連鎖零售企業競爭力影響因素探析

摘要：依據波特五力模型，結合國內連鎖零售企業經營實際，連鎖零售企業要密切關注以下影響因素和采取合適的競爭力提升策略。一是擴大經營規模形成規模效應，二是打造品牌形成品牌效應，三是完善物流體系形成口碑效應。

關鍵詞：連鎖零售企業;連鎖經營;競爭力

相關數據顯示，中國連鎖百強2018年銷售規模達到2.4萬億元，同比增長7.7%，占社會消費品零售總額的6.3%，比上年增長0.3個百分點;百強企業門店總數達到 13.8萬個，同比增長16.0%。由此不難發現，以連鎖零售業為代表的消費在投資、消費和進出口三駕馬車中占有相當重要的地位。為此，連鎖零售企業很有必要對影響其競爭力的因素進行深入分析，從而可以采取更有針對性的措施，以進一步提升其市場競爭力。

一、波特五力模型與連鎖零售企業競爭力

波特五力模型是邁克爾·波特于 20 世紀80年代初提出的。該模型指出，行業中普遍存在著五種競爭力量：行業內現有競爭者之間的競爭、客戶的議價能力、供應商的議價能力、替代品的威脅和潛在競爭者進入的能力。行業的競爭規模和競爭程度由這五種競爭力量決定，因此，通過對這五種競爭力量的分析，可以幫助企業認清在行業中的競爭地位，從而制定正確的競爭戰略。沃納菲爾特在其論著《企業資源基礎論》中將整個企業核心研究主體引入到了“資源論”時代。資源論觀點認為企業資源分有形和無形兩種，企業有形資源和無形資源在長期性的發展累積中存在差異，企業所具有的特殊性資源是企業獲取競爭力優勢的來源。但是，在早期的資源論觀念中，忽視了企業資源配置性因素，造成資源與資源配置的割裂。企業核心競爭力理論由管理學家拉哈拉德與哈默爾提出，拉哈拉德與哈默爾作為核心競爭力理論的提出者，他們認為組織中積累學問，特別是協調不同的生產技能和有機組合多種企業學識是構成企業核心競爭力的關鍵。1994 年，哈默爾在原有理論的基礎上，提出了技能融合的主張，并指出“市場進入能力、誠實關系能力、功能關系能力”等企業核心競爭力的三要素結構，并通過“獨特性、用戶價值、延展性”三個特征來判斷其價值的主張。倫納德·巴頓認為，企業使自身區別于競爭對手的能力是一種知識群，是企業的一種行動能力，在企業的長期性發展中形成，而企業這種專有能力就是為客戶、消費者提供有價值的商品或勞務的關鍵。知識與技能、管理體系、實物系統（技術系統）、企業價值觀、企業規范等內容是企業核心競爭力的關鍵性構成要素。國內學者胡大力將企業競爭力看成是一個具有綜合性、層次性和動態性的系統。他設計的概念模型包括表現層、影響層、決定層三個層次。趙冬梅等人認為，企業競爭力有顯性和潛在之分，企業競爭力的內部來源叫做潛在競爭力，也即企業的內部資源和資源轉換能力。顯性競爭力是企業競爭力的外在表現：規模、盈利水平、成長能力。企業的競爭優勢是顯性競爭力和潛在競爭力的共同作用結果。李君實認為，服務創新不單是能夠提升消費者需要，還能提升零售供應鏈的價值，通過其讓盈利模式更具有個性化，更能促進盈利模式發展的持續有效，增強企業競爭能力的可持續性。羅巧和何玉梅認為，如果企業遵循環境規制時通過技術革新提高生產要素使用效率所節約的成本完全抵消甚至超過環境規制所發生的費用時，企業就會更具競爭力。

關于連鎖零售企業競爭力方面，依據現代企業能力理論的觀點，連鎖零售企業競爭力就是能提高連鎖零售企業競爭力的能力與資源。連鎖零售企業具有其行業特點，它本身不從事商品制造，而是將生產商生產的商品以恰當的方式銷售給客戶。大衛·E·貝爾在他的《戰略連鎖零售管理教程與案例》中指出，連鎖零售企業競爭力構成要素主要有資本的充足、后勤水平、管理水平、營銷技術、信息管理系統、組織方式和員工管理。邁克爾·利維和巴頓·A·韋茨認為連鎖零售企業競爭力的構成要素分為店址的選擇、低成本控制、顧客忠誠度、與供應商的關系、分銷系統和信息管理能力5個方面。在國內，張堃認為，連鎖零售企業的競爭力主要體現在服務能力和經營能力，即增強連鎖零售企業的成本控制能力、組織管理能力和應變能力，加強連鎖零售企業的人力資源管理和企業文化。賈平將連鎖零售企業的競爭力劃分為核心理念層、基礎支撐層、服務創新層三個層面。劉星原認為連鎖零售企業競爭力包括企業員工學習培訓系統和優秀的經營管理人才、市場信譽和知名度及對顧客需求滿足程度、充裕的資金、技術創新、經營場所的選址、高水平管理和低成本運營六個方面的要素。楊嬌嬌認為企業競爭力表現為企業的資產管理能力、人力資源能力、規模和成長能力。付曉認為連鎖零售企業競爭力受到法律、市場、社會等外部環境的影響，受到企業品牌營銷能力、財務運作能力、成本控制能力等內部因素影響。并選擇企業的盈利能力、償債能力、營運能力、成長能力等指標來評價連鎖零售企業的競爭力。

