項目全過程管控鏈的管理決策體系構(gòu)建路徑

陳秀芳

摘 要：項目是企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)，和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著之間關(guān)系。項目管控水平?jīng)Q定項目施工成本和推進(jìn)效率。本文從管理決策體系報告角度出發(fā)，把管理會計報告使用在項目全過程管控中，對項目各階段實(shí)行項目風(fēng)險控制，便于項目全過程實(shí)現(xiàn)管控鏈。

關(guān)鍵詞：管理決策體系構(gòu)建;項目全過程;管控鏈

項目是指在特定時間和資源內(nèi)完成指定任務(wù)，可以是指一項活動、工程或者服務(wù)，在項目建設(shè)過程中，項目管控始終貫穿其中。因項目建設(shè)具有一次性特征，為實(shí)現(xiàn)項目建設(shè)的目標(biāo)需要重視項目管控工作內(nèi)容，并且也對企業(yè)提出高標(biāo)準(zhǔn)的管理要求。

一、管理報告在項目管控中的運(yùn)用現(xiàn)狀

1.項目管控鏈環(huán)節(jié)脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)

隨著管理決策體系的發(fā)展，使用管理決策體系已不受限于某區(qū)域，更多是交融多學(xué)科內(nèi)容，便于更好地為項目管理環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人提供有意義的信息。但由于行業(yè)項目、組織架構(gòu)以及產(chǎn)品質(zhì)量運(yùn)作模式均存在不同，缺少可比性小，因此傳統(tǒng)的管理決策體系無法準(zhǔn)確表達(dá)管理會計信息，導(dǎo)致項目活動和管控鏈環(huán)節(jié)脫節(jié)，無法達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

2.管理決策報告和實(shí)際不符，無法發(fā)揮出作用

當(dāng)前許多企業(yè)未將管理決策報告運(yùn)用在項目管控工作中，也未配備專業(yè)的管理人員，導(dǎo)致管理決策報告和企業(yè)實(shí)際內(nèi)容相脫節(jié)，無法用理論知識指導(dǎo)實(shí)際狀況。某些企業(yè)雖然使用管理決策報告，但報告也缺少約束性，無法發(fā)揮出真正的作用。雖然企業(yè)會分析業(yè)績評價報告和預(yù)算報告，但通常是公司召開會議匯報預(yù)算執(zhí)行狀況和工程施工產(chǎn)值狀況等，未以書面報告的形式出現(xiàn)，因此在此過程中會議記錄已變成評價結(jié)果的核心要素，但卻無法對各部門構(gòu)成約束。

二、項目全過程的管控鏈

1.項目的全過程管控的主要階段

項目全過程管理一般是由五階段組成，包括啟動階段、控制階段、實(shí)施階段以及計劃階段、收尾階段。第一，啟動階段。在啟動項目時期應(yīng)明確項目活動內(nèi)容，判斷何時開始，以及項目是否需要推進(jìn);第二，計劃階段。包含項目合同簽訂時間、編號名稱等工作內(nèi)容;第三，實(shí)施階段。此階段應(yīng)根據(jù)計劃階段定制的計劃實(shí)施活動，構(gòu)成項目產(chǎn)出物;第四，控制階段。此階段需要制定存在問題的控制標(biāo)準(zhǔn)，提出解決問題的方法等，確保項目達(dá)成既定的目標(biāo)，避免出現(xiàn)偏差影響項目實(shí)施;第五，收尾階段，在整個項目中發(fā)揮的重要的作用，屬于階段性結(jié)束工作，需要進(jìn)行驗收和付款等工作，確保項目可以順利地實(shí)施，同時也需要對后續(xù)的項目進(jìn)行維護(hù)評價。

2.項目全過程管控各階段工作間的關(guān)系

在項目全過程管控中，管控鏈的工作內(nèi)容有重疊和交叉。為做好項目全過程管控工作，首先要掌握全過程管控時期間的工作聯(lián)系，然后再協(xié)調(diào)好有關(guān)內(nèi)容。

首先，工作的不同階段之間存在著聯(lián)系，盡管項目管理鏈的階段性工作內(nèi)容不同，確保項目質(zhì)量和利潤最大化是一個共同的目標(biāo)，在項目實(shí)施的每個階段，管控鏈的工作都應(yīng)該圍繞這個目標(biāo)，而一個項目的啟動是另一個項目的起點(diǎn)，項目計劃制定后，應(yīng)制定滿足項目啟動要求的工作計劃，并在項目計劃完成后實(shí)施。最后對項目進(jìn)行了評價，從項目開始到結(jié)束對項目進(jìn)行了控制。每個階段的項目工作之間都有交叉和聯(lián)系。

