工程供應鏈的構建和管理模式探討

雷文輝

摘要：供應鏈管理是總承包工程項目重要的一環，是一個工程公司管理水平的體現，影響著工程公司的競爭力。本文通過對總承包工程項目供應鏈的特點分析、風險識別，結合管理理論和工程實踐研究工程供應鏈管理的對策，對總承包工程供應鏈管理模式進行探討。

Abstract： Supply chain management is an important part of the general contracting project， and it is the embodiment of the management level of an engineering company and affects the competitiveness of the engineering company. In this paper， through the characteristics analysis and the risk identification of the supply chain of the general contracting project， combining management theory and engineering practice， this paper studies the countermeasures of the engineering supply chain management， and discusses the general contracting project supply chain management mode.

關鍵詞：總承包工程;工程供應鏈;供應鏈風險;供應鏈管理

Key words： general contracting project;engineering supply chain;supply chain risk;supply chain management

中圖分類號：F274? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）10-0091-03

0? 引言

隨著科技和經濟全球化發展，以“一帶一路”戰略落實為契機，在國家推動企業“走出去”和國內工程市場趨向飽和的背景下，我國大型工程公司承接的國際總承包工程不斷增加。我國大型工程公司在全球價值鏈不斷攀升過程中，也面臨著嚴峻的國際競爭形勢。

工程總成本中超過50～60%來源于物資和設備[1]。如果把技術實力比作工程公司的骨骼，那么供應鏈就好比是工程公司的肌肉。中國的工程公司要想做大做強，成為國際型工程公司，沒有一個健康的供應鏈是不行的。正因為如此，隨著國際分工不斷深化和全球范圍資源配置競爭態勢的加劇，供應鏈管理成為企業發展研究的熱點。隨著市場競爭加劇和行業同質化程度增高，供應鏈的競爭也占據著越來越重要的地位。

工程公司作為工程項目的總承包商，可以充分發揮其規模效應，從而有利于整合供應鏈中各組織的優勢資源而建立起相對高效穩定的供應鏈體系，因此本文主要從總承包商視角探討如何構建和管理工程供應鏈。

1? 工程供應鏈的定義、構成和特點

工程供應鏈是指工程建設方根據業主（客戶）的特殊需求，進行一次性、定制化的設計、施工、交付、維護、更新直到廢棄的工程過程鏈，也是定制化產品全生命周期涉及的所有參與組織的關系鏈、信息鏈、物流鏈和資金鏈。[1]

工程供應鏈由參與工程項目建設的各組織構成，這些組織主要包括：原材料生產商、貿易商、制造廠商、第三方檢驗機構、物流服務商、施工分包商、總承包商和業主（客戶）等。在建筑工程領域，通常認為工程供應鏈的核心企業是總承包商。工程總承包項目通過總承包商整合所有上游組織為業主提供項目建設服務。

根據工程供應鏈的定義及其構成，工程供應鏈有其自身的特點：①工程供應鏈有特定的服務目標。工程供應鏈也必須為項目目標服務。②工程供應鏈具有臨時性的特點。不同項目的供應鏈很可能是不同的，項目結束后供應鏈不可持續運行。③工程供應鏈具有比較優勢。工程供應鏈的比較優勢是工程公司競爭力的來源。④工程供應鏈通過整合創造價值。總承包商通過供應鏈管理為項目增值。⑤工程供應鏈符合特定背景和規定。工程供應鏈整合也受到項目環境因素限制，必須符合所在地法律法規。

