淺析企業財務內部控制的優化策略

張宇鋒

摘要：隨著全球經濟一體化發展進程的不斷加快，市場經濟環境也在不斷完善中，這就使得我國企業所面臨的競爭環境變得更加復雜化，在經營過程中的危機無處不在。因此，各企業必須從內部著手，加強內控體系的構建，對各類經營風險、財務風險進行合理而有效的規避，這將在很大程度上對企業的可持續、健康、穩定發展產生積極的促進作用。因此，要求企業所有管理者和員工都必須樹立全新的財務內控理念，主動地、積極地向已經獲得成功經驗的企業學習構建內部控制體系的經驗。同時，對企業財務內控中存在的問題進行科學地分析和面對，有效提升本企業的整體管理水平，做到將各種不利因素防患于未然。正是基于此，本文將以A企業作為研究案例企業，對其實際經營狀況進行科學地分析和研究，深入剖析該企業在財務內控中的問題，結合相關的理論與實踐經驗提出有針對性的建議，旨在為其他類似企業的發展提供有價值的借鑒。

關鍵詞：財務內部控制;存在問題;優化策略

隨著我國社會主義市場經濟的飛速發展，企業所面臨的市場競爭環境愈演愈烈，在這樣的時代大背景下，企業的發展面臨一定的機遇，但同時也出現了一定的難題，并面臨著各種風險。財務風險是目前企業所面臨的一個主要風險，企業出現財務風險必將會帶來不可估量的損失。因此，企業必須與時俱進，從內部著手加強內部財務控制和管理，有效降低財務風險的發生幾率，為促進企業的長遠、穩定、健康發展奠定堅實的基礎。雖然內部控制已經在我國企業實施多年，但目前仍處于探索階段，財務內部控制制度的規范性、財務內部控制的實際操作等層面，都與西方經濟發達國家企業存在較大的差距，這也成為嚴重阻礙我國企業發展的瓶頸問題。由此可見，積極探索和研究企業財務內部控制的優化策略有著極為重要的實際意義。

一、相關概念解析

（一）內部控制

結合國內外專家學者對內部控制概念的界定，內部控制主要是指：由企業的董事會、監事會、經理層以及全體員工共同實施的，旨在為實現企業控制目標的過程。企業實施內部控制的目標主要是：保證企業經營管理的合法合規性、資產安全性、財務報告和相關財務信息的真實性和完整性、經營效益的提升以及促進企業戰略發展目標的實現。

（二）財務內部控制包含的內容

企業的財務內部控制主要包括：貨幣資金的控制、固定資產的控制、企業投資與籌資的控制、應收賬款的控制、存貨控制、成本費用控制、稅務管理控制。

（三）內部控制與財務內部控制的關系

從控制的目的層面來分析：財務內部控制與內部控制的主要目的都是為企業戰略發展目標和規劃的實現提供最有力的保障;從控制的主體層面來分析：企業所有的經營環節、經營活動都屬于內部控制的主體，如：對員工的管控等，而財務內部控制的主要控制對象是所有與企業的財務管理活動密切相關的經營活動，財務內部控制的主要部門是企業的財務管理部門，要求企業的所有員工必須參與其中。可見，內部控制與財務內部控制二者是一種包含與被包含的關系，財務內部控制屬于內部控制的核心內容。

（四）企業實施財務內部控制的主要目標

企業實施財務內控的主要目標包括：有效執行國家各項法律法規、企業的各項規章制度，確保企業財產的安全與完整，保證企業內部財務信息的真實性、準確性、合法性、合規性。

二、企業財務內部控制中存在的問題 ——以A企業為例

（一）A企業的基本情況

A企業屬于大型集團企業，目前擁有員工15，000多人，總資產207億元，固定資產凈值41億元，在建工程18億元，主要涉及智能制造設備的研發、生產、銷售等業務板塊。為實現企業的集團化管理和戰略發展目標，A企業結合自身的規模和實際經營管理需要調整了組織結構，建立了較為完整的組織構架體系，并實現了權責分配。在財務內部控制方面，A企業主要是通過資金管理、滾動預算作為主要的管理手段，也實現承諾的業績作為主要支撐、完善的會計核算為主線，構建了以月度為基礎的事后監督的財務管理體系，并且通過對資金的集中管理和運作實現了對企業財務管理狀況的動態化、實時監控。但是，A企業在具體的財務內部控制活動的實施與執行過程中，存在的問題仍十分明顯，下面將進行具體論述。

