以文化融合促進企業重組

文=孔 健

“強強聯合”之下，重組后的新城建從知名度、業務范圍、總資產等方面都快速提升，由于業務相近整合起來也相對容易。但是，正如北京城建黨委副書記、總經理裴宏偉所說，思想和文化的融合才是關鍵，而這種融合直接關系到新城建集團未來的發展。

住總并入城建，市政路橋納入建工，這是北京市建筑類國有企業同步進行的兩項重組。

據悉，這四家建筑國企于2019年11月7日宣布合并重組。其中，北京城建集團有限責任公司（以下簡稱“北京城建”）與北京住總集團有限責任公司（以下簡稱“北京住總”）實施合并重組，北京建工集團有限責任公司（以下簡稱“北京建工”）與北京市政路橋集團（股份）有限公司（以下簡稱市政路橋）實施合并重組。天眼查顯示，這四家企業合并前注冊資本總額超過80億元人民幣。由于兩起重組同時進行，有一定的聯系無法割裂，但合在一起又有些混亂，故本文側重于其中的一起北京城建和北京住總的重組案例。

據悉，重組后，新的北京城建集團資產總額超過3000億元，營業收入接近1200億元，利潤總額近50億元，在全國建筑業當中的排名會提升至第11位，上升6位。

北京城建集團黨委書記、董事長陳代華說，市管四家建筑企業進行合并重組，是北京市委市政府對新時代首都建筑企業發展作出的重大決策，是進一步深化國企改革、推進首都建筑企業高質量發展，全面提升市管建筑企業核心競爭力的重大舉措，標志著首都建筑企業進入了全新的發展時期。

北京市委常委、副市長殷勇在重組大會上指出，根據行業發展的情況和企業發展的實際，著眼于新時代深化國資國企改革，加快產業結構調整升級，集中優勢資源促進國有資本做強做優做大，推進市管建筑類施工企業高質量發展，希望打造北京市管建筑行業龍頭企業，做強做大企業規模，提高集中度，提升經營效益，進一步提高北京建筑企業品牌影響力和行業地位。

四家北京市建筑龍頭國企同時重組著實是一件大事，但卻非易事，北京城建集團黨委副書記、總經理裴宏偉在重組會上指出，必須注重管理、業務、思想和文化的融合。如果說強強聯合后，管理和業務的結合將很快實現，那么思想和文化的融合才是長久的關鍵。

四家國企重組攪動北京建筑業

在北京市國資委看來，此次重組是全面貫徹落實黨的十九大精神，加快國有經濟布局優化、結構調整、戰略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大的具體實踐，是全面深化市屬國資國企改革的重要舉措。通過重組，打造北京市管建筑業龍頭企業，提高行業集中度，進一步提升北京建筑企業品牌影響力和行業地位，更好地適應建筑行業市場發展趨勢，推動建筑企業由傳統建筑施工模式向“投資帶動工程承包”模式、“從項目經營到城市經營”轉型，實現企業高質量發展。

將北京住總集團的國有資產無償劃轉給北京城建集團，由北京城建集團對其行使出資人職責；將市政路橋的國有資產無償劃轉至北京建工集團，由北京建工集團對其行使出資人職責。由此可見，北京城建和北京建工成為兩起重組的主體，不妨先來看下這兩家企業。

北京建工成立于1953年，是新中國成立最早的國有建筑施工企業，主要業務為建筑工程、房地產開發及物業管理、節能環保。北京建工秉承工匠精神，持續推動企業改革創新、轉型升級，做強綠色智慧全產業鏈，為首都和國家城市建設做出了重要貢獻，全力推進北京大興國際機場、北京城市副中心和雄安新區建設，積極響應京津冀協同發展、長江經濟帶建設、“一帶一路”建設等國家戰略和倡議，不斷增強企業國內外的影響力。

北京城建是原鐵道兵12師、15師與基建工程兵13團集體轉業組成的，是北京市建筑業的龍頭企業，具有房屋建筑工程、公路工程總承包特級資質，以城建工程、城建地產、城建設計、城建園林、城建置業、城建資本等六大產業為主業，從前期投資規劃至后期服務運營，打造出上下游聯動的完整產業鏈，致力于轉型提升為“國內領先的城市建設綜合服務商”。

重組的意義、目的，在重組大會上已經講得很清楚了。下面，我們選取北京城建和北京住總的重組案例予以詳細說明。

官方通知文件顯示，北京住總的國有資產無償劃轉給北京城建，其資產劃轉、賬務處理的基準日為2019年9月30日。北京住總保留獨立法人地位并改制為一人有限公司。此外，北京城建根據重組方案及時辦理資產劃轉和變更工商注冊登記，修訂公司章程，重新制定公司發展戰略規劃，積極推進資產重組、業務整合、體制改革和機制創新。北京住總本次控股股東變更完成后仍保持獨立的法人主體，不會對財務狀況和償債能力造成重大不利影響。

北京城建和北京住總的重組是典型的“強強聯合”型重組。

首先，從知名度上看，雙方不相上下。

北京城建，最直觀的印象就是其建設的大型工程，如國家體育場、國家大劇院、國家博物館、國家體育館、北京奧運會籃球館、奧運村、首都國際機場3號航站樓，等等。

而北京住總開發的項目也不勝枚舉，以住總萬科、首開住總、首創住總為首的項目案名在市場上累見不鮮，而且自2018年以來，其先后與碧桂園、首創集團、電建地產、綠地集團等簽署了戰略合作協議，均涉及地產開發業務。

