阿米巴經營模式在我國商業服務企業的構建

王曉燕 田穎 林大翔

摘 要：為順應時代潮流而立于行業不敗地位，當前許多企業紛紛走向經營管理模式轉型之路。阿米巴經營模式曾幫助許多企業靈活適應市場需求的變化，充分帶動全體員工積極性，十分值得我國企業學習。以S眾創空間有限公司（S公司）為研究對象，為其量身設計了阿米巴經營模式的構建方案，并提出了該公司實施阿米巴經營模式的保障措施。以期為同行業其他企業引入、構建阿米巴經營模式提供借鑒。

關鍵詞：阿米巴;組織結構;會計核算;績效考核

0 引言

阿米巴經營模式最早是由日本著名企業家，被譽為“經營之圣”的稻盛和夫提出并成功運用于他所創辦的京瓷公司。所謂阿米巴經營模式就是指根據公司的規模和組織結構，將一個公司細分成為一級、二級或更多層次地稱之為阿米巴單元的小組織，每個阿米巴單元都作為一個單獨的利潤中心進行獨立核算，通過在公司內部選拔和培養經營人才出任阿米巴單元的負責人即阿米巴長，并對各級阿米巴單元充分授權，實現全員參與經營的經營模式。應日本國內外的企業經營者希望學習阿米巴經營的呼聲，京瓷公司幫助了國內外約750家各領域的企業成功落地阿米巴經營模式，實現企業升級轉型，其中也包括德勝洋樓、固锝電子等中國企業。這足以說明阿米巴經營模式具有獨到的魅力，是一種值得引入、學習和落實的經營管理模式。

S公司是天津一家成立于2016年的民營商務服務有限責任公司，其經營范圍涉及第三方中介服務、資質認定服務、物流服務等多個領域。隨著公司業務和規模的不斷擴大，細分獨立核算部門以提高經營管理效率和全員參與程度的需要日益緊迫。在這種公司發展背景下，本研究為S公司設計了符合其實際情況的阿米巴經營模式，以助其盡快適應所處行業的市場變化，增強企業競爭力。

1 S公司概況

1.1 S公司簡介

S公司于2016年8月2日在天津市河西區成立，注冊資金1000萬元，是以提供代理記賬和審計服務為主，集資質認定服務、人事代理服務、勞務派遣服務與建筑服務于一體的有限責任公司。公司由于規模較小從而未設董事會和監事會，設執行董事和監事各一名，執行董事任經理及法定代表人。從組織結構來看，該公司采用的是直線職能式組織架構。公司總部由財務中心、綜合中心和事業發展部三個部門組成，其下屬共有九個控股子公司，對外是經營公司，對內是企業部門。公司的各類業務分別由各子公司全權負責且子公司的各項活動都納入到總公司的統一管理中。公司組織結構見圖1所示。

1.2 公司目前面臨的經營問題

1.2.1 員工對高管的依賴過大

S公司自成立以來，企業高管除了掌控公司宏觀發展之外，還要對開發業務、維系客戶及其他日常瑣事事無巨細的經辦。究其原因有幾點：首先，公司現有員工大多工齡在五年以內，經驗尚且不足，現階段很多工作還不能夠獨當一面。其次，公司以女員工為主，這種員工性別比例對于公司拓展銷售，與客戶進行交往應酬十分不利，往往只能依靠高管一人開拓市場。最后，對于高管本人而言，事必躬親，遲遲不能放權也助長了員工的依賴心理。

1.2.2 銷售部門缺乏核心競爭力且銷售渠道過窄

公司目前沒有特色的服務項目或者精通業務的專業人才這些可以吸引客戶眼球的資源。不能博得客戶的青睞，也就無法擴大銷售，公司也就發展無門。就天津本地而言，就有許多能夠提供成熟服務體系的專營人力資源、資質認定等單一業務的企業不斷沖擊著S公司原有和潛在的客戶資源。再者，由于挖掘客戶、開拓銷售這些具體工作對高管依賴過大，而高管難免精力、人脈有限，這就導致公司的銷售業務難有新的客戶群體。最后，公司目前都是采用電話溝通等傳統的方式開發和維系客戶，沒有充分利用起線上平臺展開銷售。

