論財產(chǎn)保險公司全面預算管理

摘 要：全面預算管理是對公司預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱，其運用預算管理的方法和工具對資源投入進行規(guī)劃、管理與控制，是實施公司發(fā)展戰(zhàn)略的一項重要的內(nèi)部控制制度。本文主要針對財險公司在全面預算管理過程中存在的主要問題，提出相應的解決措施，希望對相關(guān)人士有所幫助。

關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險? 全面預算? 管理

中圖分類號：F275.5 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（a）--02

古語有云：“凡事預則立，不預則廢”，在現(xiàn)代公司的管理實踐中也是如此。公司在全面預算管理過程中應加強預算管控，強化預算執(zhí)行，切實貫徹公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，合理匹配公司資源，減少無效成本費用支出，確保公司資源使用效率，并逐步建立起一整套有監(jiān)督、考核與評價為一體的全面預算管理體系，以實現(xiàn)公司健康、快速的發(fā)展。

1 財產(chǎn)保險公司全面預算管理中存在的主要問題

1.1 公司戰(zhàn)略不清晰，對公司全面預算管理缺乏導向性

部分財險公司在公司戰(zhàn)略層面搖擺不定，缺乏量化的戰(zhàn)略目標，缺乏清晰的業(yè)務方向、業(yè)務策略以及對應的實施路徑，在這種環(huán)境下編制的全面預算是缺乏戰(zhàn)略引導性、可持續(xù)性的，公司也會在全面預算編制與管理過程中迷失方向，很難抓住預算管理的重點，使得公司全面預算管理工作流于形式，嚴重影響公司長遠發(fā)展及公司核心競爭力和公司價值的提升。

1.2 全員參與度不高，預算管理部門之間缺乏有效溝通

從目前財險公司全面預算編制工作情況看，大多數(shù)財險公司的全面預算編制工作主要以財務人員為主，而其他相關(guān)預算職能部門，如承保部、理賠部、再保部、市場營銷部、辦公室、人力資源部等預算管理部門的工作人員參與程度不高，缺乏全面預算編制工作的主動性，其全面預算管理意識淡薄，并且這些預算相關(guān)部門所編制的預算數(shù)據(jù)，在真實性、有效性和可操作性等方面也存在質(zhì)疑。此外，在全面預算編制的過程中，各預算管理部門之間缺乏有效的協(xié)調(diào)與溝通機制，相互之間的預算管理職責不清晰，不明確。

1.3 預算執(zhí)行過程缺乏有效控制，預算執(zhí)行偏差大

財險公司在預算編制時非常嚴格，但在執(zhí)行預算時卻又比較靈活，甚至在某種程度上存在很強的人文主義管理色彩，缺乏有效的預算過程管理和監(jiān)控，使得公司預算編制與實際執(zhí)行情況之間產(chǎn)生較大的預算執(zhí)行偏差。

1.4 全面預算管理體系有待進一步完善

目前，大多數(shù)財險公司在全面預算管理體系的搭建方面還不夠健全，包括全面預算管理模式、全面預算管理工具、全面預算管理系統(tǒng)研發(fā)與系統(tǒng)優(yōu)化等。財險公司應結(jié)合自身的長期戰(zhàn)略總體規(guī)劃，不斷地更新與完善全面預算管理工具，優(yōu)化全面預算管理系統(tǒng)，采取與全面預算管理相匹配的預算管理模式，進而提升公司全面預算管理水平，為實現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略目標助力。

2 財產(chǎn)保險公司全面預算管理主要問題的解決措施

2.1 做好公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃，以公司戰(zhàn)略為導向，編制全面預算

財險公司應當在充分考慮宏觀經(jīng)濟金融形勢、保險市場供需狀況以及公司自身優(yōu)勢與劣勢等諸多因素的前提下，做好公司戰(zhàn)略層面的長遠規(guī)劃與總體布局，將公司的全面預算管理納入公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃中，積極研究、探索與公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的全面預算管理模式，科學合理的匹配資源投入，以公司戰(zhàn)略為導向，有效指引公司開展全面預算管理工作。

2.2 強化全面預算管理意識，提高公司員工參與預算編制工作的積極性

財險公司應當定期在公司內(nèi)部開展全面預算管理培訓工作，通過內(nèi)部培訓增強公司員工的全面預算管理意識，讓每位員工深刻地感受到做好全面預算編制工作，對于實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標具有十分重要的意義，同時與每位員工的切身利益也是緊密相連的，從而提高公司員工參與預算編制工作的主動性。

2.3 強化預算執(zhí)行力，加強公司全面預算過程管理

財險公司應建立全面預算執(zhí)行過程中的動態(tài)管控與預警分析機制，實現(xiàn)全面預算管理的科學化、程序化管理，及時分析、修正預算執(zhí)行偏差，糾正全面預算管理過程中存在的問題，加強預算執(zhí)行力的管控，強調(diào)全面預算管理在公司內(nèi)部管理中的權(quán)威性，確保公司總體戰(zhàn)略目標和分項預算指標的達成。

另外，財險公司應加強預算分類指導與管理，公司經(jīng)營預算除了按照總公司、分公司以及三級機構(gòu)管理級次建立分級預算以外，還應按照車險、財產(chǎn)險和意外險進行細分，組成產(chǎn)品線預算，實施預算過程管理。

