提高國有企業員工幸福指數探討

韋敏

摘 要：國有企業是共和國的“長子”，改革開放以來，始終是國民經濟和社會發展的主力軍，有力推動國家經濟高速增長。國有企業要著力加強企業文化建設，積極探尋和提高企業員工幸福指數的途徑，不斷增強企業凝聚力和向心力，推動國有企業為國家發展貢獻更大的力量。

關鍵詞：國有企業;員工;幸福指數

中圖分類號：F24 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.08.038

國有企業員工的幸福指數，既是員工對客觀工作和所處狀態的一種體現，又是對企業的健康發展有強大的反作用力。一組來自哈佛大學的研究發現，員工幸福指數提高5%，連帶提升11.9%的外部顧客滿意度，同時也使企業效益提升2.5%。可見企業若能有效提高員工的幸福感，就能提高工作效率，增強企業競爭力。

1 國有企業員工現狀

1.1 員工工作強度與其薪酬期望之間存在差距

國有內部存在多種用工制度，合同化用工、市場化用工、返聘、勞務派遣、外雇、內退等，其中以合同化員工與市場化員工居多。隨著市場化員工的逐年增加，其與合同化員工相比，在實際工作中的優勢逐漸明顯，現多充盈在基層一線勞動崗位和機關管理崗位中，處理公司大量日常事務。工作強度的增加，隨之而來的是對薪酬期望值的增加。但受歷史原因影響，合同化員工具有身份優越感，對市場化員工的加薪要求難以接受。

1.2 員工在實際工作中缺乏熱情和主動性

在國有企業中，工作具有臨時性，一個人當天的工作一般要等待領導臨時的安排，常常令員工處于被動的等待狀態，難有長期的計劃安排，久而久之公司擁有的是一群處于亞熱情狀態的員工。亞熱情狀態的職工僅能發揮其實際工作能力的20%～30%，但是受到充分激勵的職工，其潛力可以發揮到80%～90%。這60%就如同不完全燃燒的汽油一樣，不但造成了資源的浪費，產生了大量廢氣，還形成工作氛圍的垃圾。

1.3 工作完成情況和獎勵機制之間不協調

國有企業中，獎懲管理管理具有較強的情感色彩，當團隊中只有一個人能得到某項獎勵或認可時，得到獎勵者卻又不是大家公認最出色的員工，不僅不能促進合作，相反很容易使員工互相保密，拒絕向別人提供幫助，企業發展將進入惡性循環。

2 提高員工幸福指數的主要途徑

在管理過程中，理性、科學地提升員工的幸福度，可以發揮有限資源的最大效益。

員工在工作中的感受主要受薪酬、工作量、同事、上級、福利、榮譽等多方面的影響，在一項“工作幸福指數”的調查中，1/3的人認為工作量不合理;2/5的人對工作環境和工作關系不滿意;多于1/2的人對薪酬不滿;多于1/2的人對自己的直接上級不滿……

2.1 細化薪酬分配

2.1.1 完善薪酬內涵

將員工收入，分為外在薪酬和內在薪酬，這與傳統意義上的支付多少貨幣工資不同。外在薪酬包含直接薪酬、間接薪酬和非財務性薪酬。直接薪酬的內容包含基本工資、加班及假日津貼、績效資金、利潤分享、股票期權等;間接薪酬的內容有保健計劃、非工作時間之給予、服務及額外津貼等;非財務性薪酬的內容包括喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排等。內在薪酬包括參與決策、擔負較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由、工作中所產生的榮譽感、成就感、責任感等內容。

2.1.2 明確薪酬發放依據

有一句管理名言：人們總是喜歡去做受到獎勵的事情。誠然，薪酬作為一種獎勵措施，無疑從根本上影響著員工的行為指向。但讓員工明白為什么拿這份薪酬比拿多少薪酬更具有激勵作用。

現在，公司基層一線員工的外在薪酬是基本工資+技能等級工資+銷售工資+超額完成獎勵的總和。技能等級工資是指，有一定工作經驗的員工通過公司技能考試所獲得的職稱等級工資;銷售工資是指，員工每創造一筆銷量所能得到的金額;超額完成獎勵是指，在完成公司規定的當月銷量任務的前提下，每多銷售一筆所獲得的資金獎勵，除此之外，還有班組銷量排名獎懲制度。

