房地產開發項目成本管理現狀與改進對策分析

摘要：項目成本管理是通過各種措施降低成本費用、實現預算目標的管理活動，是企業實現盈利的必要手段。房地產開發項目成本管理是項目管理的重要內容之一，有效的成本管理能降低房地產開發項目的成本支出。本文分析了影響房地產開發項目成本管理的因素，以及房地產開發項目成本管理存在的普遍問題，提出了房地產開發項目成本管理的改進對策。

關鍵詞：房地產開發;項目成本管理;改進對策

21世紀以來，我國房地產業得到了快速發展，無論是開發規模還是投資額度、銷售量都空前增長，為增加社會就業、改善人民生活、增加國家和地方財政收入做出了顯著貢獻。隨著國有企業和一些實力雄厚的民營企業的加入，房地產市場競爭愈發激烈，房地產企業的利潤不斷降低，利潤率趨于合乎市場規律。房地產市場的規范化運作，使得房地產企業依靠傳統的低成本支出、高價格銷售的開發方式已經行不通，對房地產開發項目的宏觀管理模式已經不能滿足新時期房地產企業的發展需求，如何盡可能降低開發項目成本、提高企業利潤，成了房地產企業的持續生存的必要手段。所以，探討房地產企業開發項目的成本管理意義重大。

一、影響房地產開發項目成本管理的因素

房地產開發項目成本管理包括土地費用、開發前期準備費、建筑安裝工程費、市政公共設施費用、管理費用、財務成本（貸款利息）、稅費、其他費用等。按照項目各階段成本控制的特征，可以把房地產開發的成本控制分為如下幾個階段：投資決策階段的成本控制、規劃設計階段的成本控制、招投標階段的成本控制、項目施工階段的成本控制、項目竣工結算階段的成本控制。

房地產開發項目受到政策、市場、地區、開發周期和環境等的綜合影響，因此影響其成本管理的因素較多，具體表現在：

（一）項目決策因素

投資決策是影響房地產開發項目成本的重要因素，投資決策是在對可研的分析和判斷基礎上所形成的。可行性研究報告的編制是否切合實際，尤其是財務分析是否科學準確，對項目開發成本的影響非常大。決策者一旦認可了可研報告的內容，認為沒有投資某個房地產項目的風險性較小或者可規避，就可以作出投資決策，房地產項目隨之立項。一旦投資決策出現失誤，例如沒有充分考慮房地產企業的實力（資金周轉能力、建筑施工能力、經營管理能力等），那么可能導致房地產開發項目風險過大，甚至導致虧損或項目難以完成。

（二）土地成本因素

土地成本是房地產開發項目成本的主要組成，房地產企業首先要獲得土地的開發權，才能開展房地產項目，而獲得土地往往需要支付非常大的成本，尤其是城市中心、交通便利、配套完善等地段的土地，房地產企業一方面是獲得土地的競爭激烈，另一方面是成本價很高。具體而言，房地產企業在獲取土地的過程中，摘牌競標情況、規劃條件、項目紅線周邊已有的配套外網的容量、項目所處區域的地理位置、容積率、地形地質形態等因素，都會影響到成本支出。

（三）工程建設成本因素

房地產開發項目成本中，工程建設是另一項主要的成本支出。其中，影響工程建設成本的因素又包括多個方面：第一，設計方案的經濟合理性。設計方案不僅要滿足相關規范和標準，還要具備經濟性，以合理節約建設成本;第二，工期安排。一般情況下，工期越長成本越高，所以如果房地產開發項目的工期安排合理，能提前完工或按計劃完工，那么將會有效控制建設成本;第三，質量控制。房地產開發項目的質量，決定了產品的品質和后期的銷售價格。當然質量控制要掌握一個合理的度，并非施工材料越貴越好、工藝越先進越好，在控制質量的前提下要考慮建設材料、機械、工藝等的成本，避免因追求高質量而導致成本過高。第四，市場環境。在房地產項目建設過程中，人、財、物的價格是變化的，不同時期的成本支出有所不同;同時，當市場競爭激烈時，建筑施工企業之間為了競標相互降低報價，甚至存在低價中標的情況，這無疑會降低房地產開發項目的利潤，增加開發成本。

（四）項目管理費用、稅費和融資成本等因素

房地產開發項目的管理費用、稅費和融資成本等，也是一筆不可忽視的成本支出。項目的管理費用、稅費和融資成本等除了和房地產開發企業的經營管理水平有關外，還和國家政策法規相關，如果國家政策大力實施稅收優惠、給房地產企業貸款扶持（例如利息優惠）等，以及房地產企業經營能力較強，實現了良好的銷售預期和回款，那么房地產開發項目的財務成本就會較低，資本化利息得到有效控制。

二、房地產開發項目成本管理存在的普遍問題

（一）成本計劃與項目管理薄弱

首先，部分房地產開發企業一味重視經濟利益，不重視房地產開發項目不同時期的資金投入情況，尤其是忽略了項目開發前期的各項成本支出。導致這種情況的原因，主要就是部分房地產企業的成本計劃管理薄弱，有的企業甚至沒有制定成本計劃;有的企業盡管制定了成本計劃，但計劃缺乏科學性與合理性，沒有起到應有作用。缺乏目標成本管理，房地產企業喪失了挖掘全員降低項目成本潛力的一種有效手段，項目相關部門、成員的成本責任難以落到實處，自然導致企業的成本預算超高，經濟利益受到損失。

其次，房地產開發項目管理水平參差不齊。一些中小型房地產企業組織結構不健全，項目管理人員綜合素質不高，項目成員流動性大，項目管理部門之間缺乏有效的協調與合作，這些問題的存在，導致了房地產開發企業資源配置不合理，項目管理水平不高，項目成本管理方法和手段之后，成本管理效果不佳。

