公司層和業務層視角下淺析格力國際化戰略

孟聞卓

[摘 ? ?要] 隨著中國堅定不移對外開放戰略的實施，中國在開放融通、合作共贏的道路越走越堅定，越來越多的企業開啟了國際化的探索。珠海格力電器股份有限公司是中國最早一批“走出去”的企業。文章從格力的海外市場發展路徑出發，從公司層和業務層兩個角度分析格力的國際化戰略決策布局，為中國企業邁出國門提供經驗和借鑒。

[關鍵詞] 企業管理;國際化戰略;格力;國際市場

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 07. 041

[中圖分類號] F270 ? ?[文獻標識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2020）07- 0091- 03

1 ? ? ?格力集團簡介

珠海格力電器股份有限公司，發端于廣東珠海，是一家集研發、生產、銷售、服務于一體的國際化家電企業。格力始終堅持“以科技進步推動發展，以高新產品占領市場”的發展思路，逐漸發展成為生產規模龐大、技術實力雄厚的大型專業化空調經營企業。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業唯一的“世界名牌”產品，業務遍及全球100多個國家和地區。2019年7月《財富》世界500強格力排名414位。自1996年格力在深圳上市以來，格力不斷將產品做大、做強。為進一步鞏固市場地位，格力開始了國際化戰略部署，以提升企業綜合實力，擴大品牌影響力。

2 ? ? ?格力集團的國際化進程

格力積極倡導在國際市場上打造自主品牌，讓中國品牌走向世界。1993年，格力第一次出口日本。1994年，拿到國內第一張歐盟CE認證證書，打開了通往歐洲市場的通行證。1998年，格力決定轉型，由對外出口產品轉為直接在國外建廠，僅用了三年不到，就做到了在巴西空調市場占有率排名第二。2001年6月，投資2 000萬美元、年產空調達20萬臺的格力電器（巴西）有限公司正式在巴西投產，開創了中國空調企業向國際市場輸出技術的先河。2010年，在巴西里約世界杯足球賽拿下兩個主場館訂單的競標，成為中國唯一空調中標企業。2011年6月，格力電器美國分公司在美國加利福尼亞州正式成立。目前，格力電器已經在全球200多個國家和地區建立了銷售和服務網絡，并將“格力”牌產品成功打入英國、法國、巴西、俄羅斯等80多個國家和地區的家電市場。

3 ? ? ?格力進軍國際市場SWOT分析

2001年，格力在巴西率先展開布局，邁出了國際化道路上的關鍵一步，其背后有著自身實力與外部環境的綜合考量。下面筆者將對格力將巴西作為國際化開端作SWOT分析，以探究其背后蘊含的國際化戰略邏輯。

3.1 ? 優勢（S）

3.1.1 ? 國內市場積累大量實力，自主研發奠定競爭優勢

格力在初創階段，通過建立自有品牌、技術引進、收購、合資等方式迅速積累了一定實力，贏得了國內消費者的信賴，并逐漸占據中國空調市場份額第一。1996年起，格力在國內企業普遍缺乏自身技術，對國外技術依賴過強的環境下，將目標放在加快自主研發和技術創新上。國內經營戰略的成功使格力在進軍巴西市場時有了技術和產品優勢，也提供了市場經營經驗。

3.1.2 ? 完善的銷售網絡體系，迅速拓展巴西市場

格力的“區域性銷售公司”模式首創于1997年，通過聯合每個區域的大型經銷商，共同出資參股組建銷售公司，并由格力統一管理各銷售公司的渠道和市場，產權清晰，激勵機制明確，開創了中國家電行業的銷售典范，為其開辟海外市場提供了經驗。這種銷售模式在與當地實際結合后，有利于其迅速占領巴西主要市場，提高品牌在當地的知名度和影響力。

3.2 ? 劣勢（W）

中國品牌認可度不高，與國際家電巨頭相比仍有較大差距。

21世紀，格力有意識地進行自主研發，將“掌握核心科技”列為企業發展目標，在某些零件生產制造上已實現獨立自主，但由于中國產品在國際市場上的形象一直是低端、劣質的，使得巴西消費者對格力主打的高端空調品牌并不買賬。對比一些核心零部件的生產制造，格力與國際頂級家電巨頭仍存在一定差距，仍然需要付給國外專利費，使得生產經營成本隨之提高。