二、連鎖零售企業競爭力的影響因素及提升策略

依據波特五力模型，結合國內連鎖零售企業經營實際，連鎖零售企業要密切關注以下影響因素和采取合適的競爭力提升策略。

首先，擴大規模經營形成規模效應。無數的實踐證明，當企業增加門店數量和營業面積時，連鎖零售企業往往就能實現市場占有率和銷售增長率雙增長的目標。連鎖零售企業通過不斷擴大經營規模，就能在達到一定規模后通過規模采購、大量進貨的方式來壓低商品的進貨成本，從而通過實施低價競爭策略獲取更大利潤。因此，在條件具備的情況下，尤其是在市場情況較好的情況下，連鎖零售企業應集中資源，必須充分利用各種機會和有利時機，實施積極的市場擴張戰略，通過門店數量和營業面積持續增加的途徑，達到合適的經濟規模，這樣才能顯示出連鎖經營的規模優勢。當然，在市場境況非常不好時，也不能盲目冒進，不顧實際地盲目開店也會帶來無法估量的不良后果。

其次，打造品牌形成品牌效應。實踐證明，品牌往往會給企業帶來更大的獲利。如果品牌能在消費者心中得以樹立，能得到消費者的普遍認可，那么企業就會在消費者心中建立起一個值得信賴的整體形象，就會贏得消費者較高的忠誠度，當然，企業一定要確保產品和服務的高質量，這是品牌建立的不二前提。在當今消費市場，80 后、90 后的消費人群已經成長為消費的主力軍，新的消費群體追求高品質以及個性消費需求等方面的變化，對連鎖零售企業的品牌經營提出了更高的挑戰和要求。為適應這些變化，連鎖零售企業需要不斷提高經營服務檔次，花大力氣開發和強化企業自有品牌、定制品牌的經營，這樣才能不斷滿足消費者的需求變化。國際大型連鎖零售企業往往都具備大量的自有品牌，如沃爾瑪在30%的銷售額中，有50%以上的利潤來自它的自有品牌。其他的如家樂福等，自有品牌商品在其商品經營中同樣占有很大的比重，為其取得市場競爭優勢以及獲得了較高的利潤奠定了堅實的基礎。因此，連鎖零售企業還必須持續地創新地加強自有品牌的建設。

最后，完善物流體系形成口碑效應。連鎖零售企業建立高效的物流配送體系，一方面，節約了連鎖零售企業的物流成本，使企業在低成本的情況下運營，另一方面，有效提升與供應商、與顧客、與同行業內現有企業間的競爭力，有效降低替代品和潛在進入者的威脅。一是提升了與供應商的討價還價能力。連鎖零售企業建立了完善的物流配送體系之后，就可以根據自身的需要靈活決定采購商品的品種、數量、時間，并增加了同類商品供應商的選擇，自然也就提高了自身與供應商的談判能力，降低了供應商的討價還價能力。二是增強了與顧客的討價還價能力。建立物流配送體系之后，周到準時的送貨服務可以使連鎖零售企業更好地為顧客提供更優質的服務，從而提高了競爭力。三是在行業內現有企業間的競爭中占據優勢。物流配送體系可以使連鎖零售企業為顧客提供更好的服務，比如送貨、“三包”服務、電子商務服務等等，從而比競爭對手能爭取更多的顧客。此外，物流配送體系高效的連鎖零售企業有著更靈活的進貨選擇以及更寬廣的市場覆蓋面，從而使其能迅速適應市場的變化，以增強其市場競爭力。四是降低替代品的威脅。具有完備物流配送體系的連鎖零售企業可以實施超低價運作戰略擠壓提供替代品企業的生存空間以及提供更周到的和質量更高的服務降低替代品對顧客的吸引力。五是降低潛在進入者的威脅。物流配送體系發達的連鎖零售企業一方面提高了潛在進入者的進入門檻和降低了潛在進入者的預期收益，另一方面增加了潛在進入者的生存風險和加大了潛在進入者開拓市場的難度，從而有效地把潛在的進入者早早拒之門外。

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作者簡介：

陳雪玲（1979—），女，廣西國際商務職業技術學院講師。研究方向：企業管理。