公立基層醫院業財融合實施路徑探討

摘? 要：本文通過探索國家醫療體制改革對公立基層醫院財務管理提出的新變化和新要求，指出業財融合將成為醫院財務管理的發展趨勢，并分析和探討了醫院戰略、全面預算管理、成本管理、物價管理、社保管理、績效管理、業財融合團隊建設等業財融合的實施路徑。

關鍵詞：公立基層醫院;業財融合;物價;社保;績效

一、引言

隨著國家醫療體制改革的穩步推進，政府社保和醫療管理部門對醫院的醫療服務定價機制和管理模式進行了深化改革，公立基層醫院的運營環境發生較大的變化，要求公立醫院的財務管理也要與時俱進，在密切關注國家醫改政策變動方向的同時，以醫院戰略為導向，以宏觀視角來統籌配置醫院資源，改進醫院運營效率，推動醫院進一步實現業財融合。

二、公立基層醫院業財融合的必要性分析

第一，符合醫療體制改革的要求。新醫改政策的實施，要求醫院提升精細化管理水平，在經營管理上既要考慮經濟效益，又要兼顧社會效益。傳統的公立基層醫院實行職能制組織管理模式，缺乏統一的、標準的制度流程，部門之間的信息零散不對稱，溝通協調成本高，經營決策效率低。業財融合可以整合全方位的信息資源，為醫院業務運營、財務管理、效益評估提供精細化的賦能支撐服務，為醫院財務管理轉型指明了發展方向。

第二，為醫院經營管理層提供戰略決策的參考依據。傳統意義上的財務管理主要處理原始會計憑證的審核、記賬以及財務報表的編制等會計實務工作，聚焦在具體的會計核算工作上，很難做到為業務發展提供事前、事中、事后的支撐服務，很難發揮財務的管理決策輔助職能和監督管理職能。在新醫改的要求下，業財融合可以通過流程再造，加強醫療、醫保、醫藥、物價等方面的資源整合，利用信息化系統，形成有效的內部控制體系，提高效率，增加效益，為醫院管理層提供更高質量的決策信息，更好地提供決策的輔助支撐服務。

第三，提高風險預警能力和防范能力。在新醫改的時代背景下，醫院的經營管理面臨不少新的經營風險和財務風險。由于傳統的財務工作主要負責事后的會計處理，對業務工作的事前、事中過程難以進行全面的跟蹤、分析和干預，難以及時發現并防范業務運營中可能存在的風險點并進行及時的預警和干預。通過業財融合，可以將財務管理與業務運營有機結合起來，更好地提高醫院財務風險的預警能力和防范能力。

第四，順應大數據時代的發展要求。公立基層醫院可以借助大數據時代的信息技術，將病患從入院到出院乃至愈后隨訪的全業務流程的醫療、物價、醫保、醫藥、人力等各個環節的數據進行匯聚，并整合數據、分析數據、利用數據，實現財務數據和業務數據的有機融合，提高醫院經營管理水平。

三、公立基層醫院業財融合的實施路徑

（一）以醫院戰略為導向

以戰略為導向的業財融合是醫院戰略目標傳導的重要手段之一，通過業財融合建立科室和部門之間圍繞戰略目標的共生與協同聯動機制，實現醫院的可持續性發展，提升醫院的整體競爭能力，最終實現醫院的戰略目標。

按照國家醫療體制改革的總目標和總方向，醫院的戰略務必緊緊圍繞醫改政策的變化，結合本院的實際情況，制定切實可行的戰略目標，并明確實現戰略目標的實施路徑和行為規范。公立基層醫院目前已經從單純追求收入增長的粗放發展時期進入成本管控的精細化管理新階段，尤其是醫保政策的改革倒逼醫院采用多種舉措嚴格控制成本，優化醫療資源配置，健全醫院管理制度，提高醫院運營效率。醫院要牢牢把握好財務與業務在日常管理中信息數據的交匯點，以點帶面，實現財務管理與業務管理的深度融合與協同。

（二）實行全面預算管理

醫院全面預算管理體系是一項全員參與、全程管控的系統工程，以醫院戰略目標為導向，實現財務資源與業務發展資源的高效匹配，為醫院經營管理發揮指導、控制、改進和監督作用，是實行醫院業財融合的重要手段和工具。

1、建立健全自上而下、自下而上相結合的全面預算管理體系，實現預算管理的體系化和制度化。

2、業務與財務融合參與。預算涉及到各個業務部門及職能科室間的溝通、協調，預算編制時，業務部門按照實際需求上報預算，財務部門在充分了解業務的基礎上，提供咨詢、指導，參與預算事項審核工作。業務部門在依規推進預算執行時，財務部門應掌握預算執行進度，監督預算執行情況，保證資金的使用效益。

