發展統計公報》，2019-07-24，http://www.moe.gov.cn/jyb_sjzl/sjzl_fztjgb/201907/t20190724_392041.html。。其中，約60%為家族式民辦高校，或具有家族式管理傾向和印記(2)盧彩晨：《家族式民辦高校代際傳承問題研究》，《教育研究》2012年第9期，第119-123頁。。由于現有的法律法規對民辦高校舉辦者的權利、財產在認定和處理上缺乏可操作性，只有子女接班，舉辦者的經濟利益才能得到保障。尤其是在2016年底修訂的《民辦教育促進法》明確出資人辦學性質后，民辦高校依托學費、住宿費等辦學收入實現營利并開展企業化管理變得無可厚非。當前，家族式民辦高校成為民辦高校內部治理的重要類型(3)唐靜：《家族制民辦高校內部治理問題與對策研究》，《廣西青年干部學院學報》2016年第6期，第65-69頁。，據學者統計，全國276所民辦高校中有22所(占7.9%)由舉辦者的子女擔任校長(4)王一濤、申政清：《我國民辦高校校長的產生方式及遴選優化路徑》，《浙江樹人大學學報》 2019年第4期，第8-13頁。。這些具有鮮明家族特征的民辦高校，能否形成既符合教育教學規律、滿足人才培養目標和教育質量要求，又能達成辦學效益(含社會和經濟效益)且實現可持續發展的現代法人治理制度，成為一個現實問題。尤其是對于那些辦學超過20年且具有一定辦學規模和社會聲譽的民辦高校來說，其舉辦者大多年過半百，是繼續政由己出還是培養兒女接班，抑或在家族之外尋找職業經理人？不同的舉措，成為考驗舉辦者在“守業”階段戰略思維和發展眼光的試金石，可謂意義重大。

一、民辦高校家族式管理的利弊及表現

家族式管理具有節省創業成本、提高決策效率、規避代理風險、降低交易費用和增強凝聚力等優勢。在辦學體制和產權歸屬不明晰的改革開放初期，家族式管理能夠確保投資安全，同時依賴家族成員將事前風險控制在最低水平(5)郭躍進：《社會信用：家族企業管理社會化的道德基礎》，《貴州財經學院學報》2003年第5期，第1-5頁。。在目前的形勢下，民營企業采取家族式管理是適應環境的自然選擇，因為當交易成本接近于零時，家族企業的產權重置可以看作是“帕累托改進”，即通過家族內部的親情與信任，降低市場交易成本，實現企業內部資源配置成本的最小化(6)薛天山：《家族治理——中國民營企業不得已的選擇》，《內蒙古社會科學(漢文版)》2004年第3期，第117-121頁。。如簽訂契約的談判成本、契約不完全導致的沉沒成本，都會因家族內部的信任與諒解而降低。但李新春等(2002)發現，隨著家族企業逐漸站穩腳跟，企業積累的存量資產和市場份額在家族成員之間的利益分割會放大摩擦成本，在眾多家族成員中尋找合適的接班人，也存在著搜索成本和利益平衡，為應付來自外部競爭者的挑戰，還需要額外承擔監督成本、培養成本和可能產生的機會成本(7)李新春、黃煥明：《家族企業的控制權革命》，《學術研究》2002年第11期，第21-24頁。。因此，一旦出現“二代掌門人”能力不足、精力不濟或判斷失誤，家族企業的內部交易成本就會高于那些非家族企業的競爭對手，從而逐漸失去競爭優勢，甚至會因為“內耗”而被淘汰出局(8)盧福財、劉滿芝：《海外華人企業家族式經營管理的特點與啟示》，《首都經濟貿易大學學報》2002年第2期，第25-28頁。。

