淺談如何做好工程項目成本控制

胡廣輝

【摘? 要】工程項目中成本控制是施工企業的一項重要工作。論文介紹了工程項目盈利的意義，就工程項目虧損問題產生的原因進行了分析，總結了工程項目成本控制的措施，以期為工程項目成本管理提供參考。

【Abstract】The cost control in engineering project is an important work of construction enterprise. This paper introduces the significance of the profit of engineering project， analyzes the causes of the loss problem of engineering project， summarizes the measures of the cost control of engineering project， so as to provide a reference for the cost control of engineering project.

【關鍵詞】工程項目;成本控制;施工企業

1 引言

當前，工程項目利潤最大化是施工企業的最終目的。但是由于建筑施工企業“僧多粥少”，市場競爭異常激烈，一般合理低價競標的中標概率較高。所以如何做好工程項目成本控制，實現項目盈利，在兌現合同、取得良好社會效益的同時，取得良好的經濟效益是擺在施工企業面前的一個難題。

2 工程項目盈利對施工企業的重要意義

工程項目是施工企業效益的主要來源。項目盈利是施工企業生存及高質量發展的需要，是資產保值、增值的需要，是職工幸福生活的需要和個人進步的需要，也是社會和諧發展的需要。

項目一旦虧損就可能造成因沒有資金購買原材料而停工待料，沒有資金支付民工工資而發生集體討薪等群體性事件，沒有資金按時發放職工工資影響職工的工作熱情。所以施工企業在擴大規模的同時，也越來越重視經濟效益，施工企業制定了各類工程成本管理辦法，加強工程項目成本管理，努力提高工程項目的經濟效益[1]。

3 工程項目虧損的原因分析

雖然施工企業和項目管理團隊都已經認識到項目成本控制的重要性，但受客觀環境因素和主觀管理不到位的影響，一些項目的虧損不可避免，且部分項目虧損嚴重，現對項目虧損的原因分析如下。

3.1 工程項目虧損的客觀原因分析

第一，材料價格暴漲的影響。受國家日益重視環境治理等因素的影響，原材料資源緊張，價格暴漲，但鐵路等工程項目合同約定砂石料等地材不能進行材料價差調整，鋼筋、水泥等主材價差在5%以內也不能調整，大大增加了工程成本。第二，市場競爭殘酷的影響。建筑施工企業眾多，一個標段多達幾十家企業投標競爭，部分地方招標文件明確要求最低價中標，為了承攬工程任務，施工企業不得不降低預期利潤目標[2]。

3.2 工程項目虧損的主觀原因分析

部分工程項目中，施工企業對成本管理制度的落實不到位，項目管理沒有建立起以成本管理為核心，以效益最大化為目的的項目管理理念，項目成本管理失控，造成項目虧損，主要表現在以下幾個方面：第一，標前成本測算、評審流于形式，項目先天性不足。施工企業一般都制定了嚴格的營銷管理辦法，原則上不投虧損標和風險大的標。第二，未嚴格執行工程分包價格管理制度，分包單價失控。為了控制工程分包單價，部分施工企業結合市場實際情況制定了企業的工程分包限價，部分企業對項目工程分包超限價審批把關不嚴、審批流于形式或對項目超限價報告置之不理，造成工程分包價格管理失控。第三，重復收方、超實際完成工程數量收方結算。部分項目沒有建立工程數量總控臺賬，分包結算重復收方或超實際完成工程數量收方。施工過程中按投標清單數量加上變更索賠數量進行收方、結算、支付工程款，審計后對于超出審計數量結算的工程款難以要回。第四，材料超耗嚴重及漏扣材料費及水電費。項目物資管理混亂，材料超耗嚴重，沒有按合同約定每期結算時對分包隊伍領用的材料進行核算，對超耗的材料費用和其他應由分包隊伍承擔的機械費、水電費、房屋租賃等費用也沒有按合同約定進行扣款。第五，機械設備利用率不高。部分工程項目沒有對機械租賃和購買進行經濟比選，整個工程下來外租機械的臺班費用比采購新的設備還要高。部分工程項目對機械設備的使用沒有統籌安排，機械利用率不高，有的機械費結算不負責多收方結算。第六，工程發生安全、質量事故，增加額外成本。部分項目安全、質量管理措施不到位、管理責任未落實，發生安全、質量事故，增加了不必要的成本。第七，施工組織不力，發生窩工、搶工現象，加大成本投入。由于工作面不足造成窩工，分包隊伍完成的工程量較少，不夠發放民工工資，分包隊伍往往會以民工工資欠薪的理由向項目部進行索賠，如不答應則可能封堵施工現場、項目部，甚至堵路、堵政府機關，施工單位只好“花錢消災”。前期窩工，為了滿足合同工期要求，后期又不得不搶工，除加大成本投入外，安全、質量也難以保證。第八，臨建工程盲目攀比高標準建設，一味追求“高、大、上”，加大了成本支出。對于重點項目、合同額較高的項目，可以為了展示企業形象，有規劃地把臨時工程建設的標準提高，但沒有必要將每個項目的臨時工程都建得高檔豪華，造成項目效益白白流失[3]。第九，項目管理人員數量嚴重超編，增加了管理成本。按照施工企業項目部管理人員的定編定員要求一般不超過40人，但有的項目部管理人員高達100多人，按每個管理人員平均工資每年約20萬元計算，一個項目每年管理人員費用就要多增加1000多萬元，整個工程下來接近幾千萬元。第十，資金不到位，提升了分包單價和材料采購價格。部分投資項目由于受國家PPP政策變化的影響，合同未簽訂，融資不到位，項目已經開始施工，但無法驗工計價。第十一，變更索賠力度不大，創效能力不強。變更索賠是施工企業維護自身利益、提高工程效益的重要手段，但部分項目管理人員變更索賠意識和能力不強，效果不理想。變更索賠屬于合同外項目，如不能及時完善相關手續并得到簽認，雖實際工程已開始施工，成本已經發生，但最后也可能不了了之，導致有投入，沒產出。