1.2.3 員工缺乏“公司人”意識

阿米巴經營模式的精髓便是全員參與管理，人人成為經營者。要想實現這一目標，每個員工就要有凡事為公司整體利益著想的“公司人”意識。而通過對S公司調查發現，這種主動性只停留在公司高管和部分中層管理人員的腦海里，還沒有滲透到全體員工那里。

1.2.4 公司人員配置和部門分工不夠合理

在人員配置方面，有的部門外出活動和突發事件較多，但人手不足，以致工作效率低下，業績不高，而有的部門同一崗位員工冗雜，導致人力資源浪費。在部門分工方面，有些部門工作內容相互重疊，分工不明，這種模糊的工作范圍劃定很可能導致各部門的沖突，不利于公司整體工作效率的提升和員工間的融洽相處。

1.2.5 企業文化匱乏

正所謂“思想是行動的先導”，而在與S公司員工交流的過程中卻發現，公司始終沒有具體的、能夠引起全體員工共鳴的企業文化，公司對新入職員工也沒有任何關于企業文化的培訓。長此以往，員工在缺乏企業文化的公司中工作必然會產生迷茫甚至厭煩心理，這樣不僅不利于公司保留老員工，也會阻礙公司吸引新員工。

2 S公司阿米巴經營模式的方案設計

2.1 劃分阿米巴組織結構

2.1.1 S公司的阿米巴組織結構劃分

在遵循阿米巴組織劃分條件即能夠成為獨立核算、能夠獨立完成一項業務、有利于貫徹公司整體的目標和方針的基礎上，本研究認為應裁撤掉S公司原有的S資和S物這兩個經營不佳、業務范圍與其他部門重合的部門，將其所屬的業務和人員歸入S企或S派部門，最終將整個公司劃分為8個能夠獨立核算的小阿米巴單元即業務部門和兩個非阿米巴單元即輔助職能部門，具體劃分見圖2。

在新的組織劃分中，劃分出來的阿米巴單元之所以能夠獨立核算，重要的依據是它們能夠產生收益。上述8個阿米巴單元的收益來源有外部、內部和內外兼有三類：S發、S商、S派、S會所和S稅所主營對外提供服務來獲取收益;事業發展部的收益則主要來自企業內部交易;S財和S企一方面對外提相應服務獲得收益，一方面對內發生交易產生收入。

2.1.2 各部門核心職責

明確了公司的組織結構后，還要明確各部門的核心工作職責即主要業務內容，具體內容見表1。

2.2 構建阿米巴會計核算體系

2.2.1 收入、費用的分攤

S公司各業務部門的收入、費用均實行“三七分”政策：由公司總部為各阿米巴單元分配業務，或由各阿米巴單元自主發展業務，每項業務的預算支出中70%用于完成工作，剩余30%用于本部門的培訓、團建等后續支出儲備。同理，每個阿米巴單元在每項業務中實現的收入70%的部分上交總部，余下30%的部分作為本部門的收益，再扣除本部門為完成該項業務發生的費用，即是該阿米巴單元的利潤部分，具體分配見圖3。

2.2.2 公司內部交易

當公司發生具體內部交易業務時，提供服務的一方的提成金額由當事阿米巴長之間交涉決定，當出現分歧而無法談妥時公司高管也要參與提成標準的決定，以避免部門間的核算出現過大差異。另外，對于經常性的內部交易，公司可制定定價規則，以提高工作效率，具體交易情況見圖4。

S財除了對外提供代理記賬服務外，還可為公司內有時因特殊原因導致財務人員人手不足的部門，如財務中心，或未設財務專員的部門，如S派、S企、事業發展部、綜合中心等提供代理記賬服務。

