“強強聯合”后的文化融合并非易事

文=王繼宏

如果兩家企業的重組屬于“強強聯合”，與業務的融合不同，企業文化的融合就顯得沒那么容易了，換句話說“強強聯合”的企業文化融合比業務融合更難。筆者認為可以從幾個方面多加關注：拋棄共生，強化融合；拋棄簡單合并，強化共贏共進；拋棄激進，強化平穩；拋棄單純精神灌輸，強化物質、制度、精神全面推進。

對于企業文化的作用和關注度已經為企業管理者們高度認同。那么如果兩家企業的重組屬于“強強聯合”，正如上文所說，與業務的融合不同，企業文化的融合就顯得沒那么容易了，換句話說“強強聯合”的企業文化融合比業務融合更難。既然企業文化的融合在重組中增加了難度，筆者認為可以從幾個方面多加關注。

第一，拋棄共生，強化融合。北京城建集團有限責任公司（以下簡稱“北京城建”）與北京住總集團有限責任公司（以下簡稱“北京住總”）實施合并重組后，雙方都發表聲明稱均為獨立法人，強調各自的獨立性，“不會對財務狀況和償債能力造成重大不利影響”。那么，企業文化則不然，這種“強強聯合”的重組模式反而會使得企業保持觀望的態度，會選擇各自獨立發展，而非真正的融合發展。如果選擇共生的理念，即雙方文化整合的意愿不強，暫時保持現狀，那么企業文化的融合就是一紙空談。

企業文化的融合是需要雙方企業通過互相學習、交流、溝通，互相吸取對方的文化優點，繼承優秀的文化傳統，取長補短，從而建立起適合兩家企業共同發展并有著共同目標的新型企業文化。這種融合需要雙方互相尊重，并且有意愿調整各自原有文化中的弊端。而在“強強聯合”的重組中，雙方都認為是強的一方，都不愿意放棄自己幾十年來原有文化的話，則會快速導致企業文化融合的失敗。

第二，拋棄簡單合并，強化共贏共進。“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”，由于企業文化形成的條件不同，在各自企業發展幾十年自然有其生長的土壤，也是被干部職工所接納和認同的，但是，換一個地方就未必有存在的價值了，或者說發揮的作用會大打折扣。而企業重組一直提出的口號是“1+1＞2”，應用到企業文化上，如果是簡單的合并，那很可能出現“1+1＜1”的窘境。

所以，在做企業文化融合時，要把共同的目標立得響亮而具體，圍繞這個共同的目標要實現企業文化的共贏、共進，綜合各種因素，拋棄不良文化，借重組之機，充分分析研判而后吸納雙方有益的企業文化內容。

第三，拋棄激進，強化平穩。如果重組中試圖通過一方文化凌駕于另一方之上，那么過于激進的文化重組勢必會直接導致文化融合失敗，甚至會造成資產價值的流失。有很多并購案例就出現過生硬地將兩種截然不同的企業文化簡單融合的情況，結果直接導致領導班子成員和重要骨干紛紛離去，對重組后的新企業造成很大的損失。

尤其是在國有企業中，一般是作為出資人的國資委主導重組，企業的干部職工并非在思想上對重組的認識一致，甚至有些強強聯合的重組中，從骨子里有較量的心理，那么，這種情況下，企業文化的融合則不能圖快，一定要平穩過渡，并且，適度保留各自的文化精髓，形成共同的文化理念。

第四，拋棄單純精神灌輸，強化物質、制度、精神全面推進。一般而言，企業重組多是先對廣大干部職工進行精神層面的灌輸，確實，精神文化處于企業文化的核心位置，是企業員工共同遵守的價值標準和基本信念。就國有企業而言，又有著比較深厚的文化沉淀，自身的企業文化體系也很完備。如果單純地從精神層面進行宣傳灌輸，并試圖將另一家企業的企業理念和企業精神進行傳播，那么，一方面這種宣傳很難改變人們原有的根深蒂固的價值觀，另一方面可能還會產生逆反心理。

國有企業“強強聯合”型的重組，很多重組后各自的組織機構不會進行大的調整，還是各自為政，還保持著原有的企業組織構架和管理制度、管理文化、經營模式、管理流程，那么，如果強行進行精神灌輸，只能造成員工的行為與思想脫節，企業管理效率和運行效率都會大打折扣。所以，一定要從物質層面、制度層面和精神層面同步推進，從而實現思想和行動上全方位認同。x