緊密結合企業戰略構建全面預算體系

張娟

摘?要：戰略管理與預算管理均為企業管理體系中非常重要的部分，戰略管理決定著預算管理可以實施的具體內容，而全面預算管理也在具體實施中協助發現戰略管理的偏差，并為公司戰略修訂提供幫助。戰略目標是預算編制的起點，通過對公司資源的最佳分配、滾動預算以及靈活的流程控制程序實施來確保公司的戰略目標。

關鍵詞：企業戰略;預算;體系

中圖分類號：F23?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.14.051

預算管理是為公司未來的管理服務的，以公司戰略為導向，對預算管理全過程起到指導規劃的作用，使公司的預算管理更具合理性和科學性，保證公司向著未來的戰略目標健康穩定的發展。同時，在實際預算管理過程中，依據預算管理的實際情況對公司戰略實施達成效果及時跟蹤反饋，并對公司戰略及時做出調整，有利于保持公司戰略的科學性，為公司尋求最大的經濟效益。預算管理可以促進戰略管理的提升和調整，公司戰略管理的提升，有利于公司預算管理的順利開展，保障公司預算管理的準確性和高效性。預算管理和公司戰略管理之間是相互促進和提升的。

以戰略為導向的預算管理對于公司管理具有重要作用，公司管理者應依據自身的規模、組織形式及業務范圍，尋求更有效的方法來實施全面的預算管理流程。需要建立一個能夠對公司戰略全面而動態支撐的全面預算管理系統，有效整合各類資源，深度融合業務、財務管理的方方面面，進而對各部門之間合作、戰略貫徹及公司價值增長提供強有力的支持，發揮最大的協同效益。

1?Q公司預算管理現狀及存在問題

Q公司成立于1993年，于2009年完成公司上市，是一家集研發、生產、銷售為一體的中藥生產企業。擁有4家GMP藥廠，2家GSP公司。其中5種產品被列入“國家中藥保護品種”，主導產品被確定為“國家中藥保密品種”。公司在積極開拓新的產品領域，產品創新的同時，隨著經營規模逐步擴大，為了適應不斷變化的內、外部環境，在面對機遇與挑戰處于積極主動的地位。運營管理更加高效。公司管理層決心開始構建公司的全面預算管理體系，從公司總體戰略規劃的頂層設計開始，依托全面預算管理模式梳理公司組織架構及工作流程。公司在全面分析前期實施預算管理的經驗時發現，前期預算管理比較單一，僅是對未來一段時期的銷售預計、經營成果和財務結果的測算，結果成了一項財務計劃。沒有各部門深度參與其中，預算執行的效果與實際經營偏差很大，不能保證對公司未來戰略目標的實現。追本溯源，重新審視公司預算管理方式，發現存在以下的問題。

1.1?預算管理沒有與戰略結合好

沒有與戰略相結合好的預算管理成了一種臨時性的局部計劃，常常是發現哪里出了問題，就針對該問題做預算計劃處理它，沒有一個統一連貫性，這種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的方式往往發生的舊問題還沒處理完，又產生新的問題。從而繼續“拆東墻補西墻”。戰略目標的模糊使得公司缺乏對自身的定位，管理人員戰略管理意識不足，對于預算管理的認知上僅作為壓縮成本的工具。反映到具體執行上就產生了公司資源的長遠規劃變成了“空中的樓閣”，同時公司價值管理偏弱、核心的財務分析指標僅限于單一的銷售收入及利潤貢獻、財務管理過于偏重考核短期利益，對各個業務單元盈利能力差異、發展速度考慮不周等問題。

1.2?預算編制、考核各自為政

現有的預算管理體系和流程過于簡單化，未設立預算管理機構，而由財務部門負責匯總編制預算、編制預算數據及預算執行數據。各個業務單元僅考慮自身單元未來要達成目標和經營計劃。不能調動全員參與到公司整體全面預算管理中，無法發揮集中協同效應，預算管理僅僅停留在紙面。“紙上談兵終覺淺”，預算管理無控制、無約束。最終，全面預算管理的戰略協調效果無法發揮。反映到具體執行上就產生了各業務單元為獲得各自的利益占用公司資源而忽略了占用資源的機會成本，忽視了財務戰略規劃、忽視了資本運作能帶來的經濟規模效益;公司項目規劃不能充分論證是否符合公司未來戰略的目標。

