上級發展性反饋對員工建言的影響
——基于建設性責任知覺視角

顏愛民，郝迎春

（中南大學 商學院，湖南 長沙 410083）

一、引 言

商業環境變得越來越復雜和難以預測，企業間的競爭也愈加激烈，僅依靠管理者，難以靈活應對面臨的挑戰，維持企業的競爭優勢，員工的意見和想法在企業發展中起到的作用日益凸顯［1］。眾多研究表明員工主動提出與工作相關的建設性意見、擔憂或想法是幫助組織創新，適應動態的商業環境的一種重要方式［2］。但是在商業組織中，員工普遍選擇沉默，即使發現了與工作相關的問題，往往也不愿意把問題說出來［3］。研究發現這主要是因為建言本身具有風險性，如挑戰領導權威、影響和諧氛圍、管理者和同事可能對自己產生不好印象、給自己職業發展帶來負面影響等，所以員工往往不太愿意直接發表自己的意見［4-5］。因此如何促進員工主動建言是當前企業管理的重點問題。

鑒于建言的重要意義，眾多學者從不同層面探討了影響員工建言的驅動因素，其中領導行為被認為是員工建言的關鍵前因，因為領導可以影響有關建言的工作場所規范，并直接鼓勵或阻礙員工的建言行為［6］。現有研究深入討論了不同類型的領導如雙元領導［4］、辱虐管理［7］、道德型領導［8-9］、變革型領導［10］、謙卑型領導［11］、服務型領導［12］等對員工建言的作用，但是領導風格比較抽象［13］，且較為穩定，在短時間內進行改變的難度較大。因此相較于領導風格，探討領導某一特定行為對員工建言行為的影響更具有實踐意義。反饋是領導與員工溝通和互動的重要形式［14］。上級發展性反饋是一種積極的反饋方式，是指為了幫助員工學習、發展和改進工作，領導者提供給下屬有價值的和幫助性的信息［15］。上級在與員工日常的溝通交流中，提出有關員工工作的改進意見，有利于促進領導和員工間的雙向溝通，鼓勵員工發表組織改進的意見，同時其塑造的輕松自由的組織氛圍會降低員工對建言負面影響的擔憂，勇敢地說出自己的想法［16］。因此本研究預期上級發展性反饋會促進員工建言。

本文在研究上級發展性反饋對員工建言作用效果的基礎上進一步探討上級發展性反饋影響員工建言的中介機制和邊界條件，以期更加明晰上級發展性反饋對員工建言的作用機制，為以后相關研究提供參考。社會交換理論是解釋領導行為影響員工建言的重要理論之一［17］。該理論認為在社會交往過程中，當其中一方提供了有利于另一方的資源（包括物質資源和情感資源），基于互惠原則，另一方會產生回報的責任意識以維持這種交換關系［18］。目前已有少數研究基于社會交換理論，探討了工作卷入、領導-成員交換在上級發展性反饋和員工建言間的中介作用［19-20］，但尚未探討過交換過程中回報的責任感的作用。建設性責任知覺是個體認為自己有義務為組織帶來建設性改變的信念［21］。上級為員工提供發展性反饋，增強了領導與員工的互動，表達了對員工的關心與支持，員工相信組織關注他們在組織中的成長，這反過來會增加員工參與社會交換，分享他們的有益想法以促進組織效率的責任感［22］，高建設性責任知覺的員工傾向于主動做出有益于組織的行為，如旨在改進組織現狀，提高工作效率的建言行為。因此本研究預期上級發展性反饋會通過提升員工的建設性責任知覺進而促進員工建言。此外，上級發展性反饋是否能夠有效作用于下屬的心理和行為還受到員工個體特征的影響［23］。探索上級發展性反饋的邊界條件有益于明晰上級發展性反饋的適用情境。親社會動機是個體一種積極的心理狀態，反映了員工關心他人福祉，以造福他人為目標的程度［24］。員工的親社會動機會影響領導與員工間的互動效應［25］，以往的研究也表明親社會動機對領導行為的效力具有調節作用［26-27］。因此本研究引入親社會動機作為調節變量，考察其對上級發展性反饋、員工建設性責任知覺以及建言三者關系的調節作用。

