“叮咚買菜”與“盒馬鮮生”商業模式比較研究

趙靈瑋 閆旭

摘 要：隨著大數據技術的興起與互聯網經濟的發展，傳統零售業逐漸向新型零售業轉型。以“盒馬鮮生”與“叮咚買菜”為代表的生鮮零售企業在“新零售”趨勢下不斷革新行業傳統商業模式，受到廣泛關注。因此，結合Osterwalder的商業模式理論，從戰略定位、資源能力和商業生態環境等三個維度對“盒馬鮮生”與“叮咚買菜”的商業模式要素進行比較研究，并為二者及行業發展提出相關建議。

關鍵詞：商業模式;生鮮;新零售

引言

隨著國民生活水平的持續提升，大眾對于食材新鮮度、菜品多樣性以及采購便利性的不斷追求驅使著傳統生鮮零售業的更新換代。與此同時，大數據技術的興起與互聯網經濟的發展也為傳統生鮮零售業的轉型升級提供了契機。面對新的發展機遇，“盒馬鮮生”與“叮咚買菜”憑借不同的商業模式獲得了廣泛認可，并成為了生鮮類新零售企業的標桿。二者運用大數據與互聯網等核心技術為用戶提供多模式一體化的消費體驗，其商品涵蓋蔬菜、水果、肉蛋禽、鮮活魚蝦、米面糧油、調料、飲料、乳制品等品類，在品牌、渠道、價格、創新等方面，也分別具有一定的核心競爭力。針對二者商業模式的比較研究，對行業升級轉型、企業運營發展、消費選擇及投資理財等具有重要的參考價值。因此，本文將基于Osterwalder的商業模式理論對“盒馬鮮生”與“叮咚買菜”的商業模式要素進行比較分析，并提出相關建議。

一、商業模式

商業模式關系到企業的產品、服務和信息流體系，其重要性正在日益得到重視。由于研究視角的不同，國內外學者就商業模式要素問題持有不同觀點[1]。目前較為著名的有Osterwalder[2]提出的9要素理論以及我國學者魏煒、朱武祥[3]提出的6要素理論。本文將基于要素更為全面細致的9要素理論展開研究。在《Clarifying Business Models：Origins，Present，and Future of the Concept》一文中，Osterwalder等在綜合各種概念共性的基礎上提出了4支柱9要素參考模型，即將商業模式分解為產品服務、客戶界面、資產管理和財務因素等4大支柱，包含價值主張、目標顧客、分銷渠道、顧客關系、價值結構、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式等9個要素，該參考模型基本涵蓋了所有商業體中重要的運行要素[4]。以Osterwalder的9要素理論為基礎，可以從戰略定位、資源能力、商業生態環境這三個維度對“盒馬鮮生”與“叮咚買菜”的商業模式進行比較分析研究。

二、基于Osterwalder理論的對比研究

作為“新零售”背景下的熱門企業，“盒馬鮮生”與“叮咚買菜”，同屬生鮮行業，卻各具特色與優勢。成立于2015年的“盒馬鮮生”，借助O2O全渠道運作模式運營，在一眾生鮮電商中嶄露頭角并迅速擴張。而成立于2017年的“叮咚買菜”，則借助垂直一體化的前置倉模式，在上海地區地位穩步攀升，獲得消費者廣泛青睞。當前，二者的競爭關系已逐漸向商業模式要素的各個方面深入。

（一）戰略定位

1.價值主張。“盒馬鮮生”致力于為消費者打造社區化一站式新零售體驗中心，憑借科技和人情味帶給人們“鮮美生活”。盒馬的出現可謂重新定義了餐飲服務以及門店功能，它將傳統線下超市銷售與盒馬APP線上零售相結合，開創了線下體驗與互聯網驅動的復合模式，一定程度上成為新零售模式的標桿。為了實現線下門店與線上APP的無縫銜接，盒馬打造了“一店二倉五中心”的運營體系[5]，即一個門店包含前端消費區和后端倉儲配送區，并同時承載超市、餐飲、物流、體驗以及粉絲運營五大中心功能。該體系將傳統業態重新整合，通過大數據與移動互聯網、智能物聯網賦能，打造出一張全數字化網絡，快速、精準、穩定地滿足客戶全方位需求。