2? 工程供應鏈的風險

工程供應鏈的技術要求高、環節眾多、不確定因素多，其復雜性和特殊性使工程供應鏈充滿風險。

識別供應鏈上的風險因素對工程供應鏈優化配置至關重要。識別工程供應鏈上風險的方法是從其失效事件出發，分解其風險因素，找出導致失效的根源，從而識別工程供應鏈上風險。

工程供應鏈的主要風險有：

2.1 關系風險

工程供應鏈是以合同為基礎將各組織聯系起來的。除了跨項目的長期合同，絕大部分合同關系伴隨工程完工而結束。違約是工程供應鏈關系風險中最大的風險因素。

引發違約的因素很多，供應鏈各組織的對抗性競爭關系和信息不對稱都是引發風險的因素。

在競爭壓力的迫使下，供應鏈中各組織都承受著不斷降低成本的壓力。如果沒有新的利潤驅動，這種壓力很可能引發上游組織在滿足合同基本要求的前提下盡可能降低產品配置，從而影響整個工程供應鏈的有效性和穩定性，甚至導致客戶滿意度降低，引發工程供應鏈失效的風險。

信息不對稱在工程供應鏈中也非常常見，是一直困擾著工程公司的管理問題。工程供應鏈各組織并不存在行政隸屬關系，各組織的行為原則更可能是自身利益最大化而不是供應鏈效率最大化。在信息不對稱的情況下，占據信息優勢的一方就可以利用信息優勢做出對自己有利的選擇，從而危害供應鏈的有效性。最常見的例子就是賣方故意隱瞞或者夸大自身實力，導致買方選擇低信用和低匹配的供應商，導致供應鏈失效。

2.2 信息風險

工程供應鏈信息傳遞的傳統方式，或者是從上游組織向下游組織逐層傳遞，或者是反過來從下游組織向上游組織逐層傳遞。雖然，供應鏈上各組織的整體服務目標通過合同關系可以統一起來，但是在合同關系中各組織的執行體系和利益并不完全一致，這就造成信息在逐層傳遞的過程會失真。

另外，在信息傳遞的傳統方式下，傳遞的滯后性會導致迭代錯誤。比如，設計圖紙在多次升版的過程中，設計方極易向生產商發布錯誤版次的設計圖紙。設計圖紙版次錯誤可能會導致原材料采購錯誤，甚至設備制造錯誤，進而影響設備的交貨期或者驗收。繁復的圖紙審批流程就是為了最大限度避免這種風險設置的，但同時降低了信息傳遞的效率，增加了供應鏈的內耗。

另一個重大信息風險因素在物流環節。在物資運輸過程中，由于信息傳遞渠道眾多，就經常會產生單貨不符或者單證不符等問題。這些問題給物資的清關和現場驗收工作都帶來很大麻煩。

信息逐層傳遞的放大效應使信息鑒別工作更加困難。這種放大效應有個形象的名稱——牛皮鞭效應（Bullwhip Effect）。“牛皮鞭效應”就是指供應鏈下游需求輕微變動而導致的上游企業生產、經營安排的劇烈波動的現象。“牛皮鞭效應”形象地解釋了在信息傳遞的傳統方式下，總承包商的催交工作為什么總得不到最準確和及時的信息。

2.3 物流風險

物流風險發生在物資運輸和保管過程中。物流過程眾多不可控因素都是引發物流風險的因素。比如，如果設備需要定制，采購方和供貨方在技術方案的討論和確定所花費的時間過長，或者因為價格因素談判時間過長，就會拉長供應鏈的實際需求時間，引發物資延誤的風險。又比如，物資的運輸路況復雜危險，或者物資儲存條件不滿足，可能引發物資滅失的風險。再比如，保管過程中濕度或溫度等環境因素發生變化，可能引發物資變質失效的風險。

2.4 資金風險

前面提到，工程供應鏈是以合同為基礎將各組織聯系起來的，必須要有足夠的資金流維持這種聯系。資金鏈斷裂是供應鏈中最大的資金風險因素。總承包商應關注供應鏈的資金流狀況和各組織的現金流狀況。

資金鏈斷裂在任何環節都可能出現，從而對工程供應鏈產生影響。設備供應商資金鏈斷裂無法購買原材料，就會影響設備制造和設備交付。業主（客戶）資金鏈斷裂無法支付工程款，就會影響物資采購和安裝，導致工程延誤甚至中止。很多總承包商可能都經歷過這種事情：有的工廠看著規模很大，卻突然沒有錢買原材料，然后總承包商不得不提前支付一筆貨款用于購買原材料，維持生產運行。

