關于國有大型設計咨詢企業集團化管控體系的研究

胡佳萍

作者系上海隧道工程股份有限公司投資發展部副總經理、高級工程師

一、研究背景

1、行業發展趨勢

設計咨詢企業作為建筑產業鏈前端重中之重的一環，為我國基建行業的發展發揮著舉足輕重的作用。目前具有設計綜合甲級資質的國有大型設計咨詢企業，大多數都經歷了從建國初期的設計室，到專業設計院、綜合設計院，再到大型綜合設計總院（集團）的發展之路。

雖然我國設計咨詢行業發展迅速，但行業集中度仍較低。國內ENR工程設計60強集中度(收入全口徑)不足8%（美國60強的對應數據為88%）。隨著近幾年設計咨詢企業上市步伐的逐漸加快，業內逐漸認識到，資本化將促使設計咨詢企業通過內生增長和外生增長的雙引擎，來撬動商業模式的創新變革，從而助力企業持續創新發展。

由此可見，未來行業集中度將進一步提高，設計咨詢公司需要不斷做大做強，在區域、行業和產業鏈三個維度實現成長。在區域方面，將從省內到全國，乃至全球，不斷擴大業務輻射范圍；在行業方面，將在公路、市政、軌道等全面鋪開；在產業鏈方面，將通過外延并購等方式延伸上下游及跨業務布局。

2、現狀發展問題

雖然設計咨詢企業還有很大的發展空間，但不可否認的是，隨著規模的不斷擴張，大多數國有大型設計咨詢企業都遇到了發展的瓶頸。從人力資源的開發困境到企業盈利能力的下降，發展中的問題層出不窮、逐漸暴露。經濟效益的制約，將極大地減緩上市的步伐，阻礙企業以及行業未來的發展。

究其原因，這與國有設計咨詢企業在體制方面的演變有關。這些企業基本都經歷了從上世紀五十年代開始的事業單位，改制到本世紀初開始的非公司制企業，再改制到2015年后開始的現代公司制企業的過程。由此可見，國有設計咨詢企業公司制治理的時間非常短，基本都不超過5年。

改制的完成，并不意味著就真正具備了現代公司制企業的治理能力。盡管大多數國有大型設計咨詢企業已發展到總分院、總分子公司的管理模式，但在管理思想和管理方法上，還是繼續沿用以往從事業單位延續下來的科層制管理。我們必須認識到，國有大型設計咨詢企業其實已經轉變成為跨地域，擁有多個分子公司、多塊業務、多項產品的集團化企業。

面對外部環境的巨大變革，陳舊的管控模式必然限制了企業的進一步發展，使企業陷入發展的瓶頸中，無法自拔。因此，對于國有大型設計咨詢企業來說，針對集團化管控體系的研究非常有必要，這也是為企業未來的發展以及上市之路，打好堅實的基礎。

國有大型設計咨詢企業的管控體系研究核心主要包括了集團總部對下屬層級組織的管控模式的分類研究以及各層級組織管控職能的職責劃分研究。

二、建立管控體系的意義

1、建立管控體系是現代企業管理的要求

現代企業管理需要有一整套完備的管理系統做支撐，建立管控體系的意義在于通過構建符合企業自身特點的管控體系，從而能夠形成“制度嚴明、績效科學、服務高效、工作協同、流程優化”的運營機制，為企業的平穩運行奠定穩固的管理基礎。

2、建立管控體系是外部各方監管的要求

國有設計咨詢企業不僅要面對年度財務審計，還要面對來自上級主管部門的各種檢查、審計、巡視。隨著我國國有公司制企業監管體系的不斷完善，對企業自身的管控能力就提出了更高的要求。各類監管的檢查，就好比是幫助企業做體檢，而企業自身建立管控體系，就好比是體檢后的自我鍛煉和自我修復。

3、建立管控體系是企業戰略落地的要求

企業戰略的落地，必須要有抓手，才能有落實。管控體系就是保證企業戰略落地的強有力的抓手，它能確保戰略目標的有效分解和執行。通過頂層設計，來明確各層級和各部門在戰略實現中所扮演的角色，以及所承擔的任務。

三、管控模式的分類

1、常見的3種管控模式

管控體系中的一大核心就是管控模式。所謂管控模式，是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。常見的管控模式有：財務管控型、戰略管控型和操作管控型。