綜上所述，本研究基于社會交換理論，從領導行為和個體特征層面探討影響員工建言的影響因素。研究內容包括：①探討上級發展性反饋對員工建言的影響；②考察建設性責任知覺在上級發展性反饋和員工建言關系間的中介作用；③檢驗員工親社會動機對上級發展性反饋和員工建言關系的調節作用。

二、理論基礎與假設

（一）上級發展性反饋與建言

在日常組織環境中，上級是員工的主要信息提供者，反饋是上級與員工的重要互動形式［22］。與傳統的績效反饋不同，上級發展性反饋是上級提供給員工有用和有價值的信息，能夠使員工學習、發展和改進工作［15］，因此上級發展性反饋具備以下三個特點：①反饋源是領導，接受者為員工；②反饋面向員工未來學習和發展；③反饋屬于信息型反饋，只提供與工作相關的信息，不設定必須完成的任務和目標。實證研究表明，上級發展性反饋能夠促進員工多種積極行為，如提高員工創造力［28］、增加工作滿意度［29］、降低離職意愿［30］、促進新員工社會化過程中的幫助行為和任務績效［31］等。

建言是指員工針對工作相關的問題，自由地表達自己的想法、觀點、疑慮和意見，以改善組織或單位運作［5］，是一種信息從發出者傳遞到接收者的表達行為。作為一種員工自愿做出的角色外行為，雖然目的是讓組織受益，但員工會擔心因建言而得到負面的評價，破壞與他人的關系，影響自己在組織的形象和日后的發展［2］。因此，員工是否會主動建言取決于自己感知建言的有效性和安全性，即自己的建言是否為組織帶來積極的改變，以及自己是否會承擔較大風險［5，32］。員工會尋找工作環境中有利于建言的線索，并根據這些線索來調整自己的行為，上級可以傳達組織是否接受和鼓勵員工建言的信息，也可以直接鼓勵或者阻礙員工的行為，是影響員工建言的關鍵情境因素［6］。

首先，上級發展性反饋側重于幫助員工學習和改進，上級和員工一起尋找工作中存在的問題，并給予相應的指導與建議，這有利于員工理解工作任務和角色期望，發現自身存在的優勢和不足，同時增強內在動機，增加對工作本身的興趣［31］，員工會主動學習，提高工作技能。隨著知識、技能的提高，員工對工作相關內容有更深入的了解，更容易發現工作中存在的問題，并具備給出如何改進的建議和想法的能力，形成較高的建言有效性的感知。

其次，上級發展性反饋是信息型的反饋，只對員工未來的工作進行描述和展望，提供有助于其發展和改進的信息，不強制要求其達成特定目標［33］，有利于緩解員工壓力，創造一個輕松愉悅的組織氛圍［34］，提高員工對建言安全性的感知，員工可以自由表達意見［22］而不必擔心由此給自己帶來的風險和威脅。在反饋的過程中，領導表達對員工的關心與支持，并為員工提供切實的幫助。這拉近了與員工之間的關系，促進員工對領導產生信任［35］。當員工對領導產生高度的信任時，即使面臨風險，員工依然會積極參與建言［36］。

最后，上級提供的發展性反饋可以幫助員工獲得工作提升的有效信息，有助于員工改善工作績效?；谏鐣粨Q的互惠原則，當員工獲得領導給予的有利資源，員工會產生回饋領導的義務感［18］，做出有益于領導和組織的行為，而建言恰恰就是回饋給領導和組織的有益行為［37］。因此，本文提出假設1。