“叮咚買菜”則以“品質確定、時間確定、品類確定”為核心原則，利用前置倉為用戶提供實惠、便捷、新鮮的生鮮即時配送到家服務。與盒馬不同，叮咚的模式相對簡單，僅通過線上APP進行銷售，不設線下實體門店，其通過將高密度的前置倉建立在社區周圍一公里范圍內，結合大數據測算，使得用戶在任何時間與地點都能購買到高品質的生鮮產品，且在下單后29分鐘內即可送達。同時，叮咚依靠生鮮及相關產品的豐富品類以及與社區周邊菜場價格近乎持平的親民定價，為客戶提供一日三餐所需食材及配料等一站式購物，保證高質量生鮮高效到家，從而與客戶之間建立起高度信任，維系顧客的忠誠度。

2.目標客戶。“盒馬鮮生”的目標客戶主要包括三類中高端消費人群。第一類為追求生活質量的家庭用戶，這類用戶年齡大多集中在70后至90后，該群體對生鮮食材質量和新鮮度要求較高，但對價格變動的敏感性較低，樂于嘗試新鮮的方式去享受生活，而盒馬店內食材新穎高檔，商品種類接近進口食品超市，恰能呼應其需。第二類為依賴便利店或輕餐的辦公室白領，鑒于盒馬在傳統超市的購物場景中還設置了一定面積餐飲體驗區，買來的食材可以現場加工烹飪，加之其線上也供以顧客各菜系的熟食定餐，極大方便了白領中午就餐，保證了簡餐質量。第三類為周末帶著孩子去超市消遣同時購物的家長，盒馬門店互動體驗活動豐富，能同時滿足兒童的興趣與家長的購物需求。

“叮咚買菜”的目標客戶主要為社區普通家庭用戶。叮咚的商品組成為能滿足普通家庭最基本需求的核心品類，定價與社區附近實體菜市場、超市接近，密布的前置倉讓上海幾乎所有社區都能通過“叮咚買菜APP”下單并在29分鐘內收貨，這使得普通消費者足不出戶就能買到平價新鮮的食材。對于自身工作繁忙的普通年輕人來說無疑也是一大福音，生活節奏的加速讓他們在注重品質的同時也追求效率和便利，叮咚則能夠很好地幫助他們節省選購的時間并且保證菜品質量。相比之下，“叮咚買菜”較“盒馬鮮生”而言面向的消費群體更為平民化、大眾化。

3.顧客關系。“盒馬鮮生”線上線下并舉維系與顧客之間的關系。在線上，盒馬通過對大數據的充分利用突破了傳統“以不變應萬變”的推銷方式，設計了一系列“一對一”的精準營銷模式，結合每位消費者的瀏覽偏好，給予針對性的商品推送以及折扣發放。除了以價格優惠吸引消費者外，盒馬還創新出一種“寵物玩法”，即把電子寵物的成長與顧客購買時間、金額以及優惠券等捆綁在一起，既具有娛樂性又有激勵性。在線下，盒馬門店充分發揮與消費者進行實時互動和形成黏性的功能，其業務涵蓋粉絲互動營銷、半成品銷售、食材代加工，時刻保持商家與消費者的交流分享。門店中還時常提供各種各樣的場景，引導消費者去拍照打卡、分享新鮮有趣的做飯方式、創造新的生活觀念，從而營造社交體驗和參與感。

“叮咚買菜”側重在線上與用戶維系關系。由于不設線下實體門店，要與客戶維持互動、提升消費者體驗感，就更需要在線上APP做到細致入微。叮咚在線上為顧客提供了一根蔥也送的低價服務，0元派送、免配送費、即時退貨，客服快速耐心，服務態度真誠且質量較高。在發放優惠券方式上，叮咚選擇設立較低的滿減門檻，其門檻接近于大眾購買不同品類商品的單次消費額，非常具有誘惑力。另外，對于下單比較猶豫、做飯能力有限的人群，叮咚在APP內還附有“今日菜單”和一系列食譜來引導用戶下單買菜，并可一鍵加購，對用戶消費習慣的培養以及與商家之間的黏性具有極大的提升作用。但是，相比于盒馬，叮咚賦予用戶的消費體驗顯然缺乏一些與眾不同的新鮮方式，在商品的價格品質相近的情況下，盒馬會更容易獲得顧客的信任和偏好。

