企業如何靠管理驅動組織成長

邢憲杰

今年是一個非常特殊的年份，我們都感受到了疫情的壓力，也感受到了國際政治經濟方面的變化和對企業帶來的挑戰，這些挑戰其實不是一個偶然的現象，是幾個方面綜合的結果。在我看來，這幾個大的變局在于三個方面。

第一個方面，中國改革開放40多年，中國經濟的結構調整和轉型升級，到了一個范式的轉換時間點上。這個范式的轉換就在于過去靠勞動密集型、靠人口紅利、靠投資帶來經濟增長的模式，已經告一段落了。下一個幾十年的經濟增長，更多的是靠技術，靠管理，靠產業的升級。

第二個方面的變局在于，技術的演進對各行各業都造成了重大的挑戰，特別是以ICT為代表的互聯網、人工智能、大數據、區塊鏈等各方面技術的演進，對任何企業都產生了重大的影響，也許影響了你的商業模式，也許影響了你的人力資源的管理，也許影響了你的產品和業務的變革，這些都是任何企業都避免不了的。

第三個方面的變化在于，國際經濟政治形勢也處在一個轉折期。這兩年有的國家，有一批極端的領導人上臺，國際的全球供應鏈也正在進行成長。在這樣的局面下，對每個企業也都造成了重大的挑戰。那么如何應對這些挑戰呢？我認為有幾個方面。

第一個方面，我們要呼喚企業家精神。因為我們要通過創造，通過真正基于客戶需求，基于對未來的洞察，去適應形勢，去進行價值創造，這才是企業家的本質，也是企業家精神所在。在這方面重新呼喚企業家精神，呼吁更多的創新創造，是我們變局下的應有之義。

第二個方面，我們還要追求管理的升級和變革。過去幾十年，因機會帶來的增長，很多行業都是一個爆發性的，企業增長非常容易，沿著這樣一個勢頭增長，每一家企業都能夠獲得一個不錯的機會。但是未來的幾十年，企業會經歷一個產業集中的過程，每個企業、每個產業都在走向集中，就像家電行業，幾十年前可能有上百家公司，10年前可能有幾十家公司，現在家電行業可能就只剩下有競爭力的三五家公司。

華為所在的通信設備行業，在華為創業的時候全球有上百家公司，現在全球不過三五家公司，不僅是這兩個行業，大多數的行業都面臨著產業整合的過程。在這個過程當中，什么樣的企業能夠活下來并且有所發展？一定是那些有管理的公司才容易活下來，才容易獲得更好的發展。這就是我們今天來談企業家精神和管理升級變革的意義所在。

一、企業組織的起源

我們先從企業家談起，為什么先談企業家？因為我們企業的創新創造就是從企業家開始的，沒有企業家也就沒有企業，沒有企業家精神，也就沒有企業家。

企業家精神在企業組織的起源上，是一個決定性的因素，有了企業家精神，我們才創造了企業，創造的企業才有生長和發展以及轉型。

那么企業家精神本身它是什么樣的一個含義？很多人對此做了很好的闡述，那么這里我只引用德魯克的這樣一句話，企業家精神就是企業家表現出來的戰略前瞻性，以及市場敏感性和領導力，通過他們的前瞻性領導力，然后進行創新創造，開創了一個企業的從0-1的過程。

在這樣一個過程當中，企業家精神是起決定性作用的。但是從另外一個角度來講，單有企業家精神也是不夠的，因為一個企業，從一個人創業到幾個人到幾千人，靠的是團隊，靠的是每一個人發揮他的主動性、積極性。

同時我們要靠流程、制度，靠激勵，把我們的組織當中的每個人連接起來。這些已經超越了企業家精神本身，這是企業家基于對管理的認知，逐漸引進激勵體系和管理的一個結果。

所以說企業家創造一個企業從0-1，企業家精神是占主導性的，但是一個企業從1-n，從n到無窮，更多的是靠管理體系、管理能力以及組織能力。所以我們不能把企業家精神和管理體系建設完全割裂開。那么企業家精神具體體現在哪些方面？我相信每個人都有很多的解讀，本文我想談企業家精神重要的三個力。這三個力是：產品力、商業力和領導力。

產品力很容易理解，因為企業就是為我們的客戶交付價值的，價值的載體要么是一個產品，要么是一個服務，要么是一種平臺，廣義上講這些都是產品。有沒有根據客戶的需求，基于對人性的洞察，創造良好的甚至卓越的產品，也是企業家非常重要的一個能力，在這方面我們看到有很多企業家的能力是非常強大的。