財務管控型屬于分權等級最高的模式，集團總部會對下屬企業或業務部門（分公司）進行財務規劃，確定財務目標，它們只要達成財務目標即可。

戰略管控型是一種“上有頭腦，下也有頭腦”的模式，集團總部制定總體戰略規劃，下屬企業或業務部門（分公司）同時也要在總體戰略規劃的基礎上，相應地制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算，經集團總部批準后，方可執行。

操作管控型屬于集權等級最高的模式，集團總部從戰略規劃制定到實施，幾乎事無巨細，什么都管。集團總部的各種職能管理非常深入，這就要求集團總部要有一支強大的職能管理團隊做支撐。

由此可見，財務管控型和操作管控型是分權到集權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。

2、大型設計咨詢企業適用的4種管控模式

從目前國有大型設計咨詢企業的組織架構來看，其構成相對比較復雜，組織類型主要分為：集團總部、設計院（分院）、分公司、全資或控股子公司、參股子公司等。從管控關系來看，存在集團總部直接管理和委托管理（比如將分子公司交給設計院進行托管）的兩種情況。因此，我們需要從實際情況出發，找到不同管控對象所適用的管控模式。

針對傳統的3種管控模式，我們可以將戰略管控型進行進一步地細分，劃分為：戰略設計型和戰略控制型。也就是說，從分權到集權，形成了4種管控模式——財務管控型、戰略設計型、戰略控制性和操作管控型，這樣一來，更有利于針對不同的管控對象和管控關系而進行更精準地歸類。

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3、管控模式的判斷歸類

從集權程度、管控核心范圍兩個主要維度，可以將管控模式和管控對象相匹配，詳見表1：

四、管控職能的職責劃分

管控體系中的另一大核心就是管控職能的職責劃分。它不僅和管控模式有著密不可分的關系，還與企業的戰略規劃、核心競爭能力有著一脈相承的聯系。

1、核心競爭能力分類

要落實企業的戰略規劃，首要任務就是不斷深化核心競爭能力，明確能力提升的途徑。大型設計咨詢企業所要具備的核心競爭能力，主要包括以下9個方面，詳見表2：

2、管控職能的分類

上述9個核心競爭能力，可找到其所對應的核心管控職能，詳見表3：

由此可見，需要滿足大型設計咨詢企業戰略規劃的落地，必須具備9大核心競爭能力，而核心競爭能力則必須通過核心管控職能來進行能力提升與管控管理。9大核心競爭能力其所對應的管控職能，共有7種，再加上貫穿所有管控職能的風險控制管理，一共有8大核心管控職能，它們分別是：戰略規劃管理、項目運營管理、人力資源管理、信息技術管理、市場營銷管理、財務會計管理、科研技術管理和風險控制管理。

3、管控職能的職責劃分

8大核心管控職能確定后，需要再進一步明確集團總部職能部門、各設計院（分院）以及分子公司的管控職能職責，這樣才能基本建立起企業的管控體系，真正做到從企業的戰略規劃，到核心競爭能力，再到管控模式、管控職能、管控職責、管控執行的層層落地。

（1）集團總部職能部門的主要職責

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集團總部職能部門組織架構的搭建，應與上述的8大核心管控職能相對應，其主要職責的描述，詳見表4：

（2）各層級組織管控條線的管控職能權限

針對各層級組織管控條線所對應的管控職能權限分析，可以從決策權限的維度出發，來進行分析。由于各層級組織管控條線的組合較多，本文不能詳盡羅列，表5中列舉了其中一種管控條線——集團總部和設計院（分院）之間屬于戰略設計型的管控模式、設計院（分院）和分子公司之間屬于操作控制型的管控模式，它們所分別對應的決策權限：

五、結語

本文主要從管控模式的分類以及管控職能的職責劃分兩個核心角度入手，進行了建立適用于國有大型設計咨詢企業管控體系的方法研究。下一步，企業可以根據自身發展階段的實際情況，進一步加強管控體系的執行落實，可將硬性規范措施和軟性管理措施相結合，從核心管控制度梳理、核心管控流程梳理、核心管控系統支撐、績效考核體系驅動、核心團隊人才激勵5大方面，制定具體落實事項。

對于國有大型設計咨詢企業而言，面對復雜的經濟形勢以及越來越開放的市場，要想實現高質量發展，必須通過體制創新、業務創新、技術創新和管理創新，持續提升自身的核心競爭能力，同時更要健全完善管控體系，找到駕馭好市場、生產、科研這三輛馬車的法寶，這樣才能最終促進企業完成轉型升級。

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