（二）A企業財務內部控制中存在的問題

1.控制環境缺乏有效的約束

首先，財務部門的組織構架的設置還缺乏合理性和完善性。A企業目前財務部門共擁有專業財務人員40名，他們主要是根據自己的崗位職責負責企業日常的會計核算工作。在這些財務人員中，雖然已經有一大部分財務人員已經在實踐工作中意識到財務管理工作和財務內控工作的重要性，并且也能夠就具體的工作提出一些建設性的意見和建議，但是，這些財務人員并沒有太多的時間、精力對財務制度的系統化、精細化、精準化等問題進行詳細地分析與研究。另外，A企業并未設立專門的分管財務內部控制的部門，相關的財務內部控制文件由財務部起草后在部門內部進行宣導和執行，既沒有向各部門印發文件，也沒有在全公司進行簽字公告，這種現狀造成該企業財務內部控制管理的工作環境弱化。其次，缺乏合理的權責分配機制。A企業在實際工作中采取的是對內合作、對外分工的管理方式，因此，財務管理部門的主管者在進行工作分配時并未結合即退的崗位來設置工作職責，也沒有制定具體的人員完成某項工作，只是單純地對財務人員的工作狀態、需要完成的工作的輕重緩急等因素來考慮。正是由于這種用人模式，使得企業的財務人員在工作中疲于應付，崗位輪換制度并未嚴格執行，這對財務人員個人職業生涯發展和個人成長極為不利。

2.控制活動缺乏有效性

A企業所制定的財務內部控制制度從表面上看較為完善，但是在具體的執行中缺乏有效的、科學的、規范化的評價與監督機制。例如：A企業下屬的各子公司財務軟件并不統一，這主要是由于該企業有一部分子公司是通過并購而來，各個子公司在財務軟件的購買和開發上并不相同，集團總部的財務部門根本無法直接從各子公司的財務系統中統一、快速提取所需要的財務數據，這在無形中增加了合并財務報表的難度，只能用最簡單的Excel表格的形式統一制定財務報表，這在無形中加大了財務人員的工作量。再例如：A企業的全面預算的執行存在差異。由于高層管理的關注度不同，導致對各子公司在實際預算的預期值存在差異，有時臨時要求個別子公司修改業績和利潤，導致實際數據和預算之間存在較大差異。

3.缺乏完善的信息溝通機制

企業價值的創造離不開信息，信息作為企業內部財務控制的基礎，對經營過程進行準確的判斷和分析，能夠全面提升企業創造收益的能力。利用信息化的方式將大大提升辦公效率，節約管理運行成本。目前A企業還存在信息溝通不暢、工作效率不高、數據準確性差等問題。造成這一現象的主要問題是由于該企業缺乏完善的信息溝通機制。例如：報表間的數據不統一、超預算支出導致資金存量明顯不足、溝通成本高并且效率低、網銀系統環境還存在一定的沖突。

4.缺乏風險管理意識

作為A企業的高層管理者風險管理意識不強，使得該企業內部并未構建和形成完整的、科學的風險管理體系。如：日常經營中的合同文件等全部統一交給律師進行審核;日常的專案項目的可行性報告經常會聘請第三方機構來完成評估報告、審計報告的出具。通過該企業的一些收購案例不能看出該企業在風險管控方面較為明顯。

（三）A企業財務內部控制問題的原因

1.企業管理層對財務內部控制缺乏重視程度

A企業財務構架設置不合理、權責分配不清晰只是表象問題，而真正的原因是由于管理層對內部控制缺乏必要的重視程度而導致的。例如：A企業作為民營企業，高層管理人員綜合素養較低、缺乏長期發展的管理理念和思想;企業的一些老員工對引進的人才具有明顯的排外情緒;企業的高層管理者安于現狀，不關注人才的培養，忽視了財務內部控制體系的構建。

2.內部控制活動不到位

由于該企業無法緊跟企業發展的步伐，特別是企業的相關制度并沒有根據企業發展的不同階段進行相應的修改和完善。例如：A企業作為上市民營企業，片面的關注規模效益，缺乏內部控制意識，從而忽視了在庫存管理中出現的管理成本增加、資金占用明顯、利潤減少等后續問題。因為企業不切實際的強調全面預算與發展戰略的一致性導致全面預算不全面。

3.信息與溝通渠道不順暢

目前導致該企業不能徹底執行和發揮財務內部控制體系作用的主要原因是由于存在溝通的障礙，而造成這一問題的原因主要是由于：企業的管理者、內部控制的執行者之間存在信息溝通的障礙。

4.缺乏完善的風險評估體系

A企業目前缺乏健全的風險管理體系，沒有充分認識到目前所面臨的有形和無形的風險，也就根本無法對風險進行有效的管理和防范。改革開放四十年來，我國經濟發展速度較快，經濟發展較為平穩，并未出現強烈的波動，在良好的大環境下A企業的業務規模不斷拓展，經營范圍不斷擴大，但是，企業在發展的過程中忽視了各種潛在風險的發生。另外，雖然A企業屬于大型集團企業，但是在技術的創新與研發、資金保障與管理、整體管理水平等方面還無法與大型國有企業相提并論，這些實際問題導致該企業抵御風險的能力較弱，一旦出現一些不可控的經濟風險、政治因素的影響必然會導致企業出現巨大的經濟損失。

5.內部監督與管理流于形式

目前A企業的財務內控監督還停留在表面，流于形式，從主觀上看大大削弱了內部監督的力度。再加之對內部審計部門的重視程度不夠，導致A企業目前尚未形成財務內部控制的運行機制，財務監督工作無法順利實施。另外，A企業對外部審計的依賴性較強，從而忽視了本企業內部審計工作。