3.3 ? 機遇（O）

3.3.1 ? 市場驅動：巴西良好的市場環境與廣闊前景

巴西位于南半球，在中國的空調銷售淡季恰好是巴西的銷售旺季，成功開辟巴西市場可以彌補格力空調在中國一年中銷售淡季造成的增長乏力。巴西作為南美洲經濟相對發達國家，GDP占南美洲的47%，人口眾多，購買力強。且當時空調行業處于成長期，機型主要以窗機為主，品種單一，市場上的掛壁式空調銷售幾乎為空白，格力在此領域的強勁優勢使其能以此為突破口在市場上占據一席之地。

3.2.2 ? 政策驅動：“走出去”成為企業共同選擇

2000年3月，全國人大九屆三次會議將“走出去”戰略提到國家戰略層面上來;2001年將其寫入《國民經濟和社會發展第十個五年計劃綱要》：“鼓勵能夠發揮我國比較優勢的對外投資，擴大國際經濟技術合作的領域、途徑和方式。支持有實力的企業跨國經營，實現國際化發展。健全對境外投資的服務體系，為實施‘走出去戰略創造條件。”

財政政策方面，2001年中國繼續用國債資金支持國有企業技術改造，安排70.4億元國債資金用于國有企業技術改造貼息。在良好的國內政策環境下，格力選擇在巴西建廠投產，順應時代發展需要。

3.3.3 ? 技術驅動：高新技術迅速發展

自20世紀90年代以來，以信息技術革命為中心的高新技術迅猛發展，縮短了世界各國各地的距離，打破了國家地理屏障，使世界經濟融為一體。現代化的通訊與交通設施更加便利，使跨國建廠的難度降低，遠程實時交流溝通，大大提高了企業運作效率。

3.4 ? 挑戰（T）

3.4.1 ? 經濟風險

經濟全球化是一把“雙刃劍”。它雖然為中國等發展中國家提供了難得的歷史機遇，但一旦遇到全球性的經濟危機，發展中國家就會因力量薄弱受到波及，發達國家也有可能轉嫁風險，從而進一步拉大發展中國家同發達國家的經濟差距。

國際匯率變動風險也會對企業造成影響。南美洲、東南亞各國匯率變動較為頻繁。格力空調屬于零部件運輸，在當地組裝，且零部件成本按人民幣結算，一旦巴西貨幣發生貶值，格力的營收就會受到匯率變動的波及。

3.4.2 ? 政治風險

中國企業在海外征戰中，前仆后繼，屢敗屢戰。但“被國家化、被行政化、被陰謀化 ”的陰影，始終或多或少地阻礙著企業前進的步伐。

4 ? ? ?格力公司層全球化戰略

4.1 ? 國際市場進入模式——從對外出口到投資建廠

國際市場進入模式，指“使企業的產品、技術、人力資源、管理或其他資源進入某一特定海外國家的制度安排”，是貫穿跨國公司理論研究的一條基本線索，其可分為五種類型：出口、許可協議、戰略聯盟、收購、新建全資子公司。格力進軍國際化，大致經歷了從產品出口到投資建廠的過渡。格力起初以對外出口為主，先出口日本，進而打開歐洲市場。1998年格力決定轉型，由對外出口產品轉為直接在國外建廠，并在巴西首次建立海外子公司。經過數年發展，格力電器美國分公司在加利福尼亞州正式成立。從產品出口到布局全球，格力成功打開了市場，在國際化的道路上越走越扎實。

4.2 ? 跨國多元化經營戰略——柔性生產，對癥下藥

跨國多元化經營戰略的特點是業務經營的多樣性和國家市場的多樣性，這需要企業根據各國市場條件的需求進行調整變化。在諸如巴西的新興市場，格力選擇與當地銷售公司合作，發揮自己的“區域性銷售公司”優勢，統一管理。巴西市場上的空調以窗機為主品種單一，格力便主打壁掛式空調彌補市場需求。在巴基斯坦，由于對市場不夠了解，格力選擇了柔性滲透戰略：生產線由當地經銷商投資， 格力電器只提供技術支持。在越南則選擇采用合資的經營方式降低經營風險。

