豬也不是什么人都能養(yǎng)的

劉戈

在世界100強(qiáng)品牌企業(yè)中，沒有一家房地產(chǎn)企業(yè)或歷史上曾經(jīng)是房地產(chǎn)企業(yè)。如果刨掉中國公司，在世界財(cái)富500強(qiáng)的名單里也幾乎看不到房地產(chǎn)企業(yè)或者前身為房地產(chǎn)的企業(yè)。除了中國的房地產(chǎn)企業(yè)，特朗普公司是全世界最有名也幾乎是唯一有世界性影響的房地產(chǎn)公司——當(dāng)然，眾所周知，特朗普的公司也不是因?yàn)槠湟?guī)模足夠大或者公司足夠厲害而有名。

這也許是為什么這幾年中國各大房地產(chǎn)公司紛紛吹響向新領(lǐng)域挺進(jìn)號(hào)角的原因。他們想要?jiǎng)?chuàng)造新的歷史，打破房地產(chǎn)企業(yè)幾乎無法轉(zhuǎn)型成功的魔咒，避免自身隨著住房建設(shè)高峰期過去而消逝的命運(yùn)。

不過，吊詭的是，不少大企業(yè)轉(zhuǎn)型尤其是房企似乎十分看好農(nóng)業(yè)，紛紛扎堆種大米、養(yǎng)豬，即使前邊已經(jīng)有慘痛的教訓(xùn)，依然有企業(yè)紛至沓來。為什么他們會(huì)做出這樣的選擇呢？

可能的原因是，中國農(nóng)業(yè)市場集中度低，需求旺盛，從財(cái)務(wù)上粗略估算，回報(bào)率不低。對(duì)于這些大企業(yè)來說，他們看到了中國農(nóng)業(yè)的整體低效，想當(dāng)然地以為只要進(jìn)行規(guī)模化生產(chǎn)，同時(shí)把技術(shù)、資金帶進(jìn)農(nóng)業(yè)，就可以自然地把傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)改造成現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。但農(nóng)業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和工業(yè)完全不同，農(nóng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大、技術(shù)含量高、回報(bào)低，需要經(jīng)驗(yàn)極為豐富的人才能駕馭，而中國農(nóng)業(yè)人才市場上根本沒有足夠的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)人才。這些轉(zhuǎn)型的房企想通過大規(guī)模招聘找到一些技術(shù)人才和基層管理者，然后由一幫原來房企的領(lǐng)導(dǎo)層去指揮他們養(yǎng)豬，一方面他們很難真正招聘到他們想要的人才，另外，即使真招得來，他們也很難共事。房企進(jìn)軍農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的這種設(shè)想已經(jīng)被眾多企業(yè)用血淚教訓(xùn)證明很難走通。

房企的這種選擇或許對(duì)農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型有些意義，但在筆者看來，從企業(yè)轉(zhuǎn)型的角度來講，這個(gè)選擇并不聰明。房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入農(nóng)業(yè)甚至扎堆養(yǎng)豬的選擇，讓人覺得，他們將并不熟悉的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)作為自己的轉(zhuǎn)型方向，是利用自己資金雄厚的優(yōu)勢擊垮小而散的企業(yè)來獲取收益，企業(yè)當(dāng)然有做出這種戰(zhàn)略選擇的自由，但從中完全感受不到一種企業(yè)基于壓力臥薪嘗膽勵(lì)志轉(zhuǎn)型的決心，而是一種降維打擊的機(jī)會(huì)主義心態(tài)。不咬緊牙關(guān)向更新更難更未知的領(lǐng)域邁進(jìn)，而是異想天開地進(jìn)入一個(gè)看似利潤豐厚的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，這種轉(zhuǎn)型姿態(tài)，我不看好。

在這方面，恒大的例子很能說明問題。幾年前，恒大曾經(jīng)高調(diào)進(jìn)入快消品和農(nóng)業(yè)行業(yè)，結(jié)果一地雞毛草草收兵。房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入快消領(lǐng)域，步子跨得有點(diǎn)大，農(nóng)業(yè)領(lǐng)域在中國又是尚不具備全面商業(yè)條件的領(lǐng)域，因此失敗有一定的必然性。但其隨后調(diào)整方向，進(jìn)軍新能源汽車領(lǐng)域，現(xiàn)在“恒馳”的電視廣告已經(jīng)亮相，盡管仍然比較粗糙，但也表明恒大進(jìn)軍新能源汽車不是試試水，而是下了決心大干一場。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，新能源汽車領(lǐng)域和房地產(chǎn)同屬資金密集型行業(yè)，強(qiáng)大的資金投入是基礎(chǔ)，這是地產(chǎn)公司的強(qiáng)項(xiàng)。另外，汽車建廠、銷售又可以與恒大的土地儲(chǔ)備和房地產(chǎn)銷售相結(jié)合，可預(yù)見的成功概率要比快消和農(nóng)業(yè)領(lǐng)域高得多。造車最終能否成功依然需要時(shí)間來檢驗(yàn)，不過這至少表明了一家企業(yè)轉(zhuǎn)型的抱負(fù)和決心。

翻遍那些經(jīng)歷過數(shù)次大轉(zhuǎn)型和品牌迭代的企業(yè)歷史，有一個(gè)共同的特征就是，它們通過最早的領(lǐng)域建立起品牌，并將這種品牌效應(yīng)延伸到新的領(lǐng)域。技術(shù)的相近性和品牌的可延伸性，是它們轉(zhuǎn)型選擇新進(jìn)入領(lǐng)域的主要參考因素。例如，豐田從紡織機(jī)械進(jìn)入汽車制造，IBM從打字機(jī)進(jìn)入到計(jì)算機(jī)再進(jìn)入到企業(yè)綜合解決方案，迪士尼從電影到電視到主題公園再到互聯(lián)網(wǎng)視頻等等。當(dāng)然也有貿(mào)然跨界進(jìn)入全新領(lǐng)域的，例如三星從面粉制造轉(zhuǎn)型為電子企業(yè)。也就是說，大部分企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的歷史，都是不斷向更高技術(shù)需求和新的社會(huì)需求轉(zhuǎn)型的歷史。▲

（作者是財(cái)經(jīng)評(píng)論員，人民大學(xué)重陽金融研究院高級(jí)研究員）