比如我們熟悉的喬布斯和埃隆·馬斯克，這些企業家都是基于對人性的理解，對局勢的洞察，同時基于他們在產品方面的創新創造能力，給客戶、給社會交付出了非常偉大的產品。

第二個是商業力。所謂的商業力就是能夠有很好的商業洞察力，能夠看到社會的變遷、人性的需求，然后找到商業機會的能力。

比如馬云，他的商業洞察能力非常強，二十幾年前他就洞察到互聯網將會給商業帶來巨大的變革，然后持續執著地去發展企業的能力，從而有了天貓，有了淘寶，有了今天的阿里巴巴，這就是一種很強的商業利益。

第三個是領導力，因為企業家本人不是一個人在奮斗，他要團結一批人奮斗，他也要組織很多的資源，一起來為客戶創造價值。這種激勵人的能力、組織團隊的能力和聚集資源的能力，我們把它叫做領導力。

杰克·韋爾奇就具有很強的領導力，他能夠在機翼內部塑造一個活力曲線，讓每個人發揮他的最大潛力，從而創造了一個奇跡。在韋爾奇任內，通用電氣的市值從120億美金做到4000億美金，成為2000年前后除了微軟之外最大市值的一家企業，這就是他的領導力所在。

當然，也不是每一個企業家都具備所有的能力，如果不具備所有的能力靠什么？靠團隊來彌補。比如喬布斯，他的產品力非常強，但是他對管理方面的理解認知應該不那么強，同時他的興趣也不在于企業的資金管理，所以在蘋果的發展過程當中，他始終有一個搭檔。我們知道他最后的搭檔是庫克，是現任的蘋果CEO，有這樣一個企業家加上一個管理者構成的一個良好的組合，才使喬布斯留下的蘋果在過去的六七年又實現了非常好的發展。

另外，我們也看到有些企業家的這三種能力都很強，比如華為的任正非，對市場趨勢的判斷，讓他洞察到了電信行業的商業機會，同時他能夠組織資源，最終帶到了十幾萬人的一個團隊，表現出了很強的領導力。在產品力這一方面，他本人也是做研發出身，同時對這個行業有非常好的理解，所以組織了很多技術專家來持續推進華為的產品創新和創造。這是任正非這樣一個企業家的格局所在。

企業家的這三個力，應該說對企業的領導力的發展是有重大意義的，沒有這樣的三個力的組合，企業不可能實現好的領導力。但是企業如何能夠走得更遠呢？這就取決于三個力為載體的背后因素，這個背后的因素，就是企業家的一種格局，這種格局就在于胸懷、利益的分享以及對人類貢獻的使命感。

二、企業組織的構建

一個沒有為人類去貢獻的精神，不敢冒險，不愿意做利益分享，不能夠開放學習的企業，是不可能走得太遠的，所以一個企業家，他的格局決定了一個企業長期增長的潛力和發展的高度。也就是說，一個企業家除了具備企業家精神以外，還要具備很好的管理自覺，這種管理自覺是能不能及時地意識到，只有靠組織能力才能夠把公司推向基業長青，要意識到管理有它的科學性，這就是企業家的管理自覺。

只有具備管理的自覺性，具備一個很高的認知，才會在企業實現0-1的發展之后，引入管理、發展管理以及完善管理體系，把企業的發展從企業家推動轉變成組織推動，轉變成組織能力驅動，從機會驅動轉換成體系渠道，這是企業從1到n的一個關鍵節點。

然而我發現很多企業不具備這樣的認知，它認為是個人的成就造就了企業，沒有意識到集體的力量，團隊的力量，沒有一絲的管理的力量，這樣的企業是不可能走得很遠的。

華為公司是任正非帶領，他具備了很好的管理認知。從華為1987年成立到1993年，華為當時的銷售收入還不到一個億的時候，他就已經認識到管理的力量。

我記得1995年剛到華為的時候，就見過一本書，叫《10天速成學管理》。這本書是1993年華為的一個中層干部翻譯的日本一個管理學家的一本著作，總共是100多頁的一本小書，然后任正非把它推薦給華為公司的所有干部，讓大家來學習管理，這是1993年10月份的事情。