其次，有五個階段的工作。相互制約，項目管理與控制的各個階段的工作之間存在著聯(lián)系，某一階段的工作是在上述階段工作結(jié)束的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。在項目管理和控制過程中，各個階段都有其起止范圍，如以項目階段的輸入數(shù)據(jù)為依據(jù)。當(dāng)對項目階段的輸出數(shù)據(jù)進(jìn)行處理時，就構(gòu)成了項目階段的輸出數(shù)據(jù)，每個階段都有不同的控制端口。也就是說，本階段數(shù)據(jù)處理產(chǎn)生的項目數(shù)據(jù)將進(jìn)入下一階段，成為輸入數(shù)據(jù)，每一階段的最終時間不需要經(jīng)過。下一階段的工作只有在通過檢查點(diǎn)之后才能進(jìn)行。如果所有計劃都需要在立項和達(dá)成項目協(xié)議的基礎(chǔ)上制定，則應(yīng)圍繞項目啟動的相關(guān)要求制定相應(yīng)的實(shí)施計劃。

3.項目全過程管控的主要內(nèi)容

在控制項目內(nèi)容前，應(yīng)先掌握項目各時期工作關(guān)系。項目管理全過程的內(nèi)容是以項目管理和控制為目標(biāo)。從項目開始到結(jié)束，重點(diǎn)控制項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度和安全。例如，項目質(zhì)量控制是項目實(shí)施安全的保證，項目進(jìn)度控制是項目指定的保證。又或者項目質(zhì)量管控的保障是項目安全有效實(shí)施，項目進(jìn)度管控保證項目在指定時間內(nèi)完成。項目成本管控在指定范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)最大利潤。項目安全管控要控制項目中的不利因素，保證順利實(shí)行項目建設(shè)，項目管控是讓項目各時期工作能夠順利實(shí)施。工程造價控制是在工程造價控制的合理范圍內(nèi)，不違反有關(guān)規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，使工程利潤最大化，各部門間的工作應(yīng)無縫對接，開展五項控制內(nèi)容的目的在于確保工程建設(shè)順利實(shí)施和完成。

三、基于項目全過程管控鏈構(gòu)建管理報告

1.啟動項目計劃階段，管理決策報告更依賴于預(yù)測報告，需要開展事前控制

預(yù)測決策報告系統(tǒng)是管理會計報告系統(tǒng)的起點(diǎn)，也是評價項目績效的基礎(chǔ)。預(yù)測決策報告系統(tǒng)分為三個部分：資本預(yù)算報告、利潤預(yù)算報告和成本預(yù)算報告。制定完善的預(yù)算報告制度，在項目相關(guān)管理活動中發(fā)揮著重要作用。

首先在市場調(diào)研和項目信息的基礎(chǔ)上，編制項目計劃階段的預(yù)算報告，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算報告的雙贏控制，預(yù)測未來發(fā)展項目利潤是企業(yè)項目啟動的主要因素，利潤預(yù)算報告反映了項目利益相關(guān)者的經(jīng)濟(jì)利益，實(shí)現(xiàn)了項目的事前控制。

其次是啟動項目規(guī)劃階段。成本預(yù)算報告由四部分組成：估算項目的生產(chǎn)成本、預(yù)測理想成本、項目的全部成本和成本變化趨勢。在項目規(guī)劃期內(nèi)，通過資源共享和信息管理鏈整合跨部門成本預(yù)算。工程部造價預(yù)算平衡了彼此的利益，降低了造價預(yù)算，實(shí)現(xiàn)了項目規(guī)劃啟動階段的管理控制目標(biāo)。是項目啟動期和計劃期。編制資金預(yù)算報告，提前控制項目資金規(guī)模。項目管理部門需要根據(jù)項目發(fā)展?fàn)顩r預(yù)測;最后項目所需資金規(guī)模，分析預(yù)測項目規(guī)劃階段，掌握項目資金使用的方向和效果，確保項目后續(xù)資金的穩(wěn)定。實(shí)現(xiàn)資金規(guī)模的嚴(yán)格控制，掌握使用方向。