3、財務部門與業務部門一起定期了解、分析各科室的經營活動，對預算執行的異常情況及時跟蹤，針對存在的問題提出相應的改進策略，及時完善和修訂醫院的預算制度，不斷強化醫院的業財融合。

（三）加強成本精細化管理

隨著醫保支付制度的深化改革，醫院務必加強成本管理，從粗放型規模擴張發展模式向精細型成本管控的質量效益發展模式轉型，才能實現高質量發展。

實現業財融合，探索精細化的病種成本核算、醫療項目成本核算、醫療設備折舊成本核算。通過加強成本核算和分析，建立邊際成本、變動成本、沉沒成本、直接成本、間接成本等多元化的、精細化的成本分析和管控模型，實現對科室、病種、項目、設備的分類成本管控。

在建立成本分析模型，加強成本精細化管控的基礎上，財務部門要進一步深入到業務環節，研究影響成本升降的變動因素，探索提質增效的各種途徑，并通過成本管理的績效考核指標倒逼業務部門主動優化流程，落實責任和動作，消除不產生價值增值的作業環節，達到控制成本，最終實現業財深度融合的目的。

（四）創新物價管理

醫保支付方式多元化要求醫院的醫療服務價格結構進行相應的調整優化。物價管理政策性強，要求物價管理人員密切關注醫改政策，與時俱進，通過創新推動物價管理，實現醫院業財融合。

1、物價管理要融合財務與醫療專業知識。物價管理是由醫院的醫療服務引發的價格收費行為的管理，是財務工作與業務工作的有機融合。

2、物價管理為醫院經營決策服務。醫院新增醫療服務項目，應該在進行成本測算、項目可行性評估的基礎上，確立按病種、項目、人頭、床日等多元化付費方式，通過業財融合的物價管理創新，實現醫院的業務發展。

3、物價管理為合規運營提供政策支持。物價管理一方面管控對內的醫療服務收費是否合規，另一方面也為醫院拓展醫療服務項目，合規進行醫保付費提供相應的政策支持。

（五）完善醫保管理體系

公立基層醫院的醫療體系、醫保體系原來各自獨立運行，缺乏對兩個系統協同管理的制度設計。隨著醫保支付政策的改革，醫院可以通過建立醫療醫保協同管理機制，提高服務滿意度，實現醫療、醫保、患者三者共贏的協同效應。

醫院醫保管理部門一方面要貫徹落實醫保管理制度，加強病歷質量管理，努力消除不合理的醫療行為，同時也要積極響應衛生行政和醫保管理部門在物價管理、協議管理、稽核管理等方面的要求，建立醫保績效考核指標，健全多部門聯動機制，應用PDCA等管理工具加強過程管控，規范醫保制度執行，建立醫療、物價、醫保、財務等多個部門的良性互動。

（六）建立績效管理體系

構建公立基層醫院績效管理體系，是醫院實行業財融合的重要路徑和抓手。

1、明確醫院的使命和核心價值觀，以戰略為導向構建醫院績效管理制度。績效管理體系的設計要突出社會效益和經濟效益、可量化與可評估相結合的總體原則，做到簡便易操作、頂層設計、分層管控、持續發展、業財融合。

2、落實公立基層醫院績效管理的組織與職責。為保障績效管理制度的落地執行，醫院可實行分級管理，建立醫院、科室、員工等不同層級的績效管理體系，明確職責和分工。建立業務發展與薪酬激勵相結合的績效管理體系，是醫院強化業財融合的重要抓手。

3、績效考核指標的制定是業財融合的關鍵。醫院績效考核指標的制定可以實行KPI考核模式，或者平衡計分卡模式，也可以探索積分制模式，按照“業務量積分+技術難度系數積分+成本控制貢獻積分+病種付費分值（或DRGS）積分”建立可量化的考核指標來進行激勵分配。

4、加強績效分析，實現業財融合。醫院建立定期的績效分析制度，評估科室效益、業務運營、行為態度、績效改進、可持續性發展等方面，形成醫院及科室的績效分析報告，做大做強優勢項目，針對短板和不足進行改進，實現績效考核的閉環管理。

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作者簡介：

張玉榮（1972.8-），女，漢族，江西萍鄉人，大學本科，統計師;研究方向：財務管理、績效管理及運營分析。