H1：上級發展性反饋對員工建言具有顯著正向作用。

（二）建設性責任知覺的中介作用

建設性責任知覺是個人認為自己有義務為組織帶來建設性改變的信念［38］，反映了員工以有利于本組織的建設性方式投入更多精力、實現改進或開發新程序以及糾正問題的意愿［39］。建設性責任知覺高的員工具有強烈的內部動機使他們所在的組織受益［40］，更傾向于做出有利于提高組織效率的建設性行為［21］，而建言就是表達有利于組織改進，糾正組織中潛在問題的意見和想法的建設性行為［5］。因此建設性責任知覺對員工建言具有積極影響。實證研究也表明建設性責任知覺更可能促進員工將建言視作關心組織的有效方式［2］，提出建設性意見也是一名員工對企業發展持有建設性責任知覺的外在表現［9］。從社會交換的角度來看，建言有益于組織，是員工回饋組織和領導支持和關心的一種方式。

上級發展性反饋幫助員工厘清工作目標、理解工作內容、明確工作角色期望，降低角色模糊性［31］，員工更能確定如何進行與組織目標一致的建設性變革，就會產生較強的建設性責任感［21］。另一方面建設性責任知覺的產生源于互惠規范的壓力［2］。上級發展性反饋提供有關員工如何滿足組織期望和工作要求以便將來改進的信息［29］，表明領導關心他們在組織中的未來，支持和鼓勵他們的發展［28］。領導不僅提供了有利于他們發展、改進的工作資源，同時也在情感上給予員工關心和支持，從而有利于與員工建立高質量的交換關系。根據社會交換理論，當領導提供有益于員工的資源后，員工會產生回報的意識，而領導是組織的代理人，員工會將這種回報的意識投射到組織中，激發高水平的建設性責任知覺。因此，本文提出假設2。

H2：建設性責任知覺在上級發展性反饋和建言行為中起中介作用。

（三）親社會動機的調節作用

親社會動機是員工為他人著想，想要幫助他人，為他人做出貢獻的意愿［41］。親社會動機高的員工對于提升組織的福祉有著強烈的責任感［42］，更傾向于做出有益于他人和組織的親社會行為［43］，如組織公民行為［44］，建言行為［45］等。實證研究發現員工親社會動機能夠顯著調節領導行為的作用效果［46］。雖然我們認為上級發展性反饋能夠通過提高員工建設性責任知覺進而促進建言，但是考慮員工個體的差異性，本研究預期上級發展性反饋作用效果的強弱會受到員工親社會動機的影響。

作為員工的一種個人特征，親社會動機是員工做事的主要出發點，他們擁有一種根植于自己內心深處的行為準則，因此自身的認知、態度和行為受到領導的影響較少［47-48］。薛曉州和趙暢（2016）的實證研究發現，親社會動機負向調節道德型領導的作用效果，親社會動機較高的員工，自身更傾向于幫助他人，改善組織并不會因為領導者行為而發生較大改變，而親社會動機較低的員工，更看重個人利益，更容易因為外界的變化改變自己的態度和行為［48］。據此本研究認為，高親社會動機的員工認為自己為組織發展應該承擔更多的責任，因此其本身就具有較強的意愿為組織發展投入時間和精力，上級發展性反饋對其促進作用較小。而當員工的親社會動機較低時，他們更加關注自身的利益，上級通過發展性反饋，為員工提供有關工作改進的信息，釋放出組織關心和支持員工發展，鼓勵員工帶來工作改進的線索，在獲得領導帶來的益處之后，基于互惠原則，員工意識到應該回報組織，進而產生較強的建設性責任知覺。因此，本文提出假設3。

H3：親社會動機對上級發展性與建設性責任知覺之間的關系具有負向調節作用，員工親社會動機越低，上級發展性反饋對員工的建設性責任知覺影響越強。

基于假設H2和H3，本研究提出一個被調節的中介模型。即親社會動機調節上級發展性反饋經由建設性責任知覺影響員工建言的間接效應，具體而言，員工親社會動機越高，越會弱化上級發展性反饋通過促進員工建設性責任知覺進而對建言行為產生的正向影響，而員工親社會動機越低，越會強化這一間接影響的效果。因此，本這提出假設4。

H4：親社會動機負向調節上級發展性反饋與員工建言行為之間通過建設性責任知覺的中介效應，即員工親社會動機越高，這一間接關系越弱，員工親社會動機越低，這一間接關系越強。

