醫藥集團公司財務管控實踐探索

姚峰

摘要：隨著醫藥行業集中度提高，醫藥企業通過并購重組加快發展，企業規模擴大后，由于各子公司在經營理念、企業文化差異等存在差異，如何做好管控成為了一個難題，本文從財務角度從發，從組織變革、預算和績效管理、財務風險管控等角度入手，研究醫藥集團公司財務管控。

關鍵詞：組織變革;預算和績效管理;財務風險管控體系

一、企業背景和發展歷程

某醫藥集團股份有限公司是滬港兩地上市的大型醫藥產業集團，1996年經重大資產重組整體上市，實現資產證券化;2011年，登陸中國香港資本市場，首發的IPO融資達22億美金;2015年，公司銷售規模順利突破千億。集團公司業務覆蓋醫藥研發、醫藥制造、藥品銷售等全產業鏈，下設二級子公司20余家，各級公司百余家，具有業務復雜、公司眾多、資金分散等特點，給財務管控帶來較大難度。

二、規模擴大后遇到的問題

（一）戰略目標變化導致的組織體系不適應

2018年以來，醫療衛生體制迎來巨大變革，國家醫保局正式掛牌，藥品集中采購政策快速落地，藥品質量與控費雙管齊下，加速進口替代，控制醫保費用合理支出。在醫藥商業方面，兩票制全面推進，重構商業生態，資源逐漸向龍頭企業集中。為適應上述變化，集團制定了“集約化、創新化、國際化、融產結合”的戰略目標，在戰略實施過程中，現有的組織體系設置臃腫，信息傳遞效率低下，使得經營決策低效。

（二）財務集中度低導致管理松散，缺乏健全的考核評價體系

原有的財務管控模式財務集中度低，以業績為結果導向，考核指標設計較為單一，日常對下級公司的管理較為松散，未對業績實現的過程進行管控，易產生為達到業績，多反映經營成果，掩蓋真實的情況。

（三）風險管控未能滲透到集團各分支機構

由于業務分部多，業態復雜，在集團層面未建起有效的風險管控體系，風險管理末端沒有延伸到企業，到面對日益復雜的市場和經營環境，缺少風險識別和應對機制，易產生法律和合規風險。

三、實踐探索經驗

（一）調整組織架構，確立整體管控指導思想

戰略與組織結構的有效結合是企業生存和發展的關鍵因素，一個成功的企業就在于制定適當的戰略以達到其目標，同時建立適當的組織結構以貫徹其戰略。為實現戰略目標，在集團層面將組織結構調整為集團業務單元組織架構，即按“銷產研投”四個業務條線形成了營銷、生產、研發和投資四個中心，如營銷中心由集團直接管理，按產品領域劃分四個分中心，通過上述舉措增強了集團各業務部門的專注度，降低了信息冗余，提高了獨立又相關的業務單位之間的凝聚力和合作，便于企業持續成長。為實現戰略目標和服務各業務中心，把控重要風險，建立了“服務戰略”“合規先行”“集中控制”“精益管理”的指導思想。

（二）大數據驅動管理變革，打造新型財務組織，構建管控中樞

以共享方式建立財務核算、資信管理、稅務管理、財務管理、資產管理中心，分別承擔財務核算、信用資信管理、稅務管理、財務管理及資產管理職能，提升協調能力，降低管理成本，推進信息化建設，借助ERP系統和OA辦公系統，引入精益管理理念，規范業務流程，利用BI分析工具，進行數據穿透分析，提高分析與決策力。

（三）通過預算和績效管理，引入激勵機制

業績評價是對企業一定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險以及經營增長等經營業績和努力程度等各方面進行的綜合評判。根據戰略規劃，設定階段性年度目標分解到各單位預算，通過構建平衡計分卡考核體系從財務、客戶、內部運營、學習與成長多維度全面評價企業的業績，使整個組織行動一致，提高組織和員工的學習成長能力。日常通過專項檢查和股權后評價等工作對下屬單位進行檢查，并通過定期業績會議及時反饋預算達成情況，尋找差距，建立業績考核獎懲機制，形成激勵機制，確保年度目標的完成。在關鍵業績指標的設置上突出了戰略導向和行業特點，如提高研發指標權重等。