1.3?預算管理缺乏有效的監督和考評機制

原預算管理機構的職能由財務部門承擔，預算工作僅停留在紙面財務數據，在年初預算編制完畢后，由財務部門按月出具預算執行表，僅作為對預算執行率的反饋。各單元常常為了數據口徑及準確性產生異議，沒有對數據是如何產生的背后深層次原因進行分析總結，也未對戰略目標達成受到的影響作出評價與整改建議。預算控制更注重成本的降低，而不是價值的增加，控制缺乏靈活性，對市場變化的反應遲鈍。

各部門預算管理職責不清也影響了預算執行的效率，在缺乏有效監督機制的情況下，缺乏全員可信賴的預算執行實時監控信息系統，已有的考評機制未針對預算管理監督過程設置獎懲制度，員工缺乏正面激勵與反面懲罰更是認為預算工作與己無關。如此一來，預算管理缺乏事中監督、事后控制整改，沒有對成本和費用精細化控制，僅在支出后才得到執行結果。

失去基于戰略實施控制的預算管理，缺乏有效的管理和控制手段，無法有效控制公司的經營風險，最終，導致公司的戰略目標無法實現。因此，公司迫切需要建立戰略性的全面預算管理體系。

2?Q公司建立基于戰略導向的預算管理體系

2.1?建立全員參與觀念與組織架構建設

全面預算管理是一項系統性的工程，完善的預算管理離不開全體員工共同努力，預算管理的成功為公司帶來了戰略目標的實現，也為全體員工帶來個人價值的體現。在公司整體運營管理過程中，通過宣傳、培訓、會議講座等，不斷向員工灌輸公司未來的戰略目標，預算目標。做到“我為人人，人人為我”，各層員工需要清晰了解公司的戰略目標和預算目標及各自的經營計劃，以及自身需要達成的目標、工作任務、考評績效等。

為確保全面預算管理及公司戰略有效實施，管理層決定設立全面預算管理機構，如圖1所示，在公司全面預算管理制度中明確規定預算管理是“一把手工程”及全員參與的責任網絡。

公司在董事會下設預算領導小組，由公司董事長、總裁、財務負責人及總裁辦公會人員組成。預算領導小組的職責是組織和協調公司的預算管理，確保預算工作的順利進行，建立和維護公司的全面預算管理體系。包括：制定預算管理的原則和程序，審定有關的制度及規定，審查所屬預算單元的預算管理是否遵循公司預算管理的有關制度，組織召開預算工作會議，協調各執行單位的預算目標及預算方案，批準年度預算，考核評估每個業務單元和部門年度預算的執行情況。

預算領導小組下設預算執行小組和預算工作小組，預算執行小組由股份總裁擔任組長，股份財務負責人擔任副組長，組員為股份總裁辦公會成員及各業務單元第一負責人;預算執行小組負責領導小組審批后的預算的執行及定期報告。

預算工作小組由財務、人力、行政、運營等部門組成，組長為財務負責人。負責或協助編制公司的經營預算、財務預算，形成總部的預算草案;負責各單元及業務部門與公司總部預算的合并與匯總，形成公司整體預算;負責對各單元及業務部門預算草案進行技術審核，提供預算歷史執行信息，為預算領導小組決策提供預算執行進展情況的信息;在預算的執行過程中，負責監督和控制執行單位的預算執行;并在預算領導小組的領導下，組織對預算管理業績和執行情況報告的差異進行分析。

2.2?緊密結合戰略構建全面預算管理體系

構建基于戰略導向的全面預算管理體系時，如圖2所示，從戰略規劃與頂層設計開始，將公司未來戰略規劃及目標分解到各業務單元中。各單元負責人梳理各自單元的長期經營計劃與年度經營目標，最終形成業務單元的經營計劃。公司預算領導小組依據審議評定后的整體與分部經營計劃擬定預算執行計劃與實施政策。預算工作小組實時跟蹤監督預算執行的效果，評價業務開展中的風險控制情況、績效達成情況以及對實現戰略目標的影響。最后，根據預算執行效果的分析評價調整公司整體規劃的頂層設計，形成一個戰略目標達成及預算管理的閉環。

（1）依據公司戰略目標確定預算目標。

從公司總體戰略規劃的頂層設計開始，明確公司愿景和長期戰略規劃目標，采用SWOT分析公司所處的行業環境、所擁有的資源以及運營能力制定出具有長期方向性的公司戰略，對公司經營管理內外環境，面對的挑戰以及經營現狀分析如表1。

優勢（S）機會（O）

主導產品處于市場領先地位背靠藏區、甘肅、寧夏優良的藥材基地醫藥和保健品市場增長迅速政策環境良好，有很大的發展空間近年中藥材業務發展迅速保健養生業務尚處于早期發展階段