目前，家族式民辦高校的代際傳承主要表現為子女接班。與舉辦者相比，現任民辦高校第二代董(理)事長、校長的個人權力較父輩偏弱，一些接班人因年齡小、資歷淺等原因，不可能像父輩那樣一手操縱學校的管理工作(9)李維民：《民辦高校領導班子建設芻議》，《民辦教育研究》2005年第3期，第11-13頁。。代際傳承對家族式民辦高校而言是一個難題，不管是傳統觀念認為的“富不過三代”，還是學者對家族企業二代存活率不超過30%的實際驗證(10)徐愛樂：《美國企業的家族化及其家族治理變革研究》，《經濟體制改革》2004年第1期，第146-149頁。，無不投射出公眾對家族式民辦高校發展的悲觀預期。即使在現代企業制度的發源地——西方國家，也只有30%左右的家族企業能順利進入第二代，10%左右能延續到第三代，至第四代則不足4%(11)文東茅：《走向公共教育:教育民營化的超越》，北京大學出版社2008年版，第49-56頁。。如何讓舉辦者的畢生心血得以延續和發揚，成為眾多進入“守業”階段的民辦高校出資人、董(理)事長或校長必須面對的重大課題。

二、對家族式民辦高校的經濟學解釋

要擺脫“一創、二守、三敗” 或“一小、二大、三破”的家族式民辦高校發展“魔咒”，并非易事(12)明航：《論家族制民辦學校的內涵和特征——基于新制度經濟學視角》，《職業技術教育》2008年第10期，第72-75頁。。目前，應用在家族企業的研究理論已建立起包括不完全契約、路徑依賴等概念在內的演化分析框架，或可用來解決我國家族式民辦高校的傳承問題。其中，契約理論把企業與市場視為組織要素資源的兩種方式，并且基于程序正義和結果公平的法律意義上的契約聯系在一起。家族企業內部之間的家庭或家族關系，是企業天然的血緣紐帶，降低了交易成本，用于配置組織資源的成本較非家族企業的“機會成本”低。由于所有權與經營權不分，當所有者、經營者、管理者、生產者“三位一體”或“四位一體”時，家族企業的決策權與管理權高度集中，采取以親友為主體、以親情為紐帶的組織治理結構，這是家族式民辦高校最大的特點。周江林(2012)指出，家族式民辦高校由舉辦者家族成員參與組織內部交易并實現內部利益，舉辦者家族在多大程度上掌握學校的經營控制權，是判定家族式民辦高校的關鍵(13)周江林：《我國民辦高校家族化管理的特點及判定依據》，《浙江樹人大學學報》2012年第5期，第11-14頁。。這也印證了徐緒卿(2009)提出的民辦高校家族化的 4 個特征，即學校產權和資源支配的家族化、領導成員和輪換體制的家族化、決策機制和管理體制的家族化以及學校存在和價值的家族化(14)徐緒卿：《我國民辦高校家族化管理問題的思考》，《華中師范大學學報(人文社會科學版)》2009年第6期，第107-114頁。。除降低機會成本外，民營企業之所以長期鎖定為家族控制模式，還基于路徑依賴理論。雖然家族企業在經濟學上一直被認為是一種被現代公司制度所淘汰的前現代古典企業形態，但民營企業主似乎更鐘情于產權封閉的家族式管理。在Duh等(2009)看來，家族企業的內部成員往往更加看重“契約剩余”帶來的隱形福利(如榮譽和滿足感)，而且能夠對契約以外影響家族長遠利益的目標或愿景保持樂觀(15)Duh M，Tominc P，Rebernik M，Growth Ambitions and Succession Solutions in Family Businesses， Journal of Small Business and Enterprise Development，2009，No.16，pp.256-269.。這在 Santiago(2000)的研究中也得到了證實，即家族經理人(如對家長、考生而言)有著更高的信譽優勢(16)Santiago A L，Succession Experiences in Philippine Family Businesses，Family Business Review,2000，No.1,pp.15-35.。王一濤(2012)認為，民辦高校選擇家族企業管理模式，將姻親與血緣作為關系紐帶，可以減少信息不對稱帶來的道德風險，在減少投資風險的同時能獲得契約約定之外的剩余權力(17)王一濤：《民辦高校創辦者子女接班: 一個值得關注的現象》，《高等教育研究》 2012年第7期，第79-85頁。。而一旦舉辦者的子女失去參與民辦高校管理的機會，就不能得到任何“好處”，即無權分享與學校經營有關的各種在職消費或資源分配。因此，只有把學校交給家族內部成員，舉辦者畢生所掌握的顯形和隱形的權力才不致流失(18)周江林：《我國民辦高校家族化管理的特點及判定依據》，《浙江樹人大學學報》2012年第5期，第11-14頁。。此外，舉辦者的個人特質也是不可忽視的因素。企業家理論認為，家族領導人(如民辦高校的舉辦者)所獨有的社會資源、特定知識和人格魅力，唯有家族成員能對其繼承或弘揚(19)Sehulze W S，Luhatkin M H，Dino R N，Exploring the Agency Consequences of Ownership Dispersion among the Directors of Private Family Firms，Academy of Management Journal，2003，No.2，pp.66-78.。當Burkart等(2003)把“專有資產”投資理論引入家族式所有權控制問題時，其主要表現在知識、氣質的特異性往往控制在舉辦者手中(20)Burkart M，Panunzi F，Shleifer A，Family Firms，The Journal of Finance，2003，No.5，pp.2167-2202.。當家族之外的管理者得到控制權后，很有可能會蠶食甚至鯨吞“專有知識”“專用投資”“專有技術”或“專有商譽”等“專有資產”。為防止此類現象發生，舉辦者傾向于選擇家族成員作為接班人。事實上，真正的威脅遠不止于此。在同類競爭中，民辦高校為保持相對優勢，必須維護“專有資產”所帶來的品牌和專屬特征(如人才培養定位和就業通道)，一旦被外人掌握并轉移、輸出，就會對舉辦者造成嚴重傷害。因此，舉辦者不會愿意讓外人接手“專有資產”。

