淺談酒店全面預算管理

初雪燕

摘 要：全面預算管理在酒店的經營活動中發揮著舉足輕重的作用，主要包括事前預測、事中控制、事后評價，該流程貫穿經營活動始終。本文通過分析酒店實施全面預算的必要性，并針對全面預算管理現狀，分析內在原因，提出了促進和加強全面預算管理的對策建議。

關鍵詞：酒店業;全面預算管理;戰略管理

當前酒店業市場競爭呈現白熱化趨勢，有外資品牌酒店強勢入駐，也有傳統內資酒店經營長盛不衰，其核心就是市場占有率的較量。全面預算管理滲透到企業管理的方方面面，是實現經濟效益的基石，為企業的穩健發展提供可靠保障。本文對目前酒店業全面預算管理實施過程中存在的問題加以闡述，并提出行之有效的解決辦法。

一、酒店全面預算管理的必要性

近年來，隨著服務業的不斷發展，酒店業相對于其他傳統服務產業，競爭尤其激烈，市場機遇稍縱即逝，且其收入構成復雜，整體盈利能力較低，預算的準確性與執行效果直接影響到經營效益的實現與酒店長遠健康發展，因此編制科學合理的預算就顯得十分重要。

1.實現酒店整體發展戰略的需要

傳統的單一型酒店收入僅包含客房收入及餐飲收入，綜合性酒店收入成分更加復雜，包括客房收入、餐飲收入、租賃收入、康樂收入等。但是，不同的收入項目利潤率差別較大，酒店對主營業務的選擇直接影響企業的經濟效益的高低。制訂明確的目標有利于把握市場定位，明確營銷方向。

除了上述營收部門外，對于酒店而言，支持運營的后勤保障部門較多，費用支出也有別于傳統的制造業，更加具體、細化，且金額占收入比重較大，單純依靠簡單的支出預算難以全面滲透到經營活動中，得出的數據既不準確也不客觀，無法保證預算目標實現。執行全面預算有利于明確全年經營方向和重點，更好開展經營活動，進而有利于實現整體戰略發展目標。

2.為酒店績效考核提供標準

酒店業市場形勢多變不易掌控，不通過預算加以控制則會背離全年效益指標，偏離發展方向。且由于部門繁多，分工較細，如不明確各自目標則會造成推諉扯皮現象，影響工作效率。而預算以數量化的形式明確工作標準，其本身就具有可考核性，因此，能夠根據預算考核結果來判定工作效果。通過明確各部門經營目標，可加強各部門分工協作，各司其職，提高工作效率。

3.強化企業內部控制

全面預算管理是一個動態的過程，在預算執行過程中，會發生內外部環境的改變及預算執行的偏差，只有部門之間良性溝通，及時將預算與執行情況進行對比和分析，才能發現企業生產經營過程中存在的問題。通過對波動較大或非常規數據進行合理分析，提高財務部門在酒店管理中的參與度，可強化企業內控管理，堵塞財務漏洞，為企業經營者提供有效的監控手段。

二、目前酒店全面預算管理實施存在問題

1.市場調研不夠深入，目標不明確

當前很多企業在進行預算編制時，沒有做好充足的準備，面對變化多端的市場環境，一些企業管理團隊松散疲軟，對自身情況估計不足，也不愿意花大量精力和時間去了解市場情況，造成信息獲取不充分，主觀性取代理性分析，甚至與市場需求嚴重偏離，那么，在此基礎上編制的預算就不盡合理?；鶎尤藛T為保證目標實現，發揮員工積極性，必定要制訂過低的預算;而高層管理者為實現經營效益，則傾向于預算的高目標值。要么盲目樂觀，要么過分悲觀，久而久之不利于企業穩定健康發展。

2.預算編制缺乏有效方法

絕大多數企業對全面預算不太了解，不知道如何編制，更有甚者，認為預算就是由財務部門編制完成。多數實施了預算編制的企業，也是財務部出面組織預算編制工作，由各部門將收入支出數據簡單上報，財務匯總形成，沒有做好同行業、同體量酒店的信息搜集和對比，缺少業務部門有效的信息反饋，沒有調動全員參與，編制出的預算僅僅是單一數字，缺乏可操作性與戰略指導意義。

部分企業存在預算草案審查平衡中各部門參與程度不高，無有效審議機制現象，僅僅依靠管理層決策來編制預算，有意將預算收入、利潤制訂過高，忽略了市場實際情況;或上層領導未意識到經營壓力，僅根據業務部門上報的預算來確實全年效益指標，把關不嚴，造成收入過低，成本費用過高，企業虧損面較大的預算“松弛”現象。以上兩種模式均會造成企業預算嚴重脫離實際，預算管理猶如“紙上談兵”。