（二）資源能力

1.收入來源與成本。“盒馬鮮生”的收入來源并不單一，一方面，“盒馬鮮生”線下實體門店聚焦中高檔商品，用豐富的品類滿足用戶的即時購物需求;另一方面，為線上App作引流，全渠道相互配合，沖破傳統實體店面的局限，使線下消費群體也成為線上平臺的消費者，在有限的空間內創造出無限的銷售額。然而，由于盒馬線下門店大多集中在一二線城市熱門商圈，房屋租賃、員工工資等費用相對高昂，同時盒馬作為該領域的創新者，每一步的革新都要憑借己力摸索探究，新思路與策略的落實同樣會增加盒馬的資金投入與消耗，造成初期較高的成本。目前來看，“盒馬鮮生”的運營已逐步邁入穩定階段，前期積累的客戶黏性促使其運營成本持續下降，收入穩步增加，發展速度可觀，潛力無窮。

反觀“叮咚買菜”，其收入來源較盒馬而言比較單一，僅依托線上銷售。為了提升銷售收入，叮咚在追求提升客單價和毛利率之余，著力以用戶體驗提升顧客的復購率;同時，以精準的營銷體系吸引新顧客，如在“媽媽幫”APP精準定位年輕媽媽群體進行低價廣告投放、利用微信拼團分享紅包獲取新用戶等。此外，叮咚的“前置倉+城市批發采購+高品質服務”的運營模式能有效為其避免高昂冷鏈配送成本，該模式下價格相對穩定、補貨更為容易、產品較為齊全，專門的采購團隊每天準時采購，期間叮咚無需自己處理物流以及貨源，這為它減少了包括管理費用、物流運輸費用在內的多處成本，一定程度上解決了前置倉帶來的低毛利率與高額運營成本之間的矛盾，從而帶動凈利潤的增長。

2.關鍵資源。作為阿里巴巴集團的旗下成員，“盒馬鮮生”在技術、資金等方面擁有著豐厚的資源。阿里旗下一系列應用如支付寶、淘寶等都為盒馬提供著客戶流量以及技術支持，尤其是大數據和人工智能的加持更是使得盒馬實現了人、貨、場三者之間的最優配置。盒馬的所有商品均采用電子化方式標記，其系統能隨時查看所有商品的庫存量和實時價格，能隨時調價并與線上保持一致，從而靈活調整貨物數量和促銷方式;對用戶的購物行為也可以完整追蹤記錄，并在平臺對用戶進行個性化產品推薦。同樣，其數字化驅動的核心能力也體現在物流體系上，盒馬的供應鏈、銷售、物流履約鏈路是完全數字化的[6]，從商品的到店、上架、揀貨、打包到配送，作業人員都能通過智能設備去識別和作業，高效簡易，出錯率極低。

雖然，在初期沒有阿里這樣的商業巨頭在背后撐腰，在資金、技術、客戶流量等方面的關鍵資源也不如盒馬豐厚，但作為新零售時代生鮮市場的一匹黑馬，“叮咚買菜”進入市場后憑借自身迅猛的發展成為了資本新寵，近年來獲得了包括紅星美凱龍、高榕資本、今日資本在內的一系列投資機構的多輪投資，呈現持續向好的發展勢頭。同樣，叮咚買菜將大數據技術貫穿于整個產業鏈，其專業的數據團隊通過訂單預測、用戶畫像、智能推薦、智能調度、路徑優化、自助客服等核心技術[7]，避免缺貨情況的發生，實現生鮮的低損耗與低滯銷，使用戶體驗最優化。

（三）商業生態環境

1.銷售渠道。“盒馬鮮生”線上線下互相配合進行銷售，同時通過打造子品牌的方式在新業態領域不斷嘗試開拓、創新與變革，尋找新的銷售渠道。近來，盒馬初步打造了盒馬F2、盒馬菜市、盒馬mini和盒馬小站四大盒馬子品牌。子品牌之間相互依賴、相互作用，彌補盒馬鮮生無法覆蓋到的產品品類、地區和用戶空白。其中，盒馬小站扮演了前置倉的角色，只提供外送服務，解決了城郊居民的最后一公里問題;盒馬菜市則針對社區中老年人群，作為社區實體生鮮店，為居民提供能夠滿足一日三餐的基本食材，還保留了盒馬鮮生新鮮食材當場烹飪的門店特色。盒馬小站與盒馬菜市在運營模式上可以說很大程度上相近于叮咚買菜，甚至更為完善與新潮。相比之下，“叮咚買菜”由于自身仍處在推廣階段，追求穩中求進的發展勢態，所以尚未深入開拓線上銷售以外的銷售渠道。