盡管上述理論框架在一定程度上解釋了民辦高校資源配置家族化、成員輪換家族化和決策控制家族化的存在理由(21)馮淑娟、徐緒卿:《關于我國民辦高校家族化管理的若干思考》，《教育發展研究》2009年第12期，第39-43頁。，但在代際傳承的問題上，證據仍不夠充分。因為建立在“目的理性”上的“經濟人”假設，并不意味著決策的過程也會時刻保持理性。在交易成本不為零的現實下，民辦高校舉辦者的任何缺陷都有可能出現無效或低效的納什均衡解，家族內部的“理性選擇”并不能為整個市場帶來“帕累托改進”(22)邊文霞：《家族企業治理結構演變研究——基于企業契約理論的博弈分析》，《北京工商大學學報(社會科學版)》2011年第 6期，第58-64頁。。因此，有必要構建一個反映代際傳承的博弈模型，一方面實現“經濟人”假設從“目的理性”轉變為以學習、模仿為特征的“過程理性”，將表現出風險厭惡、權力控制欲望等特征的“有限理想”取代傳統的“完全理性”；另一方面，分析民辦高校舉辦者在選擇接班人時的糾結和猶豫可能引發的后果，探討家族成員以及家族成員與外人之間如何在“一次討價還價”和多次(重復)博弈中找到納什均衡。通過博弈模型，最終能夠解釋為什么有些家族企業能夠成功擺脫家族式束縛，實現所有權與管理權的有效分離，而大部分卻做不到。

三、對代際傳承的博弈分析

博弈首先發生在累世同居、血緣關系密切的家族內部。在舉辦者確定接班人之前，往往會反復在家族成員內部進行協商、溝通、交換與妥協(23)吳靜芬、吳文潔：《中國家族企業存在的合理性研究——博弈論視角的分析》，《科技情報開發與經濟》2007年第7期，第 204-205頁。。再加上民辦高校的家族成員往往會參與到辦學的各個領域，經營權與管理權劃分不清，不存在事前隱匿信息的可能。因此，本文構建一個“完全信息條件下的重復博弈模型”，用來模擬民辦高校在代際傳承時可能作出的選擇。

先來考察一個簡化的重復博弈模型。假設民辦高校舉辦者在思考代際傳承問題時，接班人的忠誠度是其作出選擇的唯一標準，而納入選擇范圍內的家族成員和外人也都以取得最大經濟收益作為唯一的價值判斷。于是，第一，假設在其他條件都相同的情況下，有2個參與人，分別為家族成員F和外人O；第二，每個參與人在每一輪重復博弈時，戰略空間選擇Si=(接班，離開)；第三，每個參與人的支付函數都表示為Ui=I-M，其中，I代表參與人每一輪博弈取得的收益，M代表第i輪博弈后參與人選擇離開(背叛)帶來的經濟損失或機會成本。