其次，從資產上來看，兩家的資產總額均超過1000億元，重組后，更是超過3000億元。

2020年1月6日，北京城建官方微信宣布，截至2019年12月底，營業收入達到1200億元，利潤總額達到50億元。其實，其原有總資產已高達1758億元，僅以2018年為例，就實現新簽合同額1606億元，營業收入757億元，開復工面積5223萬平方米以上，自營房地產開發面積500萬平方米以上。

至于上市平臺北京城建2019年三季報則顯示，2019年1-9月，其營業收入為106.63億元，同比增長38.83%；歸屬于上市公司股東的凈利潤17.97億元，同比增長167.97%；歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤10.95億元，同比增長69.52%。

北京住總總資產1000億元，近幾年主要經濟指標大幅增長，規模效益實現不斷躍升。其經營地域遍布內陸省市和世界各地。經過30多年發展，已建成各類建筑近億平方米；開發建設住宅小區75個，規模2000余萬平方米。獲得“2017中國房地產開發企業穩健經營10強”第6名和“2017 中國房地產開發企業責任地產10強”第3名，入圍“ENR全球最大250家承包商”榜單第42位的好成績。

對于這場典型的強強聯合，殷勇結合首都經濟社會發展面臨的形勢任務和首都城市戰略定位，從5個方面提出了明確要求：一是深入學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想，特別是總書記對北京重要講話精神，切實增強工作責任感和使命感；二是堅持統籌協調，確保重組工作順利推進；三是發揮整合優勢，推動企業改革發展再上新臺階；四是落實全面從嚴治黨主體責任，不斷提升國企黨建工作質量；五是著眼事業發展需要，加強領導班子和干部人才隊伍建設。

“強強聯合”下的文化融合成為關鍵

一般而言，企業重組分為“強強整合”“弱弱整合”“他強我弱”和“我強他弱”四種類型，前面已經論述過，北京城建與北京住總屬于典型的“強強聯合”。

“強強聯合”之下，重組后的新城建從知名度、業務范圍、總資產等方面都快速提升，由于業務相近整合起來也相對容易。但是，正如北京城建黨委副書記、總經理裴宏偉所說，思想和文化的融合才是關鍵，下一步，城建集團必須注重管理、業務、思想和文化的融合。而這種融合直接關系到新城建集團未來的發展。

那么，在這種強強整合的背景下，組織整合、制度融合、愿景共啟等對文化融合都會發生顯著影響，這也與裴宏偉的“團結一致”觀點相得益彰。

華彩咨詢集團對于集團企業重組提出：集團重組既要改變組織的物理架構，也要改變組織的心理架構。既需要在組織和流程上進行體系優化，也需要在企業文化和員工素質方面進行相應的改變。

作為國有企業，更需要以黨的十九大精神為指引，堅定文化自信，在推進企業重組整合中，構筑起以文化變革驅動戰略轉型的文化基因。但是，在推進企業重組整合過程中，如何協調解決好企業文化中的個性差異，夯實共同文化基礎，實現文化有效融合，進而達到“文化融合1+1=1、價值創造1+1＞2”的效應，往往成為企業重組中的關鍵。

首先，要注重發揮各級黨工團組織的政治優勢和組織優勢，促進企業快速融合。黨組織可以針對不同層級的黨員干部開展“融合促發展，樹立共同目標”之類的思想教育活動；群團組織也可以利用各種文化體育活動，加快公司員工的相互融合，通過具體的活動，逐漸拉近兩家公司干部職工之間的距離。

其次，要加強溝通交流，避免或者降低重組中的管理與文化沖突。作為雙方的企業領導班子一定要在文化融合的前期準備和實施過程中，多渠道調研，聽取本企業不同層級干部職工的意見、建議，及時掌握干部職工的思想動態，積極做好正向引導，解疑答惑。

再次，在文化整合過程中要做好文化傳承工作，就北京城建和北京住總而言，都屬于有著紅色基因的老國企，重組中一定要互相尊重對原有企業文化的深厚情結，珍惜企業幾代人艱苦創業、無私奉獻創造的寶貴精神財富，將其文化精髓、鮮明特色、價值取向等融入重組企業的核心價值理念之中，做到既要與重組企業的企業文化高度一致，又要傳承被重組企業的優秀文化基因，充分融合，相得益彰。

第四，要在充分融合的基礎上進行文化創新，按照提高企業核心競爭力的目標要求，在剝離不符合企業改革發展實際的文化的基礎上，要積極創新價值理念，且要體現行業特色，做到有形資源整合與理念整合同步，理念整合目標與經營目標相融共促，把理念整合與資產、人員等其他各方面的整合共同研究部署，目標同時制定，任務同時下達，把文化發展戰略同企業改革發展戰略共同作為基礎保障戰略，提煉形成既符合新企業特點，又能使廣大干部職工群眾樂于接受和遵循的文化理念。而后，不斷完善和鞏固新的企業文化體系，使之長期作用于企業的管理。

對于“強強聯合”的企業重組而言，灌輸式的文化重組必須被摒棄，單純地依舊執行各自原有的企業文化也無法達成重組的目標，那么，就需要真正做到各取所長、留下雙方的精髓，加以融合和創新，當然，這并不能一蹴而就，相對于業務的重組而言，文化的重組則更加任重道遠。