2.2.3 編制單位時間核算表

為了實現全員參與經營，就需要通過編制核算表來使沒有專業會計知識的員工也能理解自己部門的經營狀況，進而積極融入公司日常管理。根據S公司的部門和業務特征，該公司各個阿米巴單元的單位時間核算表應每月一制。具體內容見表2。

單位時間核算表將工作成果對應到每個小時，可以增強員工的時間觀念，注重工作效率。此外，各阿米巴單元均采用統一格式的單位時間核算表，即統一標準的人均附加值和單位時間附加價值計算方法，即使每個阿米巴單元的主要業務各不相同，都可以方便的進行管理。

2.3 建立阿米巴績效考核制度

2.3.1 績效考核指標及權重

根據S公司的業務特征，個各阿米巴單元績效考核的依據應為該單元當月的單位時間核算表中的各項內容，而針對具體每位員工的績效考核，現設置財務、運營、客戶、素質發展、專業技術五項指標，以季度為單位進行考核，具體內容見表3。

公司員工每季度根據各項指標表現情況評分然后按照各指標權重進行分值計算：績效考核得分=∑（各單項指標得分×指標權重）。年終績效考核分數取本年度各次的績效考核得分的算術平均值，并據此得到年終獎金數：年終獎金=（∑各季度績效考核分數/4）* 績效獎金。

2.3.2 績效反饋

績效評價結束后，直屬上級應就績效評價結果及時與員工進行溝通反饋，肯定員工在本次考核期內表現突出之處，同時找出問題和不足，幫助其分析與績效目標之間差距的原因，明確提升的方向。

3 S公司順利推行阿米巴經營模式的建議

3.1 增強企業內部的互動交流

S公司各部門辦公區域劃分涇渭分明，部門間的溝通也主要發生在部門負責人之間，公司員工平時很少有跨部門的交流。在阿米巴經營模式下，公司各部門之間存在業績競爭的同時，也要保持良好的協作。為此，公司可以通過聯誼會、團建、上下級談話、頭腦風暴等多種方式促進上下級之間、部門之間和員工之間的交流，為各個阿米巴單元的良性競爭和協作共贏營造良好的氛圍。

3.2 建立內部信息分享制度

S公司目前各部門的工作資料主要還是集中在本部門內部，若有部門需要其他部門的信息協助常常不能第一時間找到掌握這些資料的員工，既降低了工作效率，又阻礙了信息的公開透明。對此應從兩方面下手，一是引入適合本公司的辦公軟件，將各部門工作匯報、單位時間核算表等文件以及日常工作的批復手續等工作內容移至線上。二是設立公共郵箱或資料分享專用群，將所有重要的和與其他部門工作相關的資料文獻全部備份，人人可查，時時可用。

3.3 向中層管理者充分下放權力

企業中層是傳達高管意愿，管理普通員工的橋梁，當中層管理者具備了成為優秀經營者的素質，他們也會產生發掘下屬潛能，實現員工價值最大化的意識，如此便可形成良性循環，從高管到普通員工，一層一層不斷涌現管理人才，既為公司留住了人才，也為員工提供了發揮才干的機會，更推動了公司的發展。

3.4 加強企業文化建設

為了將阿米巴思維融入企業文化，S公司首先要做的就是對員工的培訓學習，以專題會和研討會的形式讓員工系統的了解、接受阿米巴經營模式。還有重要的一點就是強化以人為本的工作氛圍，如增加福利、美化工作環境、為員工提供工作之余可以放松的休息室或娛樂室等。員工切身感受到了人文關懷，也有助于公司阿米巴經營模式的建設有條不紊地穩步推進。

4 結論

本文以阿米巴思想為指導，認為一個企業要想引入阿米巴經營模式并予以實施，主要應從三方面下手：組織結構劃分、會計核算體系構建、績效考核制度建立。目前我國市場變化日新月異，這種經營模式非常適合S公司這種對市場需求十分敏感的第三產業企業，而本研究對S公司阿米巴經營模式的構建也可以為同行業其他企業乃至其他行業企業引入并應用阿米巴經營模式提供借鑒。

參考文獻

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