三、企業財務內部控制的優化策略

（一）結合企業實際，優化財務內部控制環境

首先，各企業應結合實際盡快優化企業組織構架。面對激烈的競爭環境，企業必須盡快構建能夠適應企業在不同發展階段的內部組織架構，并根據企業外部環境的變化和實際發展狀況及時予以調整、修正，從而使優化的企業組織架構能夠為企業的全面發展提供助力。例如：A企業應該在財務部門內部成立專門的內部控制專項管理小組，重新梳理、規劃當前財務工作人員的崗位職責、工作量等。其次，科學的梳理權責分配。A企業可以結合實際進一步優化財務組織架構，優化和梳理財務管理流程，進行科學的權責分配。

（二）規范授權審批制度，完善企業財務內部控制活動

企業應結合實際制定出完善的授權審批制度，由財務部門主導修訂商品的發出管理流程，修訂后的流程將對業務人員的管理提出較高的要求，但是一定要遵循事物的客觀發展規律，并得到企業管理層和業務部門的認可才能在企業內部進行試運行。A企業按照計劃進行了為期6個月的試運行，發出商品金額占存貨比率的36%，發出商品的金額呈現出緩步下降的態勢，這也充分說明該企業修訂后的業務流程與制度初見成效。企業內部控制的實施需要全體員工的認真貫徹和執行，因此，作為企業的管理者應高度關注財務內部控制實施的每一個環節，并梳理全新的財務內部控制管理理念，組織相關人員重點學習企業內部管理制度，在日常工作的處理中必須嚴格遵照相關管理制度的規定來進行和完成。另外，企業還應該盡快完善預算管理制度。在國家相關全面預算管理的規定支撐下，集團企業可以結合本企業的預算管理工作經驗、各子公司的業務能力、目前企業所處行業的發展特征等制定出財務預算管理的相關制度和規定，結合企業的相關內容編制下一年度的預算。如果發現在預算的執行中出現偏差時，作為管理層集團的高層必須派遣相關內部審計人員對子公司預算的執行情況進行內部審計，并找出產生差距的具體原因，從而形成科學的、有效的專項審計報告。然后將報告向集團的管理層匯報，以便在高層的例會中進行分析、討論，幫助子公司擬能夠及時修正實現預算目標時的偏差。

（三）實現內部數據信息共享的新途徑，進一步完善信息的溝通

作為集團企業可以對資金進行集中統一管理、分散使用的模式，將現代信息技術、網絡技術、云計算等運用到信息和資源共享平臺的建設中，統一分配和歸集子公司的銀行賬戶中的資金，最大限度地發揮集團整體的資金規模效應。如：企業結合自身的實際狀況不斷完善、健全內部數據信息共享的方式、途徑，集團統一出資購買相應的資金信息管理系統、財務管理軟件，這將為集團今后實現決策、預算、資金一體化、立體式管理而奠定堅實的基礎。再如：集團企業可以充分利用智能資金信息管理系統，完善對資金的管理，再通過系統中的綜合查詢功能及時了解和查詢銀行賬戶的變動、投資和籌資情況、現金流量、收支情況等，從而充分體現出對集團全局資金數據的統一查詢和管理。

（四）成立專門的風險管理部門，健全風險管理體系

根據目前企業風險管理的要求，可以成立專門的風險管控部門，直接隸屬于集團董事會下。搭建的風險管理部門主要職責包括：積極參與集團的資本運營，通過參與談判提出相應的風險控制建議，審核企業重大投資事項的資料，對實施階段的手續和程序是否完整合規進行審核、復查;積極參與到企業重大項目業務中，做到事前、事中、事后的全方位管理;在日常工作中不僅要兼顧風險管理的安全性，同時還應該將風險管理和企業的資源分配融合在一起，在保證風險管理透明度的同時，提高企業員工風險管控能力。另外，企業的領導層和普通員工都必須樹立全新的風險管控意識，建立風險管理制度。

（五）保證內部審計部門的獨立性和權威性，進一步深化企業內部監督

企業應在董事會領導下設立內部審計部門，一定要保證內部審計部門的獨立性和權威性，在運用科學而規范的財務內部控制監督理論基礎上，實現對企業經營活動的多角度審查，同時將監督的重點集中在所處不同發展階段，并及時予以調整。在合理的監督體系保證下指導企業對盈余的潛力進行深挖。另外，充分發揮并強化財務監督職能，實現對事前評估、事中監督、事后考核的全過程、動態化控制與監督，并將會計監督和審計監督融合在一起，最大限度的發揮財務內部監督的職能效應。

四、結語

綜上所述，企業在建立財務內部控制體系時必須結合企業的實際情況，結合行業發展特點和企業的組織結構特征，將企業經營管理方式融合在其中，嚴格遵循內部控制的相關原則，為制定出符合本企業財務內部監督的制度體系提供保障，最終為企業帶來良好的經濟效益。

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