資金鏈斷裂也不一定只發生在經濟不景氣的時候。很多企業并不是業務少“餓”死的，而是業務量在增加資金流卻跟不上“撐”死的。

3? 工程供應鏈管理的啟示

大型工程項目因為其技術流程復雜、建設周期長、資金投入量大等，一旦發生風險事件，風險會沿著供應鏈逐層傳遞，損害整條供應鏈的利益。這對工程供應鏈的管理提出了很高的要求。

結合工程經驗，上述對工程供應鏈特點的分析和風險的識別，為總承包項目工程供應鏈的管理提出一些啟示。

3.1 打造高效穩定的供應鏈體系

3.1.1 整合全球資源

中國大型工程公司在“走出去”的戰略布局下，在打造國際型工程公司的發展過程中，工程業務領域遍布全球。那么理論上說，工程供應鏈的管理也要具有全球化的視野，整合全球資源，依托自身的項目管理體系和區域規模效應，對供應鏈進行屬地化開發和管理，建立符合項目管理體系并能滿足項目需求所獨有的、完善的供應鏈體系。整合全球資源不僅僅只是對原材料和物資供應商等資源進行整合，還包括先進的技術、優秀的人才和優質的分包隊伍等。

3.1.2 建立多渠道供應鏈

降低風險發生可能性的方法之一是分散風險，建立多種供應渠道至關重要。工程公司大多有合格供應商名錄，這是建立多種供應渠道的辦法之一。同時，應關注供應鏈中“卡脖子”的物資、服務和技術，力爭需求多種替代渠道或者方案。

3.1.3 供應鏈適配性整合

眾所周知，根據工程產出物的不同，其工藝流程和技術要求都有很大的區別，供應鏈也不盡相同。并且，即使是同類項目，在不同地區，其供應鏈的要求也不盡相同。

首先，工程公司應根據不同項目的目標和環境因素，打造各自適配的供應鏈。比如化肥項目的供應鏈和地鐵項目的供應鏈，兩者顯然不可能是一樣的。國際項目供應鏈和國內項目供應鏈也會有很大區別。

其次，為應對市場的需要，工程公司應依托已有的供應鏈體系，挖掘項目所在地和周邊的資源，進行屬地化培育和整合，形成區域化規模效應，建立符合項目目標和項目所在地法律法規要求的供應鏈。

再次，在具體項目執行時，工程公司還應根據項目要求和特點對供應鏈進行適配性優化。通常來說，總承包商在收到招標文件后，首先要結合已有的供應鏈體系對標書要求進行分析，從而策劃出對項目適配最優的供應鏈。即使是在項目執行階段，由于存在招標過程中不能詳細考慮到的因素，項目執行時也可能會對已有供應鏈進行調整。適配性優化最常見的方法是通過新增供應商來優化供應鏈。

3.1.4 建立合作伙伴關系

為了彌補工程供應鏈臨時性的缺陷，充分發揮工程公司的規模效應，本著“利益共享、風險共擔”原則，與供應鏈內各組織建立合作伙伴關系是的供應鏈管理最常見的方式。

傳統的采購模式將重點放在如何以最低價格獲取物資。需求方通過從眾多供應商之間的競爭中選擇價格最低的供應商作為供貨方。在這種采購模式下，供應鏈內各組織存在對抗性、臨時性，造成管理上的碎片化和離心傾向，從而導致供應鏈中交易成本和維護成本居高不下。

合作伙伴關系的建立不是一蹴而就的，應該尋求一個長效機制，保證供應鏈的穩定和企業長期的競爭優勢。

合作伙伴關系體系管理應該是一個動態的過程，應設置合作伙伴關系的進入和退出、激勵和懲罰等機制，定期評估并按規則調整合作方式，保持供應鏈的活力和高效。

3.2 構建全供應鏈成本評價體系

整個供應鏈是為項目服務的，供應鏈內各組織都存在依存關系，單獨評價某一個環節的效率而忽視其他環節的效率都可能引發供應鏈風險。

在整個工程供應鏈中，物資采購只是供應鏈的一環。越來越多的總承包商意識到單純降低物資采購環節的成本，并不一定能降低整個供應鏈的成本，應關注整個供應鏈成本控制和增值的最優解。