2.項目控制和實(shí)施階段，管理決策報告更依賴與規(guī)劃控制報告，開展事中控制

項目實(shí)施和控制時期通常由責(zé)任報告成本、分析項目進(jìn)度報告以及資金分析報告等幾部分組成。在項目實(shí)施中，責(zé)任成本報告展現(xiàn)了責(zé)任中心的盈虧點(diǎn)和成本變化狀況，比較項目啟動和計劃階段的成本控制預(yù)算，分析項目實(shí)施的差異。在控制時期需要掌握項目管控鏈成本，確保項目管理過程的成本控制。定期把接軌反饋給有關(guān)部門，實(shí)施有效改正措施，保證成本在可控的范圍內(nèi)。通過編制資金分析報告實(shí)現(xiàn)使用項目資金的事中控制，在實(shí)施項目和控制項目階段，需要把分析資金報告的使用狀況作為對象，分析項目在實(shí)施生產(chǎn)活動、投資活動以及經(jīng)營活動過程中的資金流入、流出以及回收情況。考慮資金和流量規(guī)模的不足，調(diào)整控制階段資金使用狀況，保證在項目全過程中，資金維持平穩(wěn)狀況。

項目在實(shí)施階段需要保持控制措施，維持正常生產(chǎn)工作，合理使用資金。在項目控制和實(shí)施時期，編制項目進(jìn)度分析表，從而實(shí)現(xiàn)執(zhí)行階段的事中控制。項目控制與實(shí)施在項目全過程中是主要階段，項目執(zhí)行狀況是通過項目進(jìn)度表判讀。分析項目進(jìn)度表一般是由三方面開展項目執(zhí)行事中控制，生產(chǎn)進(jìn)度、工序進(jìn)度和投入進(jìn)度，先分析項目控制進(jìn)度表，評價項目完成可能性。在控制時期探究實(shí)施項目滯后原因，保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上實(shí)施有效的方式控制項目實(shí)施，確保項目能夠順利開展。

3.項目收尾階段，管理決策報告主要是使用責(zé)任會計報告開展事后控制

編制成本中心報告，可實(shí)現(xiàn)項目成本中心控制。在收尾時期使用成本中心報告連接事前控制和事中控制，剖析項目成本差異的原因和責(zé)任，采取有效措施完成事后控制的目的，項目可控成本中心報告降低的對象為責(zé)任中心，重點(diǎn)內(nèi)容包括為歸集成本、可控成本以及核算成本。

先考核工作的成本業(yè)績，然后再評價成本中心業(yè)績。在收尾時期結(jié)合成本中心報告以及成本事前控制、事中控制，剖析成本差異責(zé)任和形成原因，評價收尾時期預(yù)算計劃需要通過有效的方式從而達(dá)到事后控制的目的，降低項目中的成本費(fèi)用。分析成本報告展示出信息反饋的作用，事后總結(jié)和評價項目。編制利潤中心報告，可實(shí)現(xiàn)項目評價事后控制。項目事后評價控制的概念是在項目收尾時期，需要確定項目計劃階段所產(chǎn)生的預(yù)算利潤效益差，然后分析所產(chǎn)生差異的因素與職責(zé)。在項目收尾時期，通過編制利潤中心報告來體現(xiàn)各層次業(yè)績和責(zé)任，健全項目組織結(jié)構(gòu)。編制投資中心報告的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)項目決策的事后控制，在項目收尾階段，編制中心報告可展現(xiàn)出項目投資中心運(yùn)行項目利潤、成本以及資金的數(shù)據(jù)。項目收尾時期投資報告中心內(nèi)容是指總結(jié)和考評項目全過程，有利于實(shí)現(xiàn)項目決策的事前控制和事后控制。投資中心報告可以評價投資者的經(jīng)營能力，從而為管理者提供判斷依據(jù)。編制決策預(yù)測報告對預(yù)算費(fèi)用、獲利成本以及消耗費(fèi)用有利，在控制項目、實(shí)施項目和規(guī)劃報告時期要糾正資金費(fèi)用，在收尾項目時期，應(yīng)編制責(zé)任會計報告，確保項目能夠做出全面評價。

目前只有少部分企業(yè)把項目全過程管理和管理會計報告結(jié)合使用，但仍有編制不完善、數(shù)據(jù)不清晰或者編制滯后的狀況出現(xiàn)，在今后會健全信息技術(shù)發(fā)展以及管理會計報告系統(tǒng)，在項目全過程管控中更廣泛使用管理會計報告，從而滿足傳播會計信息需求，提高企業(yè)競爭力。

參考文獻(xiàn)

1.羅佳.基于財務(wù)管控平臺的電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算項目化管理研究.華北電力大學(xué)（北京），2017.

（責(zé)任編輯：王文龍）