假設舉辦者認定的接班人已經做好了重復博弈的準備。若每個參與人所面對的貼現因子是共同的r，且0

Ui=I-M+ΔI

(1)

很顯然，從第1輪至第i輪，每個參與人的總收益都可表示為：

(2)

經整理得：

(3)

其中I、r、ΔI都相同，但顯然MF、MO所面臨對的機會成本和道德譴責是不一樣的。因為家族內部成員選擇離開，意味著無視整個家族利益并放棄長久積累的家族資源，這種背叛帶來的道德譴責顯然是內部成員無法承受的。于是，天然存在MF?MO。這樣一來，則TUFTUO。因此，家族內部成員更愿意選擇接班。除非放松對ΔI的假設，即來自市場的其他競爭者為了占有該家族企業的“專有資產”，愿意支付更多的ΔI，即當：

(4)

經整理得:

(5)

家族成員就有可能選擇離開。換句話說，只要對價補償足夠高，家族成員就未必會持續經營下去。這也解釋了為什么有些家族式民辦高校在舉辦者年富力強時并不考慮接班人問題，而是希望將學校上市后進行出售并“套現”，通過將“專有資產”即時貼現(變現)，將金錢留給子女而非學校。這類民辦高校的舉辦者認為，與其等到接班人考慮“離開”時學校“專有資產”的議價能力已經大打折扣，不如趁ΔI議價較高時見好就收。

那么，民辦高校舉辦者身邊的管理團隊面對代際傳承又該作何反應呢？跟隨舉辦者成長起來的高級管理團隊成員不一定來自舉辦者家族內部，但是其能力、見識未必遜色于家族成員。因長期扎根學校，他們有著強大的信息整合能力和資源處置實力。如果在這支團隊中產生一名“職業經理人”來延續舉辦者的事業，那么相較于家族內部成員，舉辦者又該作何選擇？

現作出這樣的安排，假設博弈參與方分別為：Founder(舉辦者，F)；Professional Manager(職業經理人，P)；Child(舉辦者子女，C)。假設參與人都是跟隨舉辦者一路打拼，對企業內部信息完全掌握，那么，此時決定舉辦者作出決策的有2個變量，分別是能力A(ability)和忠誠L(loyalty)。當然，舉辦者也會根據經驗對A、L作出主觀評價(賦值)，分別設置能力系數S和忠誠系數V(24)這里并非是說接班人能力一定低于舉辦者，而只是將參與人的能力與其在學校的任職經歷和工作經驗掛鉤。。

令舉辦者的決策收益為：

UF=SAi+VLi

(6)

其中，i={P，C}。顯然，若要實現

Max(UF)=Max(SAi+VLi)

(7)

只能二選一。當SAc+VLc?SAP+VLP時，即S(Ac-Ap)Ac?V(Lp-Lc)時，選擇子女接班對舉辦者收益最大。但從式(6)可以看出，結果取決于A、L、V和S四個變量。當Ac>Ap、LC>Lp時，不難作出選擇，但現實往往是AcLp，此時結論就不再唯一。另外，由于接班人的位置只有一個，當其中一個參與者被迫放棄而離開時，就會產生由此帶來的機會成本T。對于舉辦者來說，接班人P和C會據此作出如下決策(見表1)。

表1給出的是一個存在兩個純策略納什均衡的混合策略模型，即在S、V的參數設定唯一時，對S、V的主觀評價至關重要，且表現為兩種情況：第一種情況，假設家族式民辦高校經過多年積累已經接近“規模經濟”，守住家族基業的需求強于追求辦學效益的需求。那么，舉辦者傾向于作出V>1≥S的價值判斷，將Ac、Ap、LC和Lp的賦值表現為與舉辦者的A、L的接近程度，設在(0，1)之間。在AcLp的情況下，SAc+VLc可成為最優解。第二種情況，假設家族式民辦高校現在仍有較大的市場機遇，希望繼續做大做強的需求占據上風，那么，舉辦者傾向于作出S>1≥V的價值判斷，同樣將Ac、Ap、LC和Lp的賦值表現為與舉辦者的接近程度，在(0，1)取值，則在其他條件不變的情況下，SAp+VLp會成為最優解。

