危機下的供應鏈風險管理和供應持續計劃

文/ 卓弘毅

某美資汽車零部件公司供應鏈負責人

本篇文章通過時間軸來復盤新冠病毒對中國制造業的影響。面對疫情，我國的中小型企業都暴露出了哪些問題？相比之下，國外知名的大企業在面對供應鏈風險時，都采用了哪些措施迅速地從危機中恢復。為業務保駕護航的供應繼續計劃又該如何制定？

新冠病毒給中國帶來了前所未見的危機，目前病毒已經在全球感染接近100萬人（截止3月31日），發生確診病例的國家遍布五大洲，對全球經濟的增長已造成實質性的影響。由于疫情的關系，在春節之后，企業復工紛紛被迫延期。中國是全球制造業的重要一環，中國工廠如果無法按時啟動，世界經濟都會受到波及。作為長期在制造業一線的工作者，筆者通過近距離的觀察，思考疫情對制造業供應鏈帶來的具體影響，以及不同企業面對疫情的反應，最后給制造企業提出一些建議。希望通過這篇文章，給各位讀者帶來一些有價值的信息。

一、危機下的供應鏈風險分析

在1月20日，鐘南山院士宣布新冠病毒存在人傳人的現象之前，人們對于此次疫情的認識存在嚴重不足，絕大多數人都認為疫情只是小范圍傳染的疾病，而且已得到有效控制。此時全國人民都沉浸在春節前的熱切期盼中，很多工廠都已經放假，工人已經返鄉，制造業已經處于停歇的狀態。1月23日武漢封城的消息震驚了全國， 隨后每天確診人數迅速攀升，各地都啟動重大突發公共安全衛生事件一級響應，限制集市、集會等人群聚集活動。制造業工廠是人群密集場所，幸好這時候大多數工廠都已經放假，并沒有受到疫情的影響。

為了阻斷疫情傳播，原本的復工日期被延遲至2月3日，甚至繼續延期。在復工之前，人們已經開始預測疫情對制造業的影響，大家都在焦急地打探消息，統計可以返廠的工人和各地物流恢復情況。在10日之后，制造企業逐漸復工，可實際情況很不樂觀，除了部分本地員工可以進廠，大量的外地員工或被限制離開家鄉居住地，或無法進入工廠所在城鎮。由于物流開通情況受限，急需的原材料無法入廠，而成品貨物也沒法運輸給客戶，制造業供應鏈大量出現中斷的風險。

隨著制造業的進一步細分，產業鏈變得越來越復雜，鏈條也越來越長。以汽車行業為例，整車廠只保留沖壓、焊裝、涂裝、總裝等工序，幾乎所有的零部件都依賴于一級供應商配套，比如德國博世Robert Bosch和加拿大麥格納Magna等公司。這些一級供應商掌握了汽車零部件的關鍵技術，通過與整車廠聯合研發，使用精益的生產方式提供高質量的產品。在一級供應商之下還有二級、三級甚至更多供應層級，這些制造企業如同金字塔一般，構建起了整個汽車供應鏈體系。隨著汽車電氣化、智能化的發展，汽車業已經橫跨多個產業鏈，包括金屬、化工、橡膠塑料、電子電氣、芯片等等，遍布廣泛。在經濟全球化浪潮中，大型跨國車企都依賴中國制造的零部件，有些是在中國建立了工廠，有些是從中國采購，運輸到全球生產基地。從產業鏈的深度和廣度來看，中國制造對全球經濟影響深遠，可以說是牽一發而動全身。

在2月6日，援引路透社報道，現代汽車由于中國供應的線束短缺，不得不停止在韓國生產，它是全球首家中國境外停產的大型主機廠。2月17日，菲亞特克萊斯勒汽車公司（FCA）證實，由于缺從中國供應的某些電氣零部件，該公司被迫停止了在塞爾維亞的Kragujevac工廠的生產。它是歐洲第一家受新冠病毒爆發影響，導致停止運營的汽車制造商。

根據DHL的供應鏈風險評估服務DHL Resilience 360報告，武漢50%的制造業與汽車行業有關。該報告指出，進出境的航空貨運，卡車和鐵路貨運服務都受到不同程度的干擾，武漢附近長江沿岸的船只嚴重擁堵。報道還提到隨著新冠病毒危機的發展，這種情況可能會持續下去。