比如最常見的“錯買”事例，買方選擇了價格較低但質量較差的產品。這個選擇可能會將機會成本轉移到供應鏈的下游，導致安裝、維修、維護或質保等成本的增加，或者導致客戶滿意度降低，從而危及整個價值鏈的有效性。

3.3 供應商的分類管理

供應商是供應鏈不可或缺的一環。工程項目的復雜性決定了工程供應鏈中眾多供應商具有較大能力差異和不同的比較優勢。

對供應商的管理推薦使用卡拉杰克模型進行分類管理。卡拉杰克模型又叫卡拉杰克矩陣。最早出現于Peter Kraljic[5]的《采購必須納入供應管理》一文，這篇文章發表在1983年9～10月號的《哈佛商業評論》上[5]。卡拉杰克模型在全球范圍被廣泛用于供應鏈管理。

根據采購物資的收益影響（Profit Impact）和供應風險（Supply Risk），卡拉杰克模型將采購物資分為四個類別。圖1顯示了這四類物資的典型特點。

從圖1可以看出，工程供應鏈的競爭優勢體現在戰略物資，成本控制重點在杠桿物資，而短板很可能出現在瓶頸物資。

對于不同類別的物資，推薦的管理模式如下：①戰略物資：目標是控制供應鏈成本，穩定供貨渠道。推薦建立戰略合作伙伴關系，強化合作關系。②瓶頸物資：目標是獲取穩定供應，尋找替代貨源。推薦使用長期合同、聯合采購、采購庫存等。③杠桿物資：目標是降低供應鏈成本。推薦建立統一的產品規格和技術要求、統一信息化管理、采用集中采購、長期供貨合同等方式。④非關鍵物資：目標是簡化流程，降低交易成本和庫存。推薦根據工程進度小批量多次采購等。

3.4 搭建供應鏈信息化管理平臺

搭建供應鏈信息化管理平臺是大勢所趨。工程供應鏈臨時性和各組織的分散性，決定了工程供應鏈組織關系的復雜性和管理難度。如何對工程供應鏈進行整合管理減少信息的丟失、失真和滯后一直困擾著工程管理人員。信息化技術的發展為供應鏈的整合管理提供了技術支持，通過電子商務技術的成功應用，我們看到了搭建供應鏈信息化管理平臺的可能性。

通過搭建供應鏈信息化管理平臺，能夠促進供應鏈內各組織的有效協同，提高信息的共享程度，保障信息及時、準確傳遞到供應鏈中每一個相關方，實現在供應鏈上對項目計劃、供應計劃、采購、運輸、庫存、安裝等各環節的整合管理。

4? 結語

工程供應鏈管理是在經濟全球化背景下發展出來的先進管理模式。通過對工程供應鏈的特點分析、風險識別和管理方式的探討，我們發現工程供應鏈管理是一個系統、長期、動態的過程，通過信息化技術和科學管理手段打造一個高效、穩定、適配的工程供應鏈，能夠實現資源合理配置、降低供應成本、降低交易成本、實現供應鏈增值，從而提高企業的市場競爭力。

參考文獻：

[1]李民，高俊.工程供應鏈管理研究綜述[J].工業技術經濟， 2012（5）：28-37.

[2]于敬春.初試供應鏈采購管理新模式[J].中國石化，2005（8）：64-65.

[3]高寧，高秋菊，孫巍，張新宇.國際石化工程項目供應鏈總建設成本的敏感性分析[J].化工進展，2015（4）：965-969.

[4]美國項目管理協會.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）[M].六版.北京：電子工業出版社，2018.

[5]Peter Kraljic. Purchasing Must Become Supply Management[J]. Harvard Business Review， 1983（9）.