3.預算執行力度不夠

經營壓力未有效延伸至業務前端，業務部門將預算束之高閣，對預算執行結果不甚重視，將經營乏力歸因于市場環境、酒店硬件設施等客觀原因，沒有從主觀上分析市場定位策略及內部管理上存在的問題。事后又僅依靠財務部門提供的數據進行簡單對比，未深入剖析差異產生的原因及實質，也沒有提出改進措施，全面預算管理的作用無法得到有效發揮。

在預算執行過程中，實際執行力度并不大，預算編制與預算執行脫節;沒有突出管理重點，對企業經營有重大影響的指標未進行動態監測與實時控制，預算控制形同虛設。

后期評價時未與績效考核掛鉤，或沒有按月、按季對各項預算指標進行考核，只是在年度終了時與年度績效考核一并進行;沒有配套有效的獎懲機制;考核內容不具體、考核標準隨意且未形成正式文件加以規范;考核數據與客觀實際嚴重偏離等情況，均會造成考核不公平、不客觀，考核作用無法得到有效發揮。

三、酒店全面預算管理有效實施方法

1.制訂切實可行的發展目標

銷售人員應該深入了解本企業文化內涵及客源定位，結合同城已開業酒店的體量及當前經營狀況，加以合理分析，明確自身優勢、劣勢，對市場進行細致考察后找準市場定位及營銷重點，明確哪種服務類型更為市場認可接受。有針對性的培養忠誠客戶，科學制訂銷售目標，并在實踐中對營銷策略加以調整優化，最大限度地貼近酒店發展軌跡。

在市場環境、國家政策等客觀因素發生變化時，不應再過分強調預算執行剛性，要及時對預算目標、經營策略進行調整，以保持競爭優勢，搶占市場先機，最大限度地減少外部環境對企業產品造成的沖擊。

2.健全全面預算管理體系，科學合理編制預算

酒店預算的復雜多變性使得預算編制更應注重管理層與各部門之間的溝通協調。管理層需要先制訂企業全年戰略目標以及各部門關鍵指標數據，然后再反饋至各部門，各部門以此為基礎結合實際情況編制按月分解預算方案，由預算委員會制訂形成最終匯總方案，再返送給各部門征求意見。最終核定后，經審批形成正式預算方案。這種預算編制方式，既滿足了企業的戰略需求，又有利于激發基層員工主觀能動性，能最大限度地得到員工認可，更加具有執行性，最終有利于企業預算目標的實現。

酒店預算編制除考慮自身實際情況外，應充分考慮同行業酒店競爭情況，將關鍵指標逐項進行對比分析，結合市場環境，參照歷史數據及變化趨勢，做出相對精準的判斷，使得各項預算指標均控制在合理范圍內。

酒店預算制訂不應一成不變，大多數酒店僅依照上年末制訂的本年經營預算執行，建議應該以季度為單位，根據市場變化，在不偏離全年經營預算的基礎上，編制滾動預算，對目標預算加以修訂，以明確與全年目標差距，及時調整營銷策略，合理控制支出規模，保證全年效益實現。

3.加強預算執行情況分析及考核

制訂嚴格的績效考核管理機制，將各部門預算執行結果按月公示排名，便于管理者及時掌握預算執行進度，同時將預算執行情況與各部門經濟利益掛鉤，打造“能者上、劣者汰”的競爭環境，充分發揮績效考核在預算執行中的作用。

管理者應該把預算管理作為一項全面管理系統工程來加以重視，將預算管理與企業管理相融合，樹立預算執行權威。預算管理要建立主要領導責任制，逐級加以推廣重視，使企業全體員工直接或間接地參與預算管理的全過程，才能保證預算過程的有效實施。此外，財務部作為預算管理專責部門，還要加強對全體員工的預算管理培訓，增強全面預算意識，提高員工的預算管理能力。

進一步梳理業務流程，將預算執行深入到每一個工作細節，建立明確的權責流程體系，強化責任分工，為績效考核的有效實施提供制度支撐，同時可簡化冗余的工作流程，避免因無效作業過多而降低預算執行效率。酒店財務部門應指導業務部門制訂相應的重點預算數據，對異常指標加以關注，及時預警，并定期組織召開預算執行分析會議，營運部門根據實際情況深入剖析原因，查找問題和不足，在執行過程中加以整改落實，使得預算在實踐中真正發揮指導作用。

四、結語

總之，企業應該把預算管理靈活運用到工作實踐中，對每項經營活動都做到“心中有數”，將預算指標作為一切行動的指針。結合預算中遇到的各種問題，找出應對措施對預算指標加以修正完善，并及時制訂可替代性的經營策略來規范預算執行過程，全面提高企業的市場競爭力及經營管理水平，最終獲取最大的經濟利益，實現企業財富最大化。

參考文獻

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（責任編輯：王文龍）