華為是一個典型的創業公司，但是我們看到任正非當時已經意識到管理的力量是強大的，個人的力量是渺小的，只有有一個強大的組織才能夠帶領大家很好的去發展。基于這樣一個認知，華為才逐漸開始引進各種各樣的管理，這種管理體系還在持續優化。這就是企業家的管理自覺，這種管理自覺就是認識到管理的重要性。從實踐層面逐漸引入管理，同時企業還要有自我批判的精神，逐漸地優化管理，通過持續優化建立一個不亞于企業家本人的管理體系；同時發展組織能力，帶動企業持續的發展。

但是發展過程本身也是分階段進行的，在認知層面我們要意識到組織比個人更有力量。一個人的力量非常有限，但是把群體的力量放在一起，它產生的力量可能比簡單的個人力量的總和還要大，因為它形成了一種系統化的群聚效應。

另外，我們要意識到組織是有它的邏輯的。如果說幾百人放在一起，沒有邏輯連接，那可能就是烏合之眾，就好像幾十萬人在趕集，這是沒有力量的。如果幾十萬人把每一種邏輯用激勵、用流程把它串起來，這個組織才有力量，這就是組織的邏輯。

我們還要意識到把組織和個人連接起來的力量背后就是管理。管理也是有科學性的，否則我們也不可能有管理學這門學科。

只要有科學性就可以學習，就可以實踐，就可以把它拿入到公司來，在基于公司的具體情況來進行裁減，進行適配，形成自己公司的管理體系。基于這樣一個認知，我們才會逐漸把企業邊界打開，走向一個組織的成長。

任正非早在1998年就講過，華為公司當時已經有幾十個億了，但是我們追求的是在通信設備市場三分天下要有其一。要做到這一點，任正非也意識到不能靠過去的技術和銷售，要靠管理，他認為全面的建設和管理事業的艱難度，遠遠大于以前的艱難度。所以要求所有干部要快速成熟起來，他意識到管理是企業世界永恒的難題，也是永恒的主題。

華為公司當時就提出了第二次創業的口號，但是這個口號不是要發展一個新業務、新賽道，而是指要從機會成長轉變成管理驅動的能力增長，這才是華為當時所說的第二次創業。那么基于這樣一個認識，華為逐漸在公司內部發展管理，這就是下文要談到的內部企業組織的一個深化。 管理的發展在剛開始就包括文化、團隊和基礎的管理這三個方面。

三、企業組織的深化

從文化上來講，企業在比較早的階段要確立自己的使命、愿景、價值觀，要從思想上能夠凝聚企業的所有員工，讓大家有一個崇高的使命感，然后知道自己的方向所在，同時用這樣的價值觀來統一員工的行為規范和行為方式。有這樣的思想基礎，我們的激勵，我們的管理才有一個精神基礎。

華為早期發布了華為基本法，華為基本法就是文化很好的載體，通過華為基本法的大討論和成型發布，使華為公司的每個員工形成了高度的組織共識和共同的承諾。

所以以客戶為中心，以奮斗者為本的這種價值觀，就深深地烙印在每一個人的心里。在這種基礎上形成了華為基本的管理政策，這些基本的管理政策在華為的基本法里面都有描述，正是因為有這樣的基本價值觀、文化共識和價值共識，華為才開始自己的組織建設。這個時候華為就開始從幾千人向幾萬人過渡，團隊就逐漸搭建了研發、生產、采購、銷售等各方面的功能，同時形成一個組織陣型，并且初步形成了授權、分權激勵的體系。正是因為有這樣的一個組織和激勵體系，華為才形成了一個擴張型的陣型，才給外界形成了一個狼性組織的印象，也造就了華為在20世紀90年代的10年里每年翻番高速增長的業績。

同時，華為在早期奠定了有競爭力的薪酬，要給奮斗者以合理的回報，結果導向的激勵體系也初步建立起來了，并逐漸引入了一些科學化的人力資源方法和工具。

比如1997年華為引入了創業公司的任職資格體系和職位職級體系，這就是23年之前的事情。在這個基礎上發展出一套華為的人力資源管理體系，在管理體系本身，在90年代，華為做了ISO9000，也做了MRP2為核心的ERP實施，也做了采購體系的建設、研發體系的建設等一系列管理的改進。

這些管理的改進，雖然是零星的、被動的問題解決式的，但是在當時那個階段，管理知識的滲透率遠遠低于現在，在當時還能夠適應公司增長的需要。但是之后發現這種零星的學習遠遠不夠，所以后面才開啟了華為的系統化、主動化變革的過程。這就是華為整個管理最初發展的一個歷程。從文化、經驗和管理體系三個方面來達到目的。