本研究理論模型框架如圖1所示。

圖1 研究框架

三、研究方法

（一）研究對象

本研究以湖南省企業員工為調查對象，采用現場發放紙質問卷的形式，由調查人員當場收回。共計發放問卷570份，回收有效問卷469份，有效回收率為82.3%。本研究采用SPSS 19.0對469份有效問卷進行樣本特征分析，主要包括被調查者的性別、年齡、婚姻狀況、受教育程度、任期和崗位級別，具體情況見表1所列。

表1 樣本特征分析（N=469）

續表1

（二）變量測量

為保證測量工具的信度和效度，本研究采用來自高質量期刊的成熟量表。針對研究中的英文量表，為了保證在準確表達其原始含義的同時適應中國情境，本研究采用翻譯—回譯的方法將英文原始量表翻譯成中文。具體操作為：首先請一位管理學博士和兩位管理學碩士將英文量表翻譯成中文，再由另一位管理學博士將中文量表回譯成英文，最后由一位管理學教授對原始英文量表和回譯的英文量表進行對比，并與其他參與翻譯的人員一起對有差異的地方進行討論與修訂，形成最終的量表。調查問卷采用Likert5點評分法，即存在1-5點評價刻度，1表示“完全不符合”，5表示“完全符合”。

具體量表及其信度如下：

上級發展性反饋。采用的是Zhou（2003）［15］開發的三題項量表，代表題項有“我的上級給我提供反饋主要是為了幫助我如何學習和提高”“我的上級從來不提供有利于我發展的信息（反）”“關于如何提高我的工作績效，我的上級會給我提供有用的信息”。該問卷的Cronbachα系數為0.716。

建設性責任知覺。采用的是Liang等（2012）［2］開發的五題項量表，代表題項有“我有責任盡最大的努力去為企業獻計獻策，以實現它的目標”“我有責任為企業提供建設性的意見以幫助其實現目標”“如果需要的話，我覺得有責任抽出自己的時間為企業提出想法（或解決方案）”。該量表在本研究中的Cronbachα系數為0.911。

親社會動機。采用的是Grant和Berry（2008）［41］開發的四題項量表，代表題項有“我關心通過我的工作使別人受益”“我想通過我的工作來幫助別人”“我想要對我的工作產生積極的影響”。該量表在本研究中的Cronbachα系數為0.912。

建言。采用的是Liang等（2012）［2］開發的十題項量表，代表題項有“對于可能影響本部門的事務，我會積極地謀發展、提建議”“我會為改進本部門工作流程提出建議”“即使存在反對意見，我還是會坦誠地指出可能嚴重影響本部門的問題”。該量表在本研究中的Cronbachα系數為0.915。

（三）控制變量

本研究將被試者的性別、年齡、婚姻狀況、受教育程度、任期和崗位級別作為控制變量進行處理。

四、實證分析

（一）共同方法偏差檢驗與驗證性因子分析

為了控制共同方法偏差，在問卷設計上，本研究采取以下措施：①部分題目反向計分，驗證被試者是否認真作答；②采用了題項意義隱匿法，即不將研究目的和變量名稱顯示在問卷上；③匿名作答，并強調數據的保密性，以緩解被試者的顧慮，減少作答過程中的社會稱許性。另外，本研究在數據分析時采用統計的方法來對共同方法偏差進行檢驗，采用哈曼（Harman）單因素檢測方法檢驗共同方法偏差，將所有條目納入因子分析，在未旋轉情況下得到的第一個主成分累計方差貢獻率為36.85%，低于50%的臨界值，說明共同方法偏差在可接受范圍內。

本研究采用Amos17.0對研究變量（上級發展性反饋、建設性責任知覺、主動變革行為、親社會動機）進行驗證性因子分析，檢驗變量間的區分效度，結果（見表2）顯示四因子模型（χ2/df=1.782，CFI=0.979，TLI=0.974，RMSEA=0.041，NFI=0.954）比其他模型的擬合效果明顯要好，這說明數據與假設中測量模型具有較高的契合度，各變量之間具有很好的區分效度，因此本研究的四因子模型是最佳模型。