疫情嚴重影響了國內物流運輸行業，卡車受到通行限制，部分地區只允許本地車牌和運送防疫物資車輛通行。有些地區對司機籍貫地亦有限制，身份證號碼是重點地區的司機被拒絕入境，即使可以進入，也面臨14天隔離期，導致市場上運力資源奇缺，難覓卡車和司機。在國際物流的部分，進出歐美國家航班被大幅取消，使得空運貨物很難找到運輸的航班，部分頭部貨運代理開設了包機航線，總算是解了燃眉之急，可以讓最緊急的貨物發往海外，當然包機價格要比正常航班昂貴，而且還供不應求。相比之下，國際海運受到影響較小，但也有很多船期更改靠港日期，或是直接取消。由于國內國際物流市場運能下降嚴重，導致運費上漲，價格持續波動，給制造業供應鏈帶來了很多的不確定性。

制造企業的及時交付和成本控制都受到極大挑戰，一方面是要保障企業的生產運營，另一方面又要盡量控制額外的成本，這種情況好比是在“戴著鐐銬起舞”。更為雪上加霜的是第一季度經濟的下滑，由于人們都減少外出，導致了各個行業的銷售數據下降。根據證券時報報道，車企2月銷售斷崖式下降。銷售額在大幅下降，而成本卻在上升，此消彼長之下，對于各企業當季和當年的營收和利潤率都有負面影響。

在新冠病毒肆虐之下，制造業集體遭遇沉重打擊，而疫情就像是一場考試，不同企業面對同一份考卷，各自交出了答案，有些表現得被動落后，有些則是從容應對。

根據筆者做的小范圍調查，中小型制造企業受疫情影響更大，具體反映在缺乏應對風險的機制，被疫情打擊得措手不及，以下舉幾個案例。有些企業的原材料供應商由于未能順利通過復工審核，導致了生產中斷，影響訂單交付。有些企業由于員工無法進入工廠，不能查詢庫存數據，錯過了防止供應中斷的黃金時間。還有一些在東南經濟發達地區的企業，由于一線工人返回內地省份過年，在復工后面臨著無人開工的窘境，少數的辦公人員因為不會操作機臺，只能做些倉庫整理的工作。國內企業由于平時缺乏供應鏈風險管理的意識和流程，在危機中表現得很被動。疫情過后，企業管理者需要思考供應鏈風險管理和供應持續計劃。

圖1 供應鏈業務連續性規劃架構圖

二、供應鏈風險的管控

供應鏈風險的預防需要考慮三個維度。企業應該對于一些潛在的風險，主動地進行識別、分析和評估。在分析的過程中，需要把風險定義為不同的等級，這里有一個常用的公式：

風險等級 = 發生的概率×損失的程度

舉個例子，超市貨物失竊的情況很常見，損失卻是不大，這屬于概率高，損失程度低的類型。臺風、地震、海嘯等自然災害屬于概率低，損失程度高的類型。可是，如果只考慮風險發生的概率和損失的程度，以這兩個維度還不足以概括出風險的全景圖。根據麻省理工學院（MIT）的尤西·謝菲(Yossi Sheffi)教授的研究，他提出了第三個維度，也就是風險的可檢測性提前期Detectability。

謝菲教授提出，風險事件的可檢測性分為三種，分別是長期的（在發生之前檢測），零提前期（在發生的瞬間），或是負的（在后果發生之后的檢測）。長期可檢測的風險有人口的老齡化和地球水資源的短缺，這些因素都會影響著企業的商業戰略和供應鏈模式。零提前期的風險有火災、網絡故障、工廠爆炸或恐怖襲擊。在前一分鐘，一切都很順利，但是在下一秒，混亂就爆發了。負的可檢測性最典型的案例就是2008年發生的三聚氰胺奶粉事件，這種情況可能需要數周甚至更長的時間才能浮出水面。通過這三個維度，我們基本可以還原所有的風險類型，企業都應該試圖降低風險損失，保障穩定的供應。