（二）項目成本控制集中化

項目成本控制集中化，就是指房地產企業在控制項目成本的過程中，過于集中于項目的實施階段，忽視了其他階段成本控制的應有作用。施工階段固然是項目成本控制的重點環節，但畢竟房地產開發項目是一個系統工程，涉及到多個階段、多個環節，每一個階段或環節的成本支出都會影響到整個項目的經濟利益。一些企業沒有意識到決策階段、規劃設計階段、招投標階段成本控制的重要性，同時缺乏有效的成本控制方法，往往是“做了再算”。例如，部分房地產企業不重視規劃設計階段的成本控制，為了節約設計費想盡各種辦法，找一些綜合水平不高的設計單位，結果反而導致設計方案不合理、經濟性差，繼而導致項目成本增大，畢竟規劃設計階段基本確定了房地產開發項目70%-80%的成本支出。

（三）項目各階段的成本控制脫節

生命周期理論告訴我們，房地產開發項目的周期很長，從投資決策、土地獲取到項目規劃設計，到招投標、項目施工、竣工決算，涉及很多環節，每一個環節的成本控制工作都有可能出現問題，而一旦出現問題就會影響到整個項目的成本支出。一些房地產企業的項目成本控制工作要么只重視其中某個環節（例如前面提到了只重視施工階段的成本控制工作），或者某幾個環節，而不同階段和不同環節的成本控制工作又缺乏有機統一，影響了項目整體的成本控制效果。按照全過程成本控制理論，房地產企業既要重視項目每一個階段的成本控制，還要重視幾個階段之間的成本控制結合，做到項目成本、施工周期和施工質量的有機結合;房地產企業在項目開發過程中要找到更科學合理的控制成本方法，避免項目實施中對成本控制指標的掌握不深入的問題，最后導致經營成本過高、成本控制效果不理想。

三、房地產開發項目成本管理的改進對策

針對房地產開發項目成本管理普遍存在的問題，結合筆者多年的項目管理經驗和房地產企業現狀，提出一些改進對策。

（一）完善成本計劃和項目管理制度

首先，制定目標成本計劃。在房地產開發項目施工之前，應制定完善的目標成本計劃，在實地調研和綜合分析的基礎上，對項目前期的資金投入情況進行預估，并對項目可能的經濟效益進行判斷，結合房地產企業自身實力以及國家的施工規范與標準，制定科學合理的目標成本計劃。從節約成本的角度出發，在確保項目質量的前提下，綜合設計項目各個階段最低的成本計劃，提升房地產企業的項目經濟效益。

其次，完善項目管理制度，強化項目成本管理。房地產企業應建立健全的項目管理制度，無論是質量管理、進度管理、人力資源管理、合同管理、招投標管理，還是成本管理，都要有一套全面的、可行的管理制度，作為項目運轉的規范。項目成本管理方面，應重視成本控制人員的綜合素質，要求財會人員必需具備大專或本科以上學歷、獲得相關資格證書，同時專業方向與財務管理、會計或工程造價相關;定期組織成本控制培訓、交流活動，提高項目管理人員的成本控制水平;構建成本管理激勵機制，合理配置企業和項目資源。

（二）實施房地產項目成本的動態管理

房地產開發項目投資金額一般都比較大，當制定了目標成本計劃之后，還應根據項目實際進行適時調整，實現項目成本的動態管理，及時解決項目成本管理過程中出現的問題，合理規避成本損失風險。動態成本管理，就是要對房地產開發項目的目標成本進行實時監控，根據項目進度、房地產市場變化、政策變化、社會環境變化等情況，動態反饋成本問題，及時對目標成本計劃和成本控制方案進行調整，及時解決成本控制問題。通過動態成本管理，一方面可以解決項目不同階段存在的成本管理問題，避免一些不切實際的成本控制方案難以在實際中執行的問題，合理分配不同部門或不同階段的項目成本控制任務;另一方面，可以有效避免項目各部門之間的成本控制工作脫節問題，解決成本控制相互推諉、責任難以明確等問題。

（三） 實現全過程的項目成本控制

全過程的項目成本控制，就是指房地產開發成本控制需要實施全過程控制，項目開發的方案設計階段、可行性研究階段、施工階段、竣工結算階段都需要實施成本控制。施工階段的成本控制是重點工作，但同時要兼顧施工前的投資決策、規劃設計、招投標等環節的成本控制工作，以及竣工結算階段的成本控制工作，在各個階段都采取行之有效的成本管理措施，組織項目各部門、全體成員參與到成本控制工作中，盡可能降低項目的開發成本，以獲取項目利潤最大化為主要目的，這樣才能保障房地產開發企業的經濟收益，推動房地產企業的持續發展。無論是項目經理還是項目一線成員，都要具備成本控制意識，意識到成本控制對項目和企業的重要意義;無論是項目的財務部門，還是項目的設計部門、技術部門，都要落實具體的成本控制責任，自覺遵守項目成本管理制度、完成項目成本管理目標，實現房地產企業資源的有效利用。

此外，房地產開發項目完成之后，還要做好項目的成本控制后評價工作，主要包括項目整體財務成本分析、收益分析、建安成本分析、前期費用成本分析、策劃銷售成本分析等，總結項目成本管理工作的成敗得失，吸取經驗教訓，并得到一些經驗數據和技術經濟指標，為今后其他項目開發前期成本預測和成本控制提供參考依據。

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作者簡介：余建寧（1980-09），男，云南省永勝人，漢族，研究生學歷，土建工程師職稱。研究方向：土地開發及房地產項目管理。