表2 驗證性因子分析結果

（二）描述性統計與相關性分析

由表3可知，上級發展性反饋與建設性責任知覺顯著正相關（r=0.425，p＜0.001），與建言顯著正相關（r=0.367，p＜0.001），建設性責任知覺與建言顯著正相關（r=0.668，p＜0.001）。這些結果與假設初步相符。

表3 研究變量描述性統計與相關系數

（三）假設檢驗

本研究采用PROCESS程序對上級發展性反饋對建言的直接效應進行Bootstrap（設為5 000）分析，置信區間為95%。結果（表4）顯示上級發展性反饋對建言的總效應為0.278，置信區間［LLCI=0.207，ULCI=0.349］，不包括0，因此，H1得到支持。

中介效應檢驗結果見表4所列。表4顯示，建設性責任知覺的中介效應為0.189，置信區間為［LLCI=0.138，ULCI=0.252］，不包含0，達到顯著水平，即建設性責任知覺在上級發展性反饋和建言行為間起中介作用，因此，H2成立。同時，從表4可以看出，當在模型中加入建設性責任知覺后，上級發展性反饋對建言的直接效應降為0.089，因此，建設性在責任知覺起到部分中介的作用。

表4 建設性責任知覺的中介作用

本研究同樣采用PROCESS程序對親社會動機在上級發展性反饋與建設性責任知覺之間的調節效應進行Bootstrap（設為5 000）分析，置信區間為95%，檢驗結果（表5）顯示親社會動機對上級發展性反饋與建設性責任知覺關系的調節效應為-0.147，置信區間［LLCI=-0.260，ULCI=-0.033］，不包括0，因此，H3得到支持。為了明確調節作用的方向，本研究繪制了親社會動機的調節效應圖（圖2），親社會動機在上級發展性反饋和建設性責任知覺中起負向調節作用。本研究繼續使用Bootstrap法對被調節的中介效應進行分析。有調節的中介效應的判定指標Index=-0.081，且95%的置信區間為［LLCI=-0.167，ULCI=-0.004］，不包含0，因此，被調節的中介效應顯著，H4得到支持。

表5 親社會動機的調節效應

圖2 調節效應圖

五、討論與結論

本研究基于社會交換理論，從員工個體心理狀態視角探討了上級發展性反饋促進員工建言的影響機制及邊界條件。研究結果表明：①上級發展性反饋對員工建言具有正向影響；②建設性責任知覺在上級發展性反饋與員工建言的關系中起到中介作用；③親社會動機負向調節了上級發展性反饋與建設性責任知覺之間的關系；④親社會動機負向調節上級發展性反饋通過建設性責任知覺對員工建言的間接效應。

上級發展性反饋摒棄了關注當前任務和改善的傳統績效反饋的特點，在提供給員工有關工作改進和學習的有用信息的同時又不給員工設定必須完成的任務目標，這不僅激發員工對任務本身的興趣，有助于員工主動學習，提高工作必需的知識技能，使得員工更容易發現工作中存在的問題，進而提出改進意見，而且上級發展性反饋創造了相對輕松的氛圍，鼓勵員工主動與領導進行溝通，降低了員工對建言負面影響的擔憂。從員工心理視角來看，上級發展性反饋體現了組織對員工未來發展的關心和支持，基于交換的互惠原則，員工也會產生關心組織發展的責任感，其建設性責任知覺會相應提高，進而產生有益于組織整體的建言行為。然而上級發展性反饋對建設性責任知覺的積極影響會受到員工親社會動機的調節。具體而言，員工的親社會動機越高，上級發展性反饋對建設性責任知覺的正向影響越弱。這可能是因為親社會動機高的員工本身就傾向于關注他人和組織的需要，對于提高組織福祉具有強烈的責任感，因而為了改善組織運作，他們會主動說出自己的想法、觀點、疑慮和意見。因此，對于促進建言的外部因素需求較少，上級發展反饋對員工建設性責任知覺的促進作用有限。而親社會動機低的員工，平時更加關注自身利益，較少考慮組織的利益，因此，需要領導者的影響來喚醒他們對組織發展的責任感。上級的發展性反饋提供有益于員工學習和改進的發展性反饋信息，基于互惠原則，員工意識到應該回報組織，進而產生為組織貢獻的建設性責任知覺。