4 控制工程項目成本，提升工程項目經濟效益的措施

第一，進一步提高認識水平，高度重視工程項目成本管理工作。項目效益的好壞會影響企業的生存和發展，高度重視項目成本管理工作，切實營造“創效光榮、虧損可恥”的氛圍，建立對項目考核的激勵約束機制，使為項目創效的人員有譽、有利、有位，使造成項目虧損的責任人成為過街老鼠，人人喊打。第二，從宏觀和微觀兩個方面加強項目成本管理。建立“微觀成本很重要，宏觀成本更重要”的成本管理理念，從宏觀層面的項目選擇、管理層級設置、制度體系建設、企業要素資源配置、考核激勵等后臺管控，到微觀層面的項目成本策劃、預控、核算、分析等生產經營過程中發生的耗費等進行有效控制，加強項目成本的管理[4]。第三，加強標前成本測算，從源頭杜絕虧損項目。嚴格按照企業營銷管理辦法規定，做好標前成本測算、標前評審工作，杜絕投虧損標和風險大的標，提高中標項目質量，從源頭杜絕虧損項目。第四，對不符合開工條件的投資項目嚴禁提前開工。嚴格履行建筑施工程序，對于投資項目合同沒簽訂、融資不到位的項目嚴禁提前開工，避免墊資施工導致增加各類成本費用。第五，優化施工方案，提高實施性施工組織設計的編制質量。“方案決定成本”，要做好施工方案的比選和優化，確保達到施工方案不但安全、優質、高效，還要經濟合理的目的。第六，加大成本過程管控，規范項目管理。加強對新開及在建項目的成本基礎工作的管理和檢查督導，特別是以責任成本測算與下達、簽訂經濟承包責任書、獎懲兌現等三項工作為重點。加強對施工過程中的工、料、機、運、管等成本要素的控制，從“量、價”兩個方面嚴格把控。第七，落實“一項一策”治虧方案，嚴格督導實施。企業要建立虧損項目臺賬，每季度針對每個虧損項目進行虧損原因調查和分析，科學制定過程虧損項目扭虧方案，確定減虧內容和相應減虧金額，明確責任人，并分階段、有計劃地進行分解，“一項一策”制定虧損項目治理方案，并督導方案的實施。第八，加大變更索賠督導力度，增強創效能力。把成本管理與變更索賠工作相結合，項目中標后根據合同條款及現場實際情況及時編制、變更索賠策劃書，尋找變更索賠點。施工過程中，定期召開專題會議推進變更索賠工作，及時完善變更索賠相關手續。第九，加大虧損項目過程審計力度，加強責任追究。施工企業要加大對虧損項目過程審計的力度，及時發現虧損項目在成本管理中存在的問題，堵塞管理漏洞，避免“死后驗尸”即效益已經流失而無法挽回的局面出現。第十，加強驗工計價管理，做到“應驗盡驗”。“清收”即創效。將驗工計價、存貨壓降目標按責任層層分解，責任到人，明確時間節點和節點目標，細化分解，確保清收目標的完成。

5 結語

成本管理是一個系統工程，涉及工程項目的全過程、全方位和所有人員，只有高度重視這項工作，嚴格執行企業的相關規章制度，做到精細化管理，才能實現工程項目盈利的預期目標。

【參考文獻】

【1】肖貴軍.施工企業會計成本控制與項目盈利的相關性研究[J].企業導報，2016（13）：12-13.

【2】秦學廣.淺談如何做好工程項目成本控制[J].鐵路采購與物流，2007（10）：26-27.

【3】馮勝祥.淺談怎樣做好項目施工成本控制[J].中小企業管理與科技旬刊，2009（01）：156-157.

【4】胡小娟.淺談如何做好工程項目成本管理工作[J].工程技術（全文版），2015（11）：44-45.