表1 職業經理人與舉辦者子女的混合策略

當然，在完全信息條件下，無論是P還是C，其能力和忠誠度都是容易識別的(25)Roycr S，Simons R，Boyd B，et al.， Promoting Family: A Contingency Model of Family Business Succession，Family Business Review，2008，No.21，pp.15-30.。但現實是，F并非傳統理論所認為的“完全理性”，而是帶有風險厭惡、控制權欲的“有限理性”，比如“愛惜羽毛勝于賺錢”這一點就在從事教育的企業家身上體現得更為明顯。因此，上面的博弈模型未體現出F的考慮。

當考慮F的選擇后(見表2)，在博弈中作為直接參與者的P和C，都知道max{VLp,VLc}對于舉辦者而言是占優策略，因此策略2和3會被排除在外，而策略4則是舉辦者所期待的完美結果，因為可以實現MAX{max[SAp,SAc]+max[VLp，VLc]}。但此時P若表現出SAp>SAc，顯然不符合其理性選擇，因為如果C不愿意外人介入稀釋權力而影響其日后對學校的絕對控制，故意選擇策略1或3，此時SAp>SAc所表現的有能力但不忠誠狀態是F最忌諱且無法容忍的。出于安全考慮，P只有在能力上表現得相對弱勢(SAp

表2 舉辦者F收益的策略選擇

四、對代際傳承困境的思考和建議

民辦高校的接班人問題，已成為集體性問題(27)王一濤：《民辦高校創辦者子女接班：一個值得關注的現象》，《高等教育研究》2012年第7期，第79-85頁。。受傳統儒家思想影響，家庭里的人際關系是個人最重要的關系。中國人對家庭的高度認同，大大淡化了對社會和組織的認同，造成對家庭的過度依賴(28)楊光飛：《財富分化、子承父權與華人家族企業的代際傳承》，《社會科學》2010年第7期，第27-35頁。。因此，若家族式民辦高校的舉辦者已經明確進入“守業”階段，即守住家族基業的需求強于追求辦學效益的需求，那么舉辦者應盡快安排子女進入學校，熟悉并掌握各方面情況，讓其他出資人、全校師生等利益相關者明確日后的控制主體，在穩定的預期中逐步培養圍繞在“新領導人”身邊的管理團隊。若舉辦者判斷日后所控制的學校仍有較大的市場機遇和發展空間，但現實情況是子女尚幼或無意于教育事業，則應選拔內部經理人或通過資本引入外部職業經理人，實現上市或打包出售。

要注意的是，代際傳承最忌諱的“猶疑不定、遲遲不決”，因為接班人之間的重復博弈，會改變參與人的預期而引起沖突，增加不必要的“內耗”(見表3)。比如，因舉辦者一直在接班人問題上猶豫不決，兩個參與者C和P在爭奪接班人位置上已經歷了i-1輪較量，則會在第i輪博弈時爆發。

表3 職業經理人與舉辦者子女有限次重復博弈的收益矩陣

在表3給出的博弈模型中，無論所累積的

(8)

還是累積的

(9)

最終結果都只有(0， 0)，成為“雙輸”的納什均衡解。因此，舉辦者必須提早制訂民辦高校的傳承計劃，并將培養接班人作為自己的主要工作內容之一，如果等到不能工作時再去考慮接班人問題，會使學校處于極大的交班風險中(29)王一濤、劉繼安：《我國民辦高校創辦者接班人選擇問題調查及其對策建議》，《教育發展研究》2014年第23期，第67-72頁。。對民辦高校而言，最大的風險就是人心浮動，與其在構建先進的代際傳承方案上大費周章、舉棋不定，不如先明確結果、后考慮制度，這樣有利于各參與方提前作出預期和理性判斷。