淺析中小企業員工培訓問題與對策

彭瑜卿

摘 要：近年來，經濟全球化持續發展，我國的綜合國力也出現了顯著的增強。與此同時，我國國民經濟的發展自然也拉動了國內各城市，特別是國內的二三線城市的升級步伐，這無疑為國內無數中小企業的未來發展提供了強勁的環境支持。但是，我們必須清楚的認識到，風險與機遇是并存的，在競爭日漸激烈的今天，每個企業都不能松懈。在企業的發展過程中，人才是與創新并重的決定因素。中小企業必須充分重視企業內部的人才培養工作，為企業的持續健康發展做好人才的儲備工作。此次，我們通過市場調研法對A公司人才培養這塊進行一對一調研，對目前人才培養中所遇到的問題進行探究，結合當前問題，制定出新的培訓策略與內容，并對傳統不利的培養理念進行擯棄，從而制定出是個A公司的人才培養，這對行業中其他房產公司也有兩行的借鑒作用。新員工入職對一個公司來講就是注入新鮮力量，而如何留住新員工、用好新員工、發展好新員工，為公司創造更大效益是當下HR應該好好考慮的問題。此次實地調研，讓我對員工培養有了更深刻的認識，也為實際中出現的問題找到了許多良策。

關鍵詞： 員工培訓;人力資源;問題;對策

一、緒論

中小企業憑借自身的行業特性，不僅積極開拓專業領域，增加就業崗位，緩解我國就業難的歷史難題，更是主動創新，提高企業的綜合實力，為市場競爭力的穩步增強打下了堅實的技術基礎。然而我國的中小企業雖然數量眾多，有著巨大的集群效應，但是這些中小企業在激烈的市場競爭面前往往顯得十分脆弱，很難存活。此外，雖然我國的中小企業在不斷的提高技術來增強核心競爭力，但是大部分中小企業依舊沒有形成自己的特色，難以在市場上顯現出杰出的表現成果①。所以說，人才的重要性在此刻便體現的淋漓盡致了。企業想要在日漸飽和的市場上處于不敗之地，就必須提高對人才的關注度，充分發揮人才效用，加大對人才的培訓力度，禮賢下士，求賢若渴，是企業管理層的必備素養。因此本文以A公司為例來探討中小企業員工培訓問題與對策具有重要意義。

二、A公司員工培訓現狀分析

（一）A公司情況概述

A公司成立于二零零九年六月， 注冊資金五千萬元人民幣，是一家房地產公司，公司設有行政科、預算科、營銷科、后勤科等十一個職能機構，共一百五十一人。主營地產開發和樓盤營銷，其中營銷科是最核心的科室，職工六十一人，占總比的百分之四十點四，職工年齡結構偏年輕化，占總人數的百分十八十二。其中，八零后最多，占比百分之五十四，其次是九零后，占比百分之二十八，七零后、八零后占比分別為百分之十四和百分之四。公司設有職工培訓，主要從A公司設立、發展過程、發展規模、企業文化、理念、基本章程制度、及未來走向等幾大模塊。

（二）調查情況分析

此次調研A公司采取約談法、試卷問答等方式展開。調研過程一共下發試卷一百五十一分，收回一百四十五分，有百分之九十五的試卷利用率。另七份卷子為無效答卷，也全部收回。調查問卷統計表數量占人數的百分之九十六，故符合調研要求：下圖為此次調研統計表：

根據調查問卷反映情況來看，員工對A公司的員工培訓整體不太滿意。在參與問卷人為三十人時。對公司培訓認可度十分同意的占百分之七，滿意的占比百分之二十一，思想不確定的占比百分之二十六，不同意的占比百分之三十三，非常不滿意的占比百分之十三。根據數據，可以折射出A公司在員工培訓這一模塊存在著很大的問題。

（三）調查結論

在以上問卷調查中， 可知A公司新員工培訓仍然存在問題。

1、A公司培育內容不新穎。根據該公司日常培育課件來看，主要側重于書本上的培訓和部門培訓。在實際操作和日常規章制度方面是比較匱乏。整體來看，A公司培訓面積涉獵比較廣，但都是廣而不精，多是些皮毛知識。但隨著社會的不斷進步發展、信息更新迅猛，如果，知識對職工進行一些浮于表面的培訓，不進行深入探究，不培訓一些試用、可操作性強的知識。那么對職工自身知識儲備也會帶來一定的影響，從而影響后續工作有效開展②。