首先是文化的浮現，我剛才大體已經介紹了，這是華為人的心理契約與價值共識，共同承諾和組織之魂。其次，團隊的基地。華為確立了以奮斗者為本，以客戶為中心的價值鏈循環體系，從價值創造、價值評價到價值分配，形成了一個政策導向，逐漸建立了華為的人力資源體系。

在管理方面，華為也意識到管理其實是由三個方面構成的，管理有它的經驗部分，有它的科學部分，也有它的藝術部分。每個企業都可以積累自己的經驗，但是科學是可以學習的，比如說怎么做好研發，怎么做采購，怎么做供應鏈等，都有一些科學的方法。

對于科學的這部分，華為堅決用拿來主義，所以才開始向西方學習。一學就是20年，花了幾百個億學到了一套管理體系。藝術也是管理的一個方面，這些就要靠我們企業家和管理者來體悟。經驗、藝術加科學就構成了華為整體的管理體系，特別是華為管理的科學方面，所以華為用拿來主義和實用主義的態度來進行管理。

華為從1998年開始跟眾多的咨詢公司合作，去引流管理，但是最初只學一樣，從1999年開始的十年左右的時間，基本上是以IBM老師為主線，構建了華為的研發體系、供應鏈體系、財經體系和市場營銷體系等。當具備了消化吸收能力之后，華為才逐漸引入了其他的咨詢公司，作為一種補充。

這就是華為從思想到實踐的管理體系進步的過程，這個過程要強調向最佳實踐學習，不盲目創新，同時華為的學習過程也是先探索、再模仿、再內化，最后才有可能有一點點自己的創新。

所以在管理方面要慎談創新，因為世界企業積累了上百年的管理經驗和方法工具，已經足夠我們當下學習了，特別是對中小企業來講，根本談不上管理上的創新，能夠用實用主義的態度，拿來主義的方法，能夠學到優秀公司的實踐，已經可以起到很大作用了。

四、企業組織的完善

華為在管理改進的過程當中，從來不會用創新兩個字，只是不斷地學習、優化、內化、固化，才使華為到現在建成了世界級的戰略管理體系。

通過這樣持續改進的過程，華為的組織才從企業家創立開始到引入管理發展，然后到形成完善的過程，這就是華為為期20年的管理變革的一個立場。

正是因為20年的管理變革，外界才會看到華為的業務增長是一個指數型的增長，華為的利潤也從盈虧平衡的狀態到逐漸的有點利潤，到現在一年六七百億的利潤，同時在8%理論利潤的情況下，保持了每年15%左右的研發投入，還給了員工很好的回報，這就是華為變革帶來的。

為什么這么講？華為有一個同城的友商，這兩家公司其實是非常有意思的對比，兩家公司都是1987年前后成立的，總部都在深圳的南山區，兩家公司的業務結構高度相似，都是通信運營商這個行業，也都是后來引入了企業業務和消費者業務。但是這兩家公司在共同的基礎情況下，雖然前15年他們的收入利潤沒有很大差距，但是從2013年到現在，兩家公司就形成了巨大的差距。

為什么起點相同的兩家企業前15年并駕齊驅，后面的17年就形成了這樣大的一個差距？根本原因就在于管理的差距。具體體現在戰略選擇、管理能力和變革能力上，三個大的方面就構成了兩家公司17年來的差距。

在戰略上華為公司一直非常專注和聚焦，在一個固定的階段，一定是飽和攻擊，不會分散自己的力量，所以華為一直到2012年，都沒有把消費者業務納入公司的總航道，一直是聚焦在通信管道這個行業。

直到2012年前后，華為的通信設備主業遇到了天花板，增長速度放緩了，才引入了消費者業務和企業業務，而且這兩個業務也都屬于廣義的IT產業，并且它的管理能力有相當的程度是能夠復用的，華為并沒有去做金融房地產這些與主業無關的多元化，所以華為的戰略非常聚焦，但是其友商的聚焦程度就差了很多。

另外在管理能力上，包括治理、流程體系和激勵體系，都跟華為有很大的差距。特別是在執行能力上，華為花了幾百個億學來的 IPD、ISC供應鏈、LTC等各方面的能力，都是世界級的能力，所以華為在戰略清晰的情況下具備很強大的執行能力，才造就了過去十幾年的高速增長。