（一）理論意義

（1）本研究基于社會交換理論，探討了上級發展性反饋與員工建言的關系。研究顯示上級發展性對員工建言具有顯著促進作用，即上級發展性反饋水平越高，越能促進員工建言，支持了以往學者關于上級發展性反饋對建言具有積極影響的結論［20］，豐富了上級發展性反饋對員工行為影響的研究。

（2）本研究表明，建設性責任知覺在上級發展性反饋與員工建言間起到中介作用?；谏鐣粨Q理論，本研究從個體心理狀態視角，為員工建言行為的產生提供了合理的解釋。雖然有少數研究基于社會交換理論探討了上級發展性反饋影響員工建言的中介機制，但主要以工作卷入、領導-成員交換的為中介［19-20］，缺少對來源于互惠規范的建設性責任知覺中介作用的探討，本研究在整合前人研究的基礎上為上級發展性反饋影響員工建言提供了新的解釋機制。同時，本文發現上級發展性反饋對建設性責任知覺的正向促進作用，拓展了建設性責任知覺的前因研究。

（3）本研究探討了親社會動機的調節作用，第一次將親社會動機納入上級發展性反饋影響員工建言的研究框架中。研究發現親社會動機不僅負向調節上級發展性反饋與建設性責任知覺的關系，而且還負向調節了建設性責任知覺在上級發展性反饋和員工建言間的中介效應。具體而言，對于親社會動機強的員工，上級領導的發展性反饋對他們的建設性責任知覺影響較小，而在員工親社會動機較弱的情況下，上級發展性反饋對員工建設性責任知覺的促進作用更顯著。這說明親社會動機較強的員工，其本身就有較強的為組織整體利益付出精力的意愿，外界因素對其影響有限。本研究支持了關于親社會動機較強的人更加不容易受到來自組織和領導影響的結論［48］。

（二）實踐意義

（1）對企業的領導者而言，在日常與員工的溝通交流中，領導要改變原有的反饋方式，多采用發展性反饋，幫助員工更好地理解自身在組織中的地位和角色，促進其學習和發展，同時讓員工感受到上級對自身的關心與支持，提升員工為組織發展付出精力的責任感，創造員工建言的條件。

（2）從企業層面來看，為了讓領導者有效實施發展性反饋，進而促進員工建言，企業需要對各層管理者進行相應的培訓，提升其使用發展性反饋的能力，并將是否采用發展性反饋納入對領導的考核中。

（3）本研究發現上級發展性反饋對員工建言的作用效果還受到員工親社會動機高低的影響，親社會動機低的員工，更容易受到上級發展性反饋的影響，表現出較高的建設性責任知覺，做出建言，因此，對于組織中親社會動機較低的員工，領導者更應該著重運用發展性反饋，激發員工主動建言。

（三）局限與展望

（1）本研究將建言作為一個整體概念，探討了上級發展性反饋對員工建言的影響機制。鑒于建言本身的多維性和復雜性，現有研究出現了諸多對建言多維度劃分的研究，上級發展性反饋對不同類型的建言是否具有不同的影響效果值得關注。因此，未來研究可以探討上級發展性反饋對不同類型的建言（如促進性建言和預防性建言）的影響效果。

（2）本文基于社會交換理論，從建設性責任知覺的角度探討了上級發展性反饋對員工建言的作用機制，并考慮了親社會動機的調節作用。今后的研究可以探討其他作用機制以及組織情境因素的調節作用。

（3）本研究的樣本均來自湖南地區，雖然很好地控制了地域的影響，從而提高研究的內部效度，但同時也限制了研究結果的推廣。本研究的相關結論是否可以推廣到其他地區的企業還需要進行更多的研究。因此，后續的研究可以進行更廣泛的調查。同時數據為橫截面數據，無法驗證變量間的因果關系，未來研究可以采用縱向研究或者實驗方法進行數據收集。