公司將每位員工當月的技能等級工資、銷售提成工資、超額完成獎勵和班組排名獎勵進行公示，并排名。這樣，每個員工拿到月工資的時候，不僅僅在意這多出的百十元錢，更在意的是這百十元代表的獎勵意義。

2.2 邀請員工參與相關工作決策

做實際工作的員工才是該項工作的專家。公司要求中層干部在一項工作的目標明確后，就承擔著為員工出色地完成任務提供信息的職責，這些信息不僅要在任務剛開始時提供，在整個工作過程中及項目即將結束時，也要源源不斷地向員工提供，換句話說，領導必須有定期的反饋，并將這種反饋記錄在冊。這種交流不僅能使員工意識到自己是參與經營決策的一分子，還能讓他們明了經營策略，增強工作責任感，增加工作熱情。

2.3 建立隨時、隨地祝賀員工的工作機制

為避免 “讓一個人獨得獎勵”的不利做法在公司出現，公司選擇了一個最合適的做法：員工一有良好的工作表現，就予以認可，不必要等什么獎勵周期，采取輪流得獎的辦法來解決這一問題，盡可能地使每個人至少在一段時間里都能到一定認可。

贊美能使人增添笑容，人們普遍地希望能得到別人的贊美，對于贊美他的人，自然而然也就容易接受。公司制訂了隨時、隨地祝賀員工的工作機制，當員工出色完成工作時，領導應及時表示祝賀，這種祝賀要及時，要具體。

祝賀可以是物質性的，也可以是非物質性的，重要的是要讓這種祝賀，公開化，透明化，最好在有其他同事的見證下進行。如果是非物質性的口頭祝賀，祝賀內容的具體性要明確，不能對員工說：“你做得很好！很棒！”員工會摸不著頭腦，我哪個方面很好？我那件事做得很棒？這樣的說法不能很好的鼓勵員工，不能給員工指明正確、高效完成下一個任務的方向，也不能讓其他人信服。你得說：“你在顧客不滿意時，及時發現問題所在。”或者是“你銷售燃油精的效率比其他人快一倍！”這樣員工就能明白自己哪些方面是優勢，怎樣加強自己的優勢，同時也能感覺到領導對他的關注和重視。

2.4 將個人榮譽與集體榮譽掛鉤

“人過留名，雁過留聲”，每個人都希望自己的名字能名垂史冊，但如果換成是集體的榮譽，個人的責任意識可能就會大大降低。基于此，做一個假設：一個帶領第五加油班的，名叫阿嬌的班組長，在每周的班組排名表中看到“阿嬌組”排名第一和看到“第五班組”排名第一時的心理感受，哪個更有喜滋滋的榮譽感？或者反過來想象，當看到“阿嬌組”在倒數第一的位子上和看到“第五班組”在倒數第一的位子上時，哪個奮發圖強的動力更強？

3 實施效果

基于提高員工幸福指數的措施，建立起一套吻合員工實際情況，適應企業發展需求的建立和諧幸福企業的管理方式，利于員工幸福指數的提高，利于企業的健康發展。

3.1 提高員工薪酬滿意度

公司實行完善薪酬內涵，明確薪酬發放依據，特別是基層一線員工對薪酬分配的滿意度有明顯提升，具體表現在：一是基層員工到機關職能部門反應薪酬的情況大幅度降低;二是基層一線員工對待顧客態度明顯好轉;三是基層一線員工對待技能等級評定積極性明顯增加。新的薪酬理念的實施，較好的完成了與員工的溝通，降低了員工的疑慮，保障了企業的穩定，特別是增強了員工的工作積極性，提升工作效率。

3.2 提高員工工作責任感

邀請員工參加相關工作決策的管理方式，改變了以往員工被動工作的局面，讓員工參加管理，自己管理自己，不僅培養了員工的主人翁精神，還激發了它們的自主熱情，每個人都擁有盡可能完美地做好工作的充實感。

3.3 形成良好工作氛圍

在“提高員工幸福指數”大環境下，公司員工能隨時感受到來自領導和同事的關注和關心，充分激發了體內的“E”元素：精力（Energy）、興奮（Exciement）、熱情（Enthusiasm）、努力（Effort）、活力（Effervescence），甚至是開支（Expenditure）。多數員工都能意識到自己工作的意義，發揮員工的主觀能動性，與領導及時的進行溝通，持續改進工作，創新工作，在員工之間也形成了相互信任、相互幫助的融洽氛圍。

參考文獻

[1]董國勝.心理咨詢師[M].北京：中國石化出版社，2016.