2.關鍵伙伴。“盒馬鮮生”憑借自身硬實力僅2019年就與全國500家農產品品牌和基地形成了直采戰略合作關系。它打破了原有的供銷模式，幫助農業上游重構生鮮供應鏈，讓“新零售”業態返璞歸真。從農業基地的角度來說，盒馬為商家們提供了穩定的渠道;而從盒馬角度而言，優質的商品不僅能夠為其增強品牌競爭力，還能幫助它開發更多自有品牌。此外，由于差異化和自有品牌極有可能成為未來零售商的競爭籌碼，盒馬希望供應商開發一些從未在市場上出現過的商品并由其買斷供應權。

“叮咚買菜”自成立至2019年8月也已經與包括上海農場在內的200多家合作社和3 000余名農戶、養殖戶達成戰略合作，與合作商形成了互利互惠的合作關系。一方面為農業基地賦能;另一方面圍繞消費者的需求提升農業供給端的品質，從源頭為消費者尋找新鮮、安全、可靠的農產品，并通過高效完善的供應鏈體系將新鮮的食材送到用戶家中。相比之下，就關鍵伙伴而言，其在數量、地域分布、知名度等方面要遜于盒馬。

三、發展建議

對“盒馬鮮生”而言，創新商業形態、壯大品牌體系的同時，要更加重視發展質量，有所側重，避免貪大求全。而對“叮咚買菜”而言，面對盒馬鮮生、美團買菜等生鮮零售電的沖擊，在保持高密度前置倉點位網絡創新優勢的同時，應當及時拓展全國市場，并在商業模式上尋找新的增長點。

對整個生鮮電商行業而言，要做到以下幾點。

（一）嚴格把控產品質量，維系顧客滿意度

在生產供應端，企業須對源頭農產品進行嚴格篩選，采用適合自己的長期穩定的一體化合作模式;在物流運途端，鑒于生鮮產品易損易腐的特性，可以嘗試縮減供應鏈環節，搭建透明化、規范化的物流系統;在市場端，則需要商家對上架商品最后嚴控把關，并與消費者在線上平臺及時溝通反饋商品信息、交易信息，提升生鮮電商產品質量與客戶的信任。

（二）充分發揮大數據價值，將企業運營精細化

結合互聯網大數據分析消費者的全渠道數據信息，挖掘消費數據價值;加強不同業務部門間的數據互通，提高運營效率，優化運營流程，縮小運營成本。

（三）瞄準市場空白進行多方位自主創新

立足市場需求，結合自身現有的能力與優勢調整戰略布局，在營銷模式、產品服務等方面不斷創新;挖掘潛在發展機遇，搶占行業先機，為自身贏得更多優質資源。

此外，對政府而言，應加強市場監管，引導企業良性競爭，為企業創造公平的市場環境，維護市場秩序，避免惡性競爭或市場壟斷等現象的發生，從而提升行業的整體創造力，推動行業轉型升級。

結語

商業模式對企業發展具有重要意義，推動企業商業模式的完善與創新，能夠為企業注入新生產力，提升核心競爭力，為企業提供持續增長的動力，讓企業快速成長，同時有助于企業甚至整個產業的轉型升級，進而推動國民經濟的發展。以“盒馬鮮生”和“叮咚買菜”為代表的生鮮業新零售商業模式，對企業運營發展、行業升級轉型等具有重要的參考價值。在經濟發展快速、市場瞬息萬變的今天，生鮮電商作為發展潛力無窮的新興平臺，必須緊跟時代變化，不斷完善與創新企業的商業模式，以確保企業的健康可持續發展。

參考文獻：

[1]? 李建華，葉春明.基于共享經濟視角下智能制造共享商業模式創新研究——以沈陽機床為例[J].電子商務，2019，（10）：22-23，39.

[2]? Osterwalder A，Pigneur Y，Tucci C L.Clarifying business models：Origins，present，and future of the concept[J].Communications of the association for Information Systems，2005，15（5）：1-25.

[3]? 魏煒，朱武祥，林桂平.基于利益相關者交易結構的商業模式理論[J].管理世界，2012，（12）：125-131.

[4]? 于博.基于Osterwalder參考模型的生鮮商品電子商務模式構建[J].商業經濟研究，2015，（17）：61-63.

[5]? 邢惠淳.“新零售”背景下生鮮電商商業模式比較分析——以盒馬鮮生和每日優鮮為例[J].商業經濟研究，2019，（4）：85-87.

[6]? 趙玨.盒馬鮮生那樣開店，這兩招估計學不來[EB/OL].http：//net.zol.com.cn/651/6518277.html，2017-08-17.

[7]? 億歐網.生鮮新零售：叮咚買菜案例分析[EB/OL].https：//baijiahao.baidu.com/s？id=1578845117729862809&wfr=spider&for=pc，2017-09-18.