國際大公司在多次全球性風險危機中積累起的經驗，通過不斷演練，建立起了有效的風險管控機制。思科公司（CISCO）通過創建一套特定應急計劃、預先指定的人員和特定流程來建立響應機制，用來快速、敏捷地協調危機事件。2011年3月11日，日本東北海岸發生了9.0級地震，很快就引發了致命的海嘯和福島核電站泄漏事故，這場災難是過去10年中最嚴重的全球供應鏈破壞事件。思科CISCO對此類風險已早有準備，這家世界500強企業擁有著復雜的供應鏈模式，主要表現在產品線繁多、生產模式高度定制化、客戶渠道廣泛和持續收購整合等方面。為了更好地管理思科的供應鏈，在其內部成立了一個供應鏈風險管理團隊（Supply Chain Risk Management，以下簡稱SCRM），它的任務是在任何情況下，確保思科全球供應鏈的業務連續性，并建立業內最具彈性的供應鏈。思科通過四個關鍵流程，建立起了端到端彈性企業，這些流程分別是產品彈性、供應鏈彈性、應急管理和業務持續計劃。面對突發的日本大地震，在震后40分鐘內，思科SCRM就獲知了事件，并在57分鐘內升級通報給公司高層，然后在9小時內激活供應鏈事件管理團隊，并在12小時內初步評估思科受影響的供應商，關鍵零部件和營收風險。經過調查，思科發現有65個日本供應商的1100多個單點供應零件受到影響，接下來思科加速認證了這些替代零件的制造資格。思科使用零件對照和業務持續計劃中的可視化能力，快速識別了多個關鍵半導體和光學品類的次級供應商，并減輕了風險。經過這些努力，思科發現大地震幾乎不會對客戶造成影響，也不會因危機而造成收入損失。最終思科成功緩解了超過1億美元的潛在收入損失，同時還避免了超過2千萬美元的零件應急處理成本。毫無疑問，思科在2011年的大地震中交出了一份令人滿意的答卷。

以思科為代表的公司，平時就非常注重風險管理和業務持續計劃，并且每年進行演習，確保公司和關鍵的IT服務供應商、原材料供應商和第三方物流都能夠迅速從各種危機事件中恢復，保障生產運營和客戶銷售，降低風險事件對公司運營的影響。

三、供應持續計劃

中國的疫情已經受到了控制，但制造業還需要數個月才能徹底恢復正常。疫情在全世界快速蔓延，又可能延長了對全球供應鏈的影響。長期來看，企業管理者需要關注供應應急計劃，保障企業生產持續、客戶訂單履行、盡量減少銷售損失和額外的成本。

根據密歇根州立大學的三位教授在2004年的一份文章《Business Continuity Planning in Supply Management》中的觀點，供應的BCP由四個關鍵活動組成，分別是意識（Awareness）、預防（Prevention）、補救（Remediation）和知識管理（Knowledge Management）。

如圖1所示，這套計劃的架構是從意識出發，接下來傳遞給了預防、補救和知識管理，由總結出的知識，也回歸到意識、預防和補救流程之中。在預防和補救過程的經驗，也能夠加強意識的形成，四個要素之間相互補充，通過不斷出現的事件來完善整套系統。

1.意識（Awareness）

建立起內部和外部意識是組織確保供應連續性所必需的第一步。內部意識應該從組織的自上而下和自下而上兩個方向建立。自上而下是管理層樹立起風險管理意識，領導團隊完善流程和應急計劃。自下而上是一線員工主動發現問題點，找出改善方法并匯報給上級。

2. 預防（Prevention）

第二個要素是盡可能地預防風險。企業應優先考慮供應商和原材料，以將管理注意力和資源集中于最大或最重要的供應風險來源。企業應該評估供應鏈中管理的組織資源和流程的全部范圍，以評估其防范風險的能力，并確保這些資源和流程不會使組織進一步承受額外的風險。

3.補救（Remediation）

補救供應中斷的行動，應該從制定計劃開始。即使第二步（預防）著重于降低供應中斷的可能性或影響，也無法完全消除風險。對屬于不可抗力的情況，即使做好再充足的準備工作，也無法完全避免或是克服風險。因此，補救行動最關鍵是要有一份計劃和流程來應對供應中斷。

4.知識管理

（Knowledge Management）

BCP的最后一個階段是知識管理。采購專業人員需要對供應鏈計劃進行持續改進。供應中斷的風險防控無法一蹴而就，而是需要持續的關注和努力。如果發生了供應中斷，企業應該有一套標準流程來進行事后復盤審核。這些審核有助于組織學習所犯的錯誤，并且思考什么才是正確的做法，然后進行糾正錯誤的問題。企業應該在整個組織及其關鍵的供應鏈伙伴之間傳播這種知識，以避免重復的錯誤再次發生。

四、結語

疫情終究會結束，但風險永遠存在，它們是生活中的一部分，因此我們也不必過多擔憂。我們需要做的是從此次疫情中汲取教訓，建立或完善風險管理流程，包括可替代資源、額外庫存和現金儲備等，用來全面提升企業供應鏈的抗風險能力。危機與風險并存，只要企業比競爭對手準備得更加充分，就有可能在下一次危機來臨時，趕超對手，迎來新的機遇。正如麻省理工學院的尤西·謝菲(Yossi Sheffi)教授所說的，“世界上隱藏最深的風險是企業在充滿活力的全球經濟中停滯不前、置身事外的風險”。