至于員工的激勵方面，很多人對華為的人力資源并不陌生，單純從人均薪酬上來說，華為現在的人均薪酬比阿里巴巴和騰訊還略高一點，是同城友商的3倍左右，在這種情況下，最好的人才肯定會聚到華為，而不是到其友商那里去。所以從人力資源的底層上，又對這種執行力加了一把火，才使華為的管理能力成為公司增長的一個主要力量，這個管理的力量就是華為這20年的變革帶來的。

那么為什么這兩家公司在前15年沒有產生差距，而在后面的17年拉出了距離？原因就在于2003年是一個很特殊的年份，華為正經歷早期的兩大變革——研發IPD、ISC供應鏈。

正是因為有研發和供應鏈兩大流程的落地實施，使華為公司的研發能力，包括研發的效率、研發的周期、研發的成本得到了大幅度提升，變革落地使華為供應鏈的交付成本、質量和效率得到了大幅度提升。

正是因為有這樣的執行能力的提升，使華為公司在海外市場在2003年之后進入了一個快速的發展。2003年，僅僅是幾個億美金的收入，到了2008、2009年就過了100億美金。七八年的時間差不多有二十倍的一個增長，這些都是管理能力帶來的，這就是兩家公司產生差距的根本原因。所以一個公司能夠走得更久，走得更好，核心是管理體系和組織能力，對于這種組織能力，企業家要有充分的認識。

看看華為的任正非，他是怎么看待管理的？他講華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，留給華為公司最寶貴的財富有兩樣，一樣是管理架構流程與IT支撐的管理體系，一樣是對人的這種管理和激勵機制，廣義上這兩個方面都是管理體系和組織能力。

任正非在去年接受美國記者訪問的時候說過一句話“美國人以為抓了我們一個高管，華為公司的管理就會受到影響，我們已經建立了不依賴于人的一個組織體系，我們不會因為一兩個老板的事件而影響公司的持續發展。”

所以華為最寶貴的資產是管理體系和組織能力。華為在管理層都是有強大的共識的，所以才花了幾百億來構建這樣一個管理體系。

華為在歷史上做過一些重大的管理體系的變革。1996年到1998年是做了華為的基本法，1997年-1998年引入了Hey公司的任職資格體系，引入了職位職級體系，同時開啟了采購認證的變革。1999年又開始引入了IBM的IPD體系和ISC體系，這兩大變革都做了4年之久，而且這僅僅是第一個階段。之后又做了公司的組織結構變革，也做了財經體系的變革，LTC和CRM的變革，財經體系的變革、LTC的變革都持續了7年以上。

這些重大的變革動用了公司大量的資源，在密集變革的時候有幾千人涉及到變革之中，幾百名國外的顧問全職在華為。

所以20多年來，華為在管理咨詢方面的投入就達到了幾百億人民幣，正是因為有建立管理體系并持續改進的一個過程，才使華為的業務能夠進行持續的增長，這種增長就是管理體系帶來的。那么什么是管理體系？簡單而言，華為的管理體系可以回答5個問題。

第一個問題，華為為什么要做這個事業，這就是思想與文化。第二個問題，做什么？這就是華為的戰略。第三個問題，怎么做？這就是執行體系。第四個問題，誰來做？這就是人和組織。第五個問題，如何越做越好？這就是我們的變革管理體系。這5個問題的回答，就是我們的整個管理體系。

首先做什么的問題，這就是華為的戰略體系。華為公司從2003年開啟了戰略管理能力的建設，從2003年第一版的戰略規劃到現在18年的時間，每年更新一版面向未來5年的戰略規劃，戰略規劃分為戰略洞察、戰略制定、戰略解碼和戰略執行與評估這樣4個步驟。這4個步驟每年進行一遍，形成循環。當然，這種戰略不僅僅是一個流程性的東西，還要注意戰略的藝術方面，這種藝術方面就在于要注意感性和理性的平衡，要注意想象力和執行力的平衡，也要考慮戰略的一致性和變化性的平衡。既要保持戰略的定力，又要保持戰略的機動性。

華為在這兩年一方面能夠堅持主航道不放松，另一方面在受到美國打壓的情況下，還有一定的戰略機動性，使公司在這種艱難的挑戰下能夠繼續生存和發展，這就是戰略的一致性和機動性統一的結果。 所以說戰略本身既是一種科學，又是一種藝術。