5 ? ? ?格力業務層全球化戰略

5.1 ? 最佳成本戰略——從貼牌生產到自主研發

最佳成本戰略，是指企業將追求低成本領先和顧客眼中的差異化有效結合。成功的差異化使得產品更具吸引力，增加銷量，使得管理者進一步利用成本驅動壓低單位成本，并將盈余用于再投資于差異化和成本有效性的新形式。

20世紀90年代，全球市場被發達資本主義國家所占據，格力想要從中突出重圍不是一件易事。為避免和國際大型家電企業正面競爭，格力決定采取OEM貼牌生產的模式積累實力。它與松下等國際品牌進行合作，利用質量、成本優勢進行國際代加工，提高出口量。在此過程中，格力逐漸提高自主生產能力和研發能力，不斷縮小與國際家電巨頭的差距，并逐漸樹立自主品牌。從貼牌產品占出口比重大，到自主品牌銷量逐漸占據較大比例，格力將低成本和差異化有效結合，最終獲得了國際消費者的認可。

5.2 ? 品牌戰略——由保守防御轉為主動進攻

20世紀90年代，中國產品是“低價低質”的代名詞。為防止巴西市場的排斥和抵觸，格力決定先回避“中國制造”的標簽。20年過去了，格力獲得了國際市場的青睞和認可，如今有信心和底氣將“讓世界愛上中國造”作為企業的經營目標和口號。由保守防御到主動進攻，格力取得了國際化的巨大成功。

5.3 ? 發揮規模經濟的優勢

規模經濟，指在一定科技水平下生產能力的擴大，使長期平均成本下降的趨勢。格力進軍國際市場，在已經進行技術投入和自主研發的前提下，當市場擴大，銷量提高，勞動生產率提高，格力便可發揮規模經濟的優勢，降低單個產品的平均成本。而產品影響力的擴大也會提高人們對產品的信任度，進一步降低了營銷成本，獲取規模效益。

6 ? ? ?格力國際化戰略的現實展望

白電龍頭格力電器憑借其出色的空調產品，在過去三十年時間逐漸成為中國家電翹楚。縱觀格力當今國際化進程，也能從中發現一些問題。一是其單一化產品在國際市場的競爭中處于劣勢，拿一馬當先的空調去對抗海爾多種類家電并行，顯然有些后勁不足。二是格力仍需要尋求業務層面的突破。三大公司中，格力的海外業務占比17%，但海爾和美的的業務占比都超過了40%。在當前家電內需市場需求疲軟的背景下，海外業務可以為上市公司更為寬廣的護城河。相比后面兩者，格力電器無論是產品布局還是地區分部上，都存在不小的短板。是在紅海中搶占市場，還是在藍海中另辟蹊徑，格力不僅要選擇正確的方向，還要利用現有資本做出正確的抉擇，實施精準的經營戰略。

7 ? ? 經驗與啟示

7.1 ? 精準定位，形成適當的國際化戰略

從以上的分析中可知，格力在初期目標明確，從新興市場入手，逐漸發展壯大，并最終布局全球。因此企業在進行國際市場布局時，應首先確定目標并進行充分的市場調研，可以加強與當地代理商和企業的溝通交流，做到知己知彼，尋找最佳的投資方案，做出最合理的戰略選擇。

7.2 ? 順應時代需求，尋求轉型升級的路徑與機會

當今時代，一成不變的企業走不長遠。格力雖在國際化初期憑借著明確的戰略取得了一定國際地位，但如今卻面臨著產品種類單一的困境。柯達、摩托羅拉等企業從紅極一時到最終落敗，一個重要原因就是沒有找到適合自己的轉型之路。對企業來說，應時刻保持對市場和時代的敏銳，領先時代而不是追趕時代。努力在領域內做到世界一流水平，持續發力創造更多的領先技術，繼續做大做強做優實體經濟。

7.3 ? 進一步加快技術研發，促進企業合作

研究報告顯示，格力在中國企業技術投資排名中排在第六位。出口創牌是格力擴張的原則，也是格力主動承擔起的中國企業的責任。中國作為勢頭強勁的發展中大國，仍在遭受部分國家的針對和歧視，如何降低企業風險，一方面是努力進行自主研發，打造核心技術，爭取擁有在領域里絕對的話語權;另一方面就是與其他企業攜起手來通力合作，共同抵御國際市場對中國的偏見和不公。

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