精益管理系統

世界著名的質量管理專家新鄉重夫在反思了美國行為科學家道格拉斯·麥格雷戈關于人類動機的X理論和Y理論之后，認為我們每個人天生都有雙重傾向：有時懶惰和自私，有時積極和慷慨。哪些行為占主導地位與我們所處的環境直接相關，我們稱之為“文化”。

我擔任管理者和員工的個人經歷證實了新鄉重夫的看法。1986年，我開始從事制造管理工作，但沒有制造經驗，我遇到了典型的X型文化。我的前任擁有關于這個企業豐富的個人知識，數十年來一直以鐵腕政策統治著這個企業，大搞一言堂。記得我剛接手生產副總裁工作時，我曾對一個朋友說：“員工就像是孩子，生產部門的員工都是壞孩子。”對我來說，從一個IT角色，轉換到這個充滿不信任和沉默不滿的新環境，確實是一種文化沖擊。

在工作了一段時間后，我的總工長給了我一份“重點關注”員工名單。他認為自己是在幫忙。“他們都是惹是生非的人。”他小聲對我說。

事實證明，這些“惹是生非”的人很早就適應了一種不同的文化，在這種文化中，員工被視為“最有價值的資源”。這些不安分守己的人的不同之處在于，他們拒絕屈服于前管理體制。用新鄉重夫的話說，我作為管理者的職責就是把他們的不滿（X理論）轉化為“建設性的不滿”（Y理論）。當時我把這種經歷描述為釋放“囚犯”。我沒有命令他們參與，我只是在請求他們的幫助。這種看似簡單的轉變引起了管理層的不滿，我在2012年的一篇文章中記錄了這段謙卑的經歷，并開玩笑地將文章標題定為“謙卑地領導”。我發現，盡管精益轉型對每個人來說都很困難，但對管理者來說尤其難。

圖1 精益管理系統

那么，這個故事與“問責”和“權威”兩個詞有什么關系呢？2006年，我有幸聆聽了《創建精益文化》的作者大衛·曼恩（David Mann）關于領導者標準化作業（LSW）的演講。我對自己說：“這是一個新概念。為什么不澄清管理者在發展精益文化中的角色？”很多組織為改造生產一線系統投入了很多努力，但在改造那些掌舵人的管理系統上的努力卻很少。事實上，通過改變關鍵文化的管理活動檢查表來促進管理者參與的概念已經得以大規模實施。我訪問的許多組織都試圖將LSW加入其精益轉型中。不幸的是，在經歷了15年之后，這個看似不錯的概念在執行上卻遭遇了失敗。

《創建精益文化》一書將精益管理系統描述為三個部分：

1. 可視化控制

曼恩描述了各種工具，例如按小時記錄的圖表，目的是將每個流程實時地呈現出來。我們是否準時？是否有缺陷？但在我訪問過的組織中，很少有一個強健的標準化工作系統來指導和改進工作。更常見的是“標準化作業”，它只描述工作的順序，而且通常是概括性的。無論是在工廠、辦公室，還是在手術室，如果不能理解工作的節奏和精確的組成，就會造成問責制的不可靠。

2. 標準化問責制

對于我訪問的大多數組織來說，標準化問責制都是精益管理系統的核心。一個工作組在簡短的站立會議上對工作狀態進行定期總結和討論，指出工作流程障礙，并評估應對策略。一線主管是“第一層”的負責人，負責滿足特定的關鍵績效指標（KPI）。第一層會與更高的第二層（由經理負責）設定的目標掛鉤。最后，在全球層面是由高管負責的第三層。標準化問責制實現了監督，對齊了目標和措施。

但是，有幾個問題會阻礙標準化問責制的有效性。

首先，如上所述，在通常情況下，沒有給工人一個穩定的、可重復運行的流程。曼恩說：“除非你通過應用精益生產工具證明了對流程穩定性的改善，否則領導者的標準化作業給人的印象是在浪費時間，是沒有實際意義的官僚主義空想。”

其次，對實際改善的關注不夠。提到領導標準化作業的角色時，曼恩指出：“在重新安排生產車間或重新定義流程之后，旅程才真正開始。”但是，如果沒有讓一線員工擁有解決問題的能力，那么有什么系統是可以管理的呢？這有點像你在指導一個棒球隊，但球員卻從未打過球。“我們能計算分數和好球，但沒有人會擊球。”在問責之前，對方必須要有能力。

第三，是關于“問責”這個詞。這個詞的含義相當于把防錯稱為“防傻”。從這個意義上說，問責更像是指責。新鄉重夫譴責了“防傻”這個詞，因為它是一個X理論詞匯。我想，如果他現在還活著的話，他也會因為同樣的原因禁止使用“問責”這個詞。當我們的話語暗示必須讓人們做些什么時，我們就是在延續一種古老的X理論觀點。作為管理者，我們應該讓員工發展他們的能力，應該賦能他們掌握手藝。每個詞都有其含義，我們應該審慎選擇。

圖2 領導者標準化作業的先決條件

最后，如果所有員工和管理者都真誠地遵循分級問責的理念，那么它可以為所有員工和管理者提供一種驅動力。我所看到的有效的分級問責程序，它強調了真正聯合的力量。然而，更常見的情況是，高級管理層的參與度參差不齊，在這種情況下，問責制就開始走下坡路了。

3.領導者標準化作業

這是一個可以讓每個人實踐新方法的管理檢查表。這是一份為執行官、經理和主管精心設計的定期任務列表，旨在表明對新方法的承諾和支持。我在2006年聽曼恩的演講時開始關注一個概念：提醒管理者成為變革的領導者。在過去十年的觀察中我發現，善于使用LSW的管理者很快就會成熟起來，不再需要清單。不幸的是，許多管理者會列出一個清單，但不按照這個清單去做。一位管理者告訴我：“我的工作有很大的不可預測性，無法采用領導者標準化作業。”這是一個悲哀。我們要求自己的員工接受改變，但不要求自己那樣做。曼恩這本書的第三版比第一版晚了10年出版，在書中增加了一整章來應對管理者參與其中的挑戰，這或許并非偶然。

從上述抱怨來看，似乎我不太贊成《創建精益文化》提出的概念。但事實上，在這本書出版15年之后，我仍然相信，如果員工有能力和權力，一個提供指導和對標的精益管理系統就勢在必行。這就是Y理論。正如曼恩提醒我們的“執行是精益管理的關鍵”，與2006年一樣，如今執行的權力完全落在了高管的肩上。