劣勢（W）威脅（T）

一品獨大，增長放緩，缺乏后備，利潤下滑于低競爭狀態內服藥和保健品發展緩慢，而迅速增長的中藥材利潤率很低同類產品競爭進一步加劇藥材價格不穩定

基于以上戰略分析，公司市場占有率、競爭力比較強，但隨著同業競品的快速擴張，市場投入逐步加大，產品利潤空間進一步壓縮，公司希望制定的戰略規劃，能明確未來業務發展方向和業務模式，為下一階段的發展提供清晰的方向和路徑。即：

·強化核心業務，進一步拉動醫藥產業的發展;

·拓展產業鏈，抓住上游中藥材市場的發展機會;

·開拓新業務，尤其是保健品上打造更大業務機會;

·提升整個組織的戰略和管理能力。

根據上述未來戰略目標，制定分解到各業務單元的下一年度預算目標，由業務單元完成各自經營計劃與預算編制。

（2）完善公司預算編制流程及方法。

公司預算領導小組將各戰略階段的公司戰略目標、計劃和預算目標分解到預算執行的各個業務單元。各業務單元制定出各自的長期經營計劃和年度經營預算。匯總到預算工作小組形成公司整體的年度預算計劃。預算工作小組部門配合各業務模塊和部門的預算編制工作。

各業務單元匯總本單元的經營預算，由經營預算匯總形成預算損益表，并通過與銷售預算、采購預算及費用預算等所對應的現金收付預算，匯總出現金收支預算表及現金流量表，最后編制出預算資產負債表。單元財務負責人對本預算單位的經營預算進行技術審核和匯總。技術審核工作以公司預算管理制度及本單元預算管理實施辦法為依據，進行預算完整性、合規性、正確性及一致性的檢查。

各業務單元經管理層審核批準本單元預算，并上報預算工作小組、預算領導小組進行初審、匯總和再審核，預算領導小組以公司發展戰略及年度經營目標為基礎，以預算目標為依據，對公司預算進行審核，重點審核編制的預算是否能完成公司的年度經營目標，并有權要求對公司預算草案進行調整，以確保公司目標的實現。

編制預算須按照公司總體戰略規劃的要求及各責任中心的經營計劃，銷售預測為基礎進行編制。銷售預測應考慮上期的銷售規模、銷售渠道、在常規經濟條件下的銷售規模、市場推廣策略、競爭情況等因素。各單元按照業務特點，區分地區、客戶、產品、業務類型等進行銷售預算。在銷售預算的基礎上，編制成本預算，并按照存貨管理的有關規定確定安全庫存量，做出相應的存貨預算，按預計存貨量及銷售量預計采購量編制采購預算及應付預算，進而確定生產預算。

業務活動按歸口費用項目預算，通過科學細致的預算和更嚴格的監督，最大限度地減少各預算項目之間的可調劑空間，同時盡可能降低控制成本與預算成本。各部門按照可控原則及信息可獲得原則負責歸口項目的編制，并且負責本部門可控項目的執行控制與分析考核。預算費用項目的歸口應從易于控制的角度考慮，使歸口單位既有編制預算能力，又能落實編制責任。

對各項費用的預算，應根據其與作業活動的關系區分為變動費用與固定費用，并采取不同的方法進行預算編制。總體原則采用零基預算與增量預算結合方式，根據具體情況確定是零基還是增量。

（3）完善戰略導向的預算執行與調整。

為確保下達預算的執行，需要建立健全良好的預算控制系統，以協調各預算執行單位的工作，對各預算執行單位、責任人的工作進行記錄和評價，激勵員工執行預算的主動性。

依據各類費用與業務活動的關聯緊密程度不同，對與業務活動密切相關的費用實施相對彈性的事前、事中控制，發揮事后控制的作用，對業務活動及公司戰略實施影響不大的費用采取嚴格的事前、事中控制，既保障預算的有效執行，又不影響正常的生產經營活動。

根據預算完成進度，在年度預算的指導下，針對由于內外部環境發生重大變大，對公司戰略實施產生重大影響的預算調整需要，進行必要的調整，為各級管理層決策提供支持和建議。

（4）完善戰略導向的預算考評體系。

預算是連接戰略與績效考核的橋梁。對預算執行效果的考評可以起到員工激勵、承上啟下的作用。通過對預算執行的總結，可以為下次預算編制提供依據。所以，應結合公司戰略制定考評獎懲制度，將預算執行與考評獎懲相結合，達到激勵、控制的作用。預算考評時需要注意兩個原則：分級別、分清楚責任進行考評;不但要考評財務指標，也要考評非財務指標。要清晰的認知到，績效超額并不代表就是正確的，有可能超額消耗了公司的資源。所有，考評必須以公司戰略為導向，不能僅以業績作為考評主要內容。