2、高層對新式培訓觀念落后。目前，很大部分公司的主流力量是八零后、九零后。這支年輕隊伍已成為公司的主流力量。時代在進步，而八零后、九零后對新生事物的接納性往往高于老一輩這也從側面說明傳統意義上的職業培訓已不能滿足他們現如今的知識儲備需求，也更難消化。另外，像A公司是以銷售為主的公司，職工來的快，流失的也快，為保證業績，對新招員工門檻要求沒那么高，培訓內容也有些參差不齊，公司領導對職業培訓認識不夠，使得培訓質量無法保證。

3、員工培訓條例不合理。通過調查表可以看出，A公司沒有一套完整合理的培訓章程，甚至于新員工是否接受培訓完全取決于高層領導的個人意見，完全沒有意識到做好員工培訓對公司的后期發展的影響。并且，A公司在培訓過程中并沒有專業的培訓資料、培訓導師也不是專業的，而是由內部員工代替。這樣一來，培訓內容緊緊是圍繞內部展開，只是通過培訓、分享經驗、約談等方式展開，并沒有延伸到行業整體，更不談全球發展。這樣是局限性的，不實用性的。

4、結業測評不合理。A公司在對員工進行培訓時，只是針對培訓而培訓，并沒有將測評后得結果進行反饋、分析。只是做表面工作，該講的知識點全部過一遍，純粹是為了應付培訓工作。沒有考慮到要從結課時對所產生的問題進行反饋、消化，找不足。甚至在最后的結業測評中的測評結果僅僅為公司高層對員工做出單方面的回應，而不是在實際接觸中產生的測評結果，有失公正性。

三、A公司員工培訓存在問題原因分析

（一）員工培訓工作重視程度一般， 培訓需求不明確

從對A公司的員工了解到，有近七成的人認為公司對于員工的培訓其實是不太重視的，因為每一年的培訓都是原來的內容，原來的老師，原來的考核方法和原來的培訓方法，一點創新也沒有，培訓基本是都是按部就班的進行。這就反映出來公司對培訓的重視程度是不夠的，必須對培訓的內容進行及時和更新，把培訓方式進行調整，特別是要解決好培訓時間和員工個人時間沖突的問題，從便利員工的角度出發確定培訓的相關安排，這樣才會使得員工重視培訓、參與培訓，企業也能夠取得培訓的實際效果③。

（二）員工培訓安排不合理， 各部門培訓差異較大

A公司的培訓在不同的部門是有差異的，有四成的員工只參加過兩次或者一次培訓，有三成的員工有過三到四次的培訓經歷，有兩成的員工表示參加過五六次的員工培訓，還有兩成的員工參加過九次以上的培訓活動，還有大概四個百分點的員工參加過七八次的員工培訓。從參與培訓的情況來看，在公司待的時間越長的人參與培訓的次數是越多的，大概有七成左右的員工認為公司的培訓次數明顯不合理。在培訓的時間安排上來說，公司有一半的人認為培訓的時間安排是合理的，能夠接受，也有一半的人認為公司的培訓時間不合理，不能夠接受，這一部分員工認為培訓時間要么占用了正常的休息時間，要么就是在下班之后搞培訓，讓人難以安排家庭生活。從培訓次數的業務部門來看，培訓最頻繁的就是房產銷售部門，因為這個部門的人員流動性最強，通常一旦銷售業績不達標就會因為業績考核不達標而離職，新的員工補充進來后也會面臨同樣的局面，這就導致不斷地有新的銷售人員加入，不但有老的員工離職，造成銷售部門的人員流動非常頻繁，需要不斷的對新進員工進行銷售技能的培訓，導致培訓的次數多，效果不好，培訓人員大多疲于應付。

（三）員工培訓評估不科學， 培訓效果不盡如人意

在A公司的培訓考核機制中，往往就是組織所有的員工進行培訓后，每個人發一張關于培訓內容的試卷，讓每個人考試完成后就統計分數，根據這個分數來反映每一位員工的培訓情況和學習情況。這一種方式根據員工的反映來說效果并不是很好，也不受參與培訓人員的歡迎，一方面這種考核方式無法體現員工的實踐能力和行為能力，考核方式存在天然的弊端，另外一方面給參與培訓的人員賦予了較大的培訓負擔，完全就是為了考試而培訓，為了培訓而培訓，完全起不到培訓增強職業技能的目的。

（四）員工培訓吸引力較弱， 培訓計劃急需改進

為什么A公司的新員工培訓很難引起員工的興趣呢，員工普遍反映培訓的內容完全和自己所從事的工作不相關，或者說培訓的內容已經遠遠落后于同領域的行業專業知識，比如說人力資源的員工會安排其進行財務知識的培訓，這完全就是兩個不同的業務端口 ，這樣的“有教無類”型的培訓方式完全不考慮員工的實際工作情況和需要，既導致員工無法全身心投入到培訓中去，也使得公司的培訓完全流于形式，大部分參與培訓的人員其實并沒有取得培訓的實際效果。