2.4 建立與完善全面預算管理體系

2.4.1 建立全面預算管理組織

（1）公司董事會和總裁辦公會是公司全面預算管理的最高決策層。總公司企劃部在決策機構(gòu)的領(lǐng)導下，全面負責日常的預算管理工作，并結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“上下結(jié)合、分級編制，逐級匯總、逐級審批”的原則，組織各分支機構(gòu)編制下一年度經(jīng)營預算方案，提交決策機構(gòu)審議。

（2）全面預算是由公司各部門及其分支機構(gòu)負責執(zhí)行實施的，切實組織實施公司的年度業(yè)務計劃，規(guī)劃財務預算。制訂、組織并落實公司的年度業(yè)務計劃，全面貫徹執(zhí)行總公司對于全面預算管理的各項要求，及時調(diào)整業(yè)務戰(zhàn)略，根據(jù)相應的市場情況控制費用成本，確保業(yè)務計劃和業(yè)務年度目標的實現(xiàn)。

2.4.2 強化預算成本費用的管控，推進成本費用的精細化管理

（1）按月核定費用預算額度，總公司按照分支機構(gòu)月度經(jīng)營計劃，在經(jīng)營成本可控范圍內(nèi)，核定分支機構(gòu)月度費用預算額度，監(jiān)控分支機構(gòu)預算額度使用情況，減少分支機構(gòu)費用預算超支對公司整體預算達成的影響。

（2）分項控制預算資金的使用，總公司財務部應通過預算資金管理系統(tǒng)對分支機構(gòu)預算資金使用情況實施監(jiān)控，按照分支機構(gòu)月度預算額度，核撥分項預算資金，并定期檢查分支機構(gòu)項目預算資金使用情況，采取有效控制手段，杜絕分支機構(gòu)串用科目、套取預算資金等逃避總公司預算資金監(jiān)控的行為。

（3）月度預算項目費用額度節(jié)余，分支機構(gòu)可調(diào)劑至下月使用;年終決算時，分支機構(gòu)應按照權(quán)責發(fā)生制原則進行年終決算，嚴禁跨年度使用預算費用額度。

（4）分支機構(gòu)出現(xiàn)月度獲取費用預算額度不足時，必須提交重大預算事項報告，對問題產(chǎn)生的原因進行深入剖析，制訂階段性改善計劃和管控措施，上報總公司審批后嚴格執(zhí)行。

（5）總公司應根據(jù)費用形態(tài)區(qū)分不同的成本費用預算，采取不同的管控方式：運營費用由總公司企劃部根據(jù)董事會批準的年度財務預算，參照公司確定的人力計劃、機構(gòu)建設計劃、資產(chǎn)配置計劃，按照各分支機構(gòu)年度投入產(chǎn)出效能目標，核定總、分機構(gòu)年度運營成本總額，提交總辦會審議后下達;獲取費用標準費率預算應在分支機構(gòu)確保年度收入計劃和經(jīng)營結(jié)果預算實現(xiàn)的前提下，總公司企劃部根據(jù)級次預算與業(yè)務線預算兩個預算維度，核定標準獲取費用率，提交總辦會審議后下達。

（6）總公司企劃部依據(jù)分公司業(yè)務險種結(jié)構(gòu)、業(yè)務渠道組成、銷售團隊產(chǎn)能及機構(gòu)經(jīng)營管理模式，將獲取費用標準費用率預算進一步分險種細分至銷售團隊費用、后線日常經(jīng)營費用、保單維護費用、銷售績效工資、中介手續(xù)費和業(yè)務競賽及獎勵費用等預算細項。

2.4.3 落實全面預算管理問責機制

總公司各部門和各分支機構(gòu)作為預算執(zhí)行責任主體，必須嚴格貫徹、組織落實總公司全預算管理工作要求，提高預算管理水平，控制預算執(zhí)行偏差，提升資源使用效能。對未按總公司預算管理制度要求、未認真細致組織推進全預算管理工作，造成經(jīng)營績效不達標，資源使用違規(guī)或者浪費，預算管理混亂，費用管理違規(guī)的部門或者分支機構(gòu)，總公司應按照責任追究制度對主要負責人實施問責。

3 結(jié)語

通過上述分析可以看出，財險公司全面預算管理是現(xiàn)代保險公司內(nèi)部管理中重要的組成部分。通過科學、系統(tǒng)地實施全面預算管理，可以有效地推進公司精細化管理水平，提高資源投入產(chǎn)出效能，持續(xù)提升公司核心競爭力及公司價值。同時，保險公司全面預算管理也是一項復雜而系統(tǒng)化的工作，公司在發(fā)展過程中，應結(jié)合自身業(yè)務發(fā)展需要，不斷探索和尋找符合公司自身管理要求的全面預算管理方法，真正地使公司全面預算管理核心理念深入到每位員工的心里，真正地使公司整體戰(zhàn)略目標分解落實到每個預算主體，每條產(chǎn)品線和各預算職能部門，只有這樣公司才能創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，才能促進公司的可持續(xù)健康發(fā)展。

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作者簡介：吳懷志（1981-），男，山東濟南人，中級會計師，主要從事財務管理方面的研究。