A公司員工勝任力模型構建的必要性分析

劉明明

【摘要】A公司人力資源管理體系中存在很多短板：在人員聘用上過于隨意性;在培訓管理上過于狹隘性;在績效評估上過于主觀性;在薪酬發放上過于局限性。這些管理上的不足都嚴重影響了企業人力資源的開發和利用，影響了企業戰略目標的實現。基于這些問題，A公司構建了一套完整的勝任力模型，并將其應用到公司日后的人力資源管理上。

【關鍵詞】勝任力模型;招聘;培訓;績效;薪酬

企業文化是企業發展的靈魂，更是品牌建設的源泉。立足勝任力模型進行人力資源管理，有助于宣揚公司企業文化，能夠更加明確企業戰略目標和發展規劃，能夠讓更多員工將個人目標與職業發展融入企業戰略規劃中。然而目前大多數企業還未構建起完整的勝任力模型，在企業的人力資源管理方面仍存在許多問題。本文A公司為例，通過分析該公司在人力資源管理方面存在的問題，進一步探究A公司構建勝任力模型的必要性。

一、招聘選拔標準的隨意性

A公司入職門檻低，人員流動性大，存在嚴重的人員不足問題，每年都會舉辦多次招聘活動，即便招聘大量人員，受到主觀因素或客觀因素的影響，公司員工工作不久就會選擇離職或跳槽。為解決公司的用工荒問題，近年來，公司加大了在人才招聘方面的投入，然而招聘的員工素質高低不一，專業水平也是層次各異。對于新進員工只需通過人事主管面試，加上簡單的專業知識考試，就算是整個招聘流程。很顯然這樣的招聘機制過于隨意，并未根據行業規范及崗位標準設立專門的選拔標準，如此以來，就會帶來越來越多的招聘問題。

二、培訓開發效果的有限性

A公司對于員工培訓方式一般是在年底向員工發放培訓意向調查問卷，并征得員工需求，根據員工需求設定下一年度培訓工作和培訓計劃，基于員工需求開展培訓，其培訓意義并不大。總體上看培訓開發存在很多不足：一是培訓課程多數是通用課程，并沒有針對不同崗位實施不同培訓課程，導致了培訓效果不高。二是培訓評估環節缺失，調查中了解到，很多學員在培訓過程中過于敷衍，他們表示培訓只是走形式而已，培訓結果不考核，無需投入太多精力。三是培訓內容有的非常簡單，有的則極為復雜，員工無法接受。四是培訓教師由公司相關業務人員擔任，并未做過相關的培訓訓練，講解能力及課堂把握等較為欠缺。

三、績效評價結果的主觀性

A公司對員工績效考核以履職結果為主導，換言之，就是根據崗位具體工作作為績效考核依據，每年年度績效考核都是在12月開始進行，在評估A公司員工績效上的操作性并不強。該績效考核帶來的結果往往是，員工在年底考評關節表現異常積極，在日常履職中卻存在馬虎敷衍的現象。還有一些基層管理者會根據個人喜好對員工進行評價，致使很多績效考核結果有失公允。總體上看，A公司沒有構建科學公正的績效評估體系，也沒有根據崗位職責、工作內容做出客觀評價，若是繼續如此，日后組織績效目標是很難實現的。

四、定崗薪酬發放的局限性

A公司物流中心的薪酬結構屬于寬帶薪酬，對于新入職員工應該放置在哪一等級上很難確定，公司薪酬制定上過于隨意性，這類薪酬機制，容易受到人為因素的影響，從而導致薪酬管理缺少公正性。在招聘過程中，公司一般會根據認知資格、執證件情況確定薪酬，更像是市場中賣方買方討價還價一樣。若是不固定薪酬發放機制，很容易造成員工罷工和不滿，應該在薪酬機制上以定崗為主導，設立量化標準，根據績效成績優異對員工實施崗位上升、薪酬調節。

五、結語

綜上幾點不難看出，A公司的人力資源管理體系存在很多短板，這些管理上的不足都嚴重影響了企業人力資源的開發和利用，影響了企業戰略目標的實現。立足勝任力模型進行人力資源管理，這是建立在科學、公正、公平的原則上開展的人力管理。從宏觀上看，這是一套科學體系，在招聘體系中，以專家小組給出的崗位要素設立招聘條件，根據完善的面試流程，逐層篩選出適合企業發展的員工，經過聘任流程后，對員工強化培訓，并將培訓結果與績效考核掛鉤，實現公正公平的評估，對表現優秀者則給予崗位升級、福利提高、轉型管理等獎勵，從而激勵更多員工能夠朝更好方向發展，圍繞個人目標，推動企業的目標實現。

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