四、員工培訓問題的對策與建議

（一）定期更新改進培訓內容

我們對培訓內容的改變應基于兩個方面，一是調查了解員工自身的發展需要，這個通過問卷調查的方式就可以得知;二是根據公司的業務發展需要進行培訓內容的改變，這一方面才是新員工培訓內容更新的重點，在公司每一條業務線上都會發生不同的改變，所以為了保證員工的能力能夠適應企業經營方式和經營范圍的改變，必須對培訓內容進行適時的調整。在A公司的培訓情況中，培訓課的頻率是三個星期上一次課，而且培訓的時間不能占用員工的私人時間，必須是在上班時間內進行培訓，因為一旦下班之后搞員工培訓，有惡意讓員工加班的嫌疑，而且大部分的員工都有家庭，下班需要回家照顧孩子，一點在下班期間搞培訓，會導致員工的培訓效率下降。在培訓的老師人員上面，員工普遍認為應當安排單位里面業務能力強的主管人員充當培訓的講師，一方面是因為單位里面的主管人員大家都比較熟悉，在聽課的時候不會有隔閡，能夠進行充分的互動，另一方面是因為單位里的主管人員一般既熟悉公司的每一個業務端口的工作內容，同時也可能認識和了解每一位員工，能夠給每一位員工提出有益的工作建議。在培訓方式確定上，該公司的員工認為培訓不能只是講課聽課的模式，而是應該根據公司業務線的不同安排實踐性的教學，直接讓員工在實際的操作中學習到工作的技能和方法，同時考核方式也不能一概通過考試的方式確定，而是應當以培訓老師評價、學員評價、自身評價的方式綜合確定員工培訓的成績，這樣的話才會對員工培訓的有一個全面而綜合的認識。

（二）轉變領導培訓觀念

其實大部分的公司領導對員工的培訓是不太重視的，認為培訓只要走個過場就可以了，只要人到了崗位上能夠快速的開展工作就行了，不需要另行組織專業的培訓，員工培訓是浪費時間和金錢。這樣一種培訓認識是及其不對的，在對新員工進行培訓的過程中，新員工首先能夠了解公司的文化和理念，在腦海中樹立企業的價值觀和經營理念，在宏觀層面上對自己的所從事的行業和業務有把控;其次，在培訓的過程中可以培養新員工的職場交際能力和專業技術能力，不至于在上手工作的時候兩眼一抹黑什么都不知道，什么都需要老員工進行指導，從而提高新員工的工作積極性和工作能力;在此，新員工在培訓中可以快速的成長為公司所需要的人才，我們常常發現很多公司不喜歡招大學生，因為剛畢業的大學生缺乏工作經驗，所以只招聘在社會上參加過工作的人員，這樣的一種觀點是完全不重視新員工培訓的表現，必須摒棄，對于新加入公司的人來說，無論有沒有工作經驗都需要進行培訓學習才能滿足公司的發展需要。

（三）建立完善的培訓制度體系

為了保證公司的培訓有系統、有組織、有保證，A公司建立了自己的專業培訓鏈，安排了專門的培訓經理，設置了專門的培訓部門，這樣的話就可以實現專業的人做專業的事這一要求，讓員工培訓方式制度化、體系化，這樣也確保接受培訓的員工能夠取得有效的進步，特別是專門的激勵資金能夠使得員工充分的獲得自我實現。

（四）建立考核評估反饋機制

在本文的調查對象A公司之中，其培訓方式非常的傳統簡便，當公司新招錄了一批人員后，就會組織單位里的資深的房地產管理人員進行上課，所謂的上課也就是通過制作ppt，然后臨場講解的方式來授課，讓員工知道房地產行業主要是干什么的，對企業內部的每一個崗位有一個初步的認識。當然，為了培養員工的團隊意識和協作能力，往往會將培訓的員工分成一個個的小組，每一小組的人數是固定的，通過開展一些趣味性的游戲來增進彼此的了解，使得大家能夠更加積極主動的參與到培訓中來。培訓完成后公司會安排人員出一張試卷，讓大家在做完試卷之后根據考試的成績來確定每個人的培訓情況，再結合培訓老師的反饋，考試成績好的就會得到公司的獎勵，考試成績不好的可能會進行談話，甚至進行崗位調整。