Q公司采用行業內通用的平衡積分卡作為考評的主要手段，從財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度構建全面預算考評體系;以公司主要收益來源的藥品銷售部門為例，如表2所示。

此考核表取自Q公司藥品銷售部年度績效考評表。

目標值為具體數據的，按照實際指標達成率計算分值，分別為：

90%≤達成率<100%，按達成率系數計算，1.2封頂;

85%≤達成率<90%，分值=0.8;

達成率<85%，分值=0。

目標值為任務達成的，目標任務實際達成獲得相應分值，目標任務未達成的，該項考核分值為0。

根據以上評估打分的分值設定績效考核的獎懲制度，在設定獎懲標準的時候，需要考慮設定的獎懲規定是否公平公正、是否將過程中的實時監控與最終考評結果相結合、考評結果公布是否及時、是否對考評結果存在的異議予以確認、是否嚴格按照考評獎懲制度的規定執行、獎懲結果是否及時公布實施。

預算實際執行中，實時跟蹤各單元的預算執行進度，及時收集執行偏差產生的原因和信息，對考評結果予以公布并實施獎懲，根據預算偏差的類型判斷是否達到調整預算的程度。

對預算執行進行獎懲的目的是為了督促各單元積極努力工作，達成預算考核目標。因此，設置獎懲力度時要考慮員工是否可以接受。通過預算考評，最終要達成將員工的個人利益、職業發展與公司的戰略目標相一致，共同努力，實現共贏。

3?基于戰略需要構建預算實施保障

全面預算管理通過對生產經營中的各個環節進行事前計劃、事中控制以及事后的考核，推動精細化管理來實現公司戰略目標。需要通過加強員工意識培訓與信息化工具搭建，構建戰略及預算管理實施的保障體系。Q公司為了增加預算體系的實用及長效，構建以下保障措施。

3.1?強化全員參與意識，提高員工素質

任何成功的事情，離不開人的努力，成功的預算管理實施離不開全體員工的共同努力。反過來說，預算管理成功實施，也可以為全體員工帶來個人價值的提升，尤其是經濟利益的滿足。預算管理不僅僅是管理層的事情，也不僅僅是財務部門的職責。強化全員參與意識，培養全員的主人公意識是對實現全面預算管理，乃至實現公司戰略的最根本保障。

戰略管理與預算管理均是復雜的綜合性、系統性的工程，要將二者結合起來，需要有非常專業的知識技能與人才儲備。在制定公司戰略之初，就要開始各層級的知識培訓，通過講座、宣傳、參加培訓課程等，不斷向管理者和員工灌輸公司的戰略目標、預算目標以及各自應承擔的職責，以及達成目標后能夠帶來的自我價值實現。由“小我”的成長來帶動公司“大我”的實現。

構建員工獎勵機制和福利時，需充分考慮到員工自我培養，提升職業素養的激勵機制，充分調動員工積極性，將之作為企業的文化保持下來，更加有利于公司戰略和預算目標的實現，從而保障全面預算管理有效實施。

3.2?信息化保障

要確保預算執行及時有效，減少預算執行數據口徑等異議帶來的溝通成本以及事后數據統計的延時性，并為管理層制定公司戰略、經營計劃提供強有力的保障，信息系統的整合優化就勢必先行。

Q公司為解決財務、人力、銷售等信息系統孤島帶來的溝通困難等問題，整合上線全面預算管理信息系統，并將現有各個信息系統與預算管理系統打通整合至全面預算管理信息系統中，實現預算執行、控制、考核數據提取一站式達成，為公司預算工作小組及時準確的向各級管理層提供預算執行水平、績效分析提供有力支撐。

4?結論

從Q公司構建緊密結合企業戰略的全面預算管理體系中，我們發現在建立全面預算管理體系時，必須從公司的發展戰略發出，充分分析企業目前所處的市場環境和內部環境，從而制定出科學、全面發展戰略。結合自身特點分解出符合公司發展現狀的預算目標。在預算執行過程中做好監控，并及時糾正發現的偏差，更好地服務于公司的經營管理和未來業務的發展。

要確保全面預算實施以及達成戰略目標，就必須建立一套科學的預算管理體系架構，結合各業務單元特點和工作內容建立可操作性強的預算管理實施流程與制度，明確各業務單元各自的職責和目標。通過公平公正的績效考核和獎懲制度來激勵員工積極參與到全面預算實施工作中。

緊密結合企業戰略的全面預算管理體系利于優化內部管理、提升效益。可以幫助公司有序的開展經營管理活動，在一定程度上幫助公司改善自身內部控制管理水平。

參考文獻

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