（四）以財務管控為核心，構建風險管控體系

結合集團多業態的實際情況，以風險管理為導向，針對財務管控中的共性與個性，建立充分結合的財務管控模式，即先建立和實施總體管控措施，其次對業態特殊的公司先探索管控措施，取得成功后再進行復制推廣，通過上述模式有利于企業的持續成長。

1、總體管控主要措施

總體管控對象主要在共性方面，如內部治理、資金管控等方面，通過規范流程進行管控。

（1）規范企業內部治理，實施財務總監委派制

法人治理結構是現代企業制度的核心，為解決公司制企業所有權與經營權分離后，經營者利益可能和所有者背離這一現象，下發《子公司公司治理指引手冊》對子公司董事會、股東大會年度會議的召開時間、程序、表決等進行了規范，并實施了財務總監委派制，通過上述舉措使下屬公司建立良性運行機制，杜絕濫用職權，盲目決策，隨意決策現象。

（2）構筑財務風險管理體系，防范重大風險

在資金、股權、資產管理、財報信息披露等重要環節，如在資金方面建立《資金管理制度》制度，下屬公司實行“統一領導、授權控制，分級管理”，對授信、對外融資、資金支付、資金管理、資金分析等事項，按內部控制的要求，明確一般授權和特項授權事項，建立各崗位職權。

在日常風險的管理過程中運用了信息系統作為輔助，如財務部門做為全面風險管理參與部門，結合行業特點，通過預先風險識別和分析，對潛在的風險事項，設定了風險容量和容限和應對策略，如在應收賬款信用管理，對于超信一定金額或時間的款項的客戶，系統自動識別，并預警，相關部門能及時跟進處理并對處理痕跡存檔，從而防范貨款無法回收的風險。

2、各業態的管控

針對公司研發、生產和銷售存在的風險，以業務部門為主導，通過風險清單形式，建立風險點，財務部門則參與關鍵環節的管控。

藥品研發具有投入大、周期長，成果不確定的特點，應對上述風險，財務部門提前介入了可行性研究的決策，對項目的各項投入和產生進行測算，立項后提供相關財務資源的支持，在項目開展期間進行持續跟蹤，確保研發項目的正常開展。

藥品生產制造方面，因行業監管的要求，原輔料投入不能低于藥典要求，近年來國家環境整治力度不斷加大，環保投入的加大持續推升了原料藥價格，原料藥價格上漲給成本控制帶來較大的壓力，公司以產品質量為企業生存的根本，在確保原料定額投入前提下，通過設立產品標準成本，定期跟蹤生產邊際變動情況成因，以優化生產流程、科學制訂采購、生產和庫存決策為手段，實現降本增效，提高企業持續競爭力。

營銷活動中，針對醫藥行業近來頻出的合規風險，以風險控制為主要舉措，通過制訂《營銷合規管理手冊》及加強各項費用的支出審批，確保支出的合規性。

四、實施效果

2017年以現金出資約5.57億美元收購某海外公司100%股權，擴大了整體的產業規模和競爭優勢，進一步提高在中國醫藥流通行業的市場地位，2018年營業收入1，591億元，公司綜合排名位居全國前列，老國企煥發出勃勃生機。

五、結語

強化集團財務管控質量和效率并非短期能夠實現的，但是企業集團有必要逐步建設相關管理機制，特別實現信息化環境下，企業集團建設出信息流轉平臺做審批，將財務管理集中在企業集團實施，能夠大大加強企業集團對子公司的財務管控質量。企業集團可以通過試點運營的方式來進行嘗試，在過程中解決數據流動、部門信息溝通等問題，在建設出完善的共享體系后進行推廣，從而提升企業集團的財務管控質量。

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