另外在怎么做方面就是華為的流程體系。華為公司通過十六大流程的層層分解以及層層交叉，并且通過流程的一致性和靈活性相結合的方式，使得流程具備強大的戰斗力。這種流程的特性叫主干清晰，末端靈活。這種靈活性使得華為在有十八九萬人之多的情況下既具備大公司的規模優勢，又在一定程度上具備小公司的靈活性，這就是華為流程體系的核心思想。

在組織方面，華為公司的組織陣型也是集中和分散相結合的，一方面要戰略集中，因為沒有集中統一的戰略，公司就容易方向分散，就沒有專注的力量。如果戰略集中，戰術也集中的話，靈活性就不夠，所以華為公司的組織陣型一方面在最頂層是有非常集中的戰略，在底層又有高度分散分布式的戰術。

集中的戰略加分布式的戰術，再加中間的專業化的能力平臺，構成了華為的組織陣型。這種組織陣型就把統一性和靈活性結合在一起，從而形成了華為強大的執行能力，這就是華為的組織管理。

至于華為的人力資源管理，相信很多人都非常熟悉。結果導向的以奮斗者為本，從有實踐經驗的人中選拔干部等，這一套人力資源體系和結果導向的以奮斗者為本的管理體系，給華為公司帶來了強大的戰斗力。在價值觀與文化方面，我認為華為有四點值得借鑒。

第一點是言行一致。華為鼓勵的、導向的和實際做的是完全一致的，華為是以奮斗者為本，給奮斗者很好的回報，它不是僅停留在口號上。

第二點是制度支撐。華為所有的價值觀都有具體的流程制度來保障，然后以客戶為中心；華為的組織設計是以客戶為中心設計的，通過這種制度的設計和支撐，去保證華為的價值觀和文化不是空洞的。

第三點是華為的價值觀和文化，它是生動活潑的，又在大量的故事之上。

第四點是華為的文化又不是很剛性的，它有很高的靈活性和包容性，這就是多元包容。

言行一致、制度支撐、故事傳承和多元包容構成了華為文化的四大特點，我相信這四大特點值得大家參考。在變革上，華為在過去的20年做了大量的變革，這個變革其實圍繞著三個方面進行。

一是業務戰略的變革，華為2011年成立了運營商BG、企業BG和消費者BG三大BG，進入了新的領域。

二是管理體系的變革，華為過去講的IPD、ISC等都是管理體系變的。

三是文化和人的變革，從基本法開始，華為做的第一次人力資源改進和改革，都是屬于文化和人的變革，這三個方面的變革結合在一起，就構成了華為對環境的適應能力。

在這三大變革中，管理體系是核心，因為只有通過管理體系的建立，才能夠支撐業績增長，才能夠建立不依賴于人的無生命的卓越管理體系，才能夠把企業家精神內化為組織能力，這就是華為管理變革的三大目標。

接著三大目標，華為公司從1987年成立，到現在為止，分三個階段一直在推行管理變革。

1993年到1998年是一個解決問題的、零星的、被動式的應對階段，華為雖然做了大量的改進，但不系統，沒有規劃。到了1999年到2011年這12年的時間，通過引入IBM，通過IPD、ISC等六七個重要的變革，這個階段的變革就變成系統的、有主動性的、前瞻性的變革，然后2012年到現在變成了一個持續提升、迭代演進的變革的立場。

所以華為公司的發展史也是管理體系的提升史和變革史，正是因為有這樣一個變革歷程，華為才能夠從關鍵的問題開始變革，然后形成體系，這個過程先有變革規劃，再解決主要矛盾。

比如1999年華為的主要矛盾是研發供應鏈，再解決組織結構的問題，再解決財務體系和銷售體系的問題，再解決公司規模大之后的靈活性的問題。

整個過程都是增長驅動的，先解決主要矛盾，然后形成架構，再自上而下地進行全局性的改革，關注增長，再進行平衡，使變革變成公司的一個持續動作。

今天在華為談變革，員工不會認為它是一個運動，因為華為已經持續變革20年之多了，每年都要變，人人都要變，大家就有非常好的心態、學習的能力、自我否定的精神和自我批判的組織能力，不斷學習新的管理能力、新的體系，同時在業務邊界上不斷拓展，才形成了這樣一個好的增長。

本文從企業家精神開始談到企業，因為有企業家精神的存在，才做到了0-1的創造過程。同時企業家要具備高度的管理認知，能夠引進管理體系，持續變革，才能做到從1到n，我們才有希望通過組織能力的推動，使企業走向偉大，走向企業創新，這就是企業組織發展的整體邏輯。

本文作者系華為公司前副總裁。