A房地產集團三次股權激勵失敗的原因分析

高琳杰

摘 要：股權激勵作為一種激勵機制，在國外應用已久。但近十年來，隨著世界經濟一體化進程的加快和我國股權分置改革的成功實施，越來越多的國內企業在公司治理的過程中采用股權激勵，以期能夠統一高管和股東之間的利益，穩定公司的發展。然而，也許是受我國市場環境的影響或是企業自身原因等影響，股權激勵這一激勵機制在我國企業中的實施效果并不盡人意。A集團是我國有史以來第一個激勵方案還未開展便草案失效的房企上市公司，并且連續三次失敗，分析A集團股權激勵失敗的原因可以了解宏觀環境對于房地產企業實施股權激勵結果的影響。

關鍵詞：股權激勵;宏觀環境;激勵失敗

近年來，中國房地產市場規模不斷攀升，行業愈發集中，龍頭企業不斷開拓新的市場，而小型企業則在不停追趕，各方對于人才的需求度不斷提高，為爭奪人才所給予的價碼不斷上升，而其中最被各企業看好并使用的便是股權激勵。但其實施方案不盡相同，結果也大相徑庭，有的取得了良好的激勵效果，公司業績明顯提高;有的公司激勵計劃推行不暢或以失敗告終，甚至還未開始便被叫停。

一、基本情況

A集團股權激勵計劃在我國房地產行業中有一定普適性，其雖然并非第一家進行股權激勵計劃的房地產企業，但卻是第一個股權激勵失敗的房地產企業，且創下了五年內三次股權激勵失敗的記錄。

A集團是我國有史以來第一個激勵方案還未開展便草案失效的房企上市公司。2008年4月，A集團便著手推出其第一次激勵計劃，此計劃選用的的方式為股票期權。但是，隨后9月公司的一次會議中，此計劃卻被否決擱置，其向社會大眾宣布的理由是“證券市場發生重大變化導致計劃無法實現激局目的，已不具備可提作性”。

沉寂一年的A集團并不甘心于上一年的失敗，又在2009年7月推出第二次股權激勵計劃，且在一年內對股權激勵草案股權授予數量、激勵對象的行權價格進行了修改，并于2010年2月進行了登記。可事與愿違，經過精心修改的第二次計劃還是失敗了。2011年4月，A集團以業績指標未達標為由，終止實施了第二次計劃，并宣告了此次激勵計劃的失敗。

雖然已連續兩年失敗了兩次，但A集團對于股權激勵的執著并未停止。宣告二次計劃失效半年之后，便再次嘗試了第三次股權激勵，并于2012年6月董事會審核通過了此次草案，選用的激勵模式為限制新股票。可是一年之后，A集團以業績指標未達到解鎖條件又再次停止實施了此次激勵計劃。

經過連續三次的失敗，給A集團的形象帶來了影響極其惡劣的負面影響，市場對于A集團的前景與管理能力產生了質疑，企業內部員工信心產生了動搖，緊隨而至的便是公司股價大幅下降、員工離職大潮。但從我國整體房地產行業來看，A集團股權激勵失敗并不是鮮見的少數個例。截至2018年年底，我國房地產上市公司推出84份股權激勵計劃，其中有63份正常實施，有20份停止并宣告失敗。失敗的比率達到了1/5。

想要剖析A集團連續三次股權激勵失敗的原因，我們首先需要從A集團所處的行業特征來進行分析。

房地產在我國經濟發展的過程中占有不可或缺的地位，其為我國GDP也做出了不可否認的貢獻。在長期的發展過程中，我國房地產企業形成了其獨有的特征。其第一個顯著特征為政府干預明顯，容易受到國家宏觀調控的影響。在一次次的國家政策頒布實施下，房地產企業所表現出來的敏感度遠大于其他類企業，而且其往往都會隨著政策的頒布而改變其行業。隨著近幾年我國房地產行業火爆，房價不斷大幅上漲，社會呼聲愈加強烈，政府對于房地產的調控力度愈來愈強，調控措施的出臺愈來愈頻繁。在此大環境下，房地產如何面對挑戰，如何找尋正確的發展道路是一個迫切需解決的問題。第二個特征便是宏觀經濟的影響。

2008年席卷全球的金融海嘯給我國房地產企業留下了不可磨滅的記憶。在那一年我國共有十家房地產企（含A集團）業實行了股權激勵方案，但從結果來看，沒有任何一個企業的方案順利實行，均以失敗告終。而導致這一現象的罪魁禍首便是2008金融危機，其使得我國整體金融環境陷入了泥濘，首當其沖的便是能源、鋼鐵、房地產等行業。整個房地產行業市場份額，業績增長都受到了強烈打擊。A集團也不可避免受到影響，主要財務指標（凈利潤、營業收入、權益凈利率）都出現了明顯下滑。而此次金融危機又挫敗了房地產股價，而A集團第一次股權激勵計劃的行權條件恰好是建立在2006、2007兩年牛市的股票價格上，金融危機帶來的熊市進一步降低了行權的可能性。

2009年，為了應對金融危機所帶來的負面影響，國家頒布了支持房地產企業的相關政策。在這些政策的支持下，我國房地產企業如久旱逢甘雨一般紛紛展現出昂揚向上發展的跡象。但好景不長，隨著房價病態式上漲，投機心理的快速蔓延，國家為了遏制此種不健康的發展態勢果斷出手。隨著“國四”、“國十”、“國十一”的強勢出臺，房地產行業的畸形發展得到了有效的抑制，隨之而來的便是整個房地產行業利潤指標的下滑。

二、A集團股權激勵失敗的原因分析

綜上分析外部宏觀環境對于我國房地產企業的影響程度非常可觀，房地產企業在考慮是否應該推行激勵計劃，以及其成功與否都需要將宏觀環境作為必要考慮條件。為了能夠了解分析A集團3次股權激勵失敗的原因，從此角度來考慮是必不可少的。

第一，A集團沒有對宏觀環境進行分析，對當前宏觀環境不夠重視，沒正確預測未來的宏觀環境，從而在擬定股權激勵計劃時對股權激勵的行權價格設定的不切合實際。因房地產行業的兩個典型特征，其對外界環境的變化十分敏感，而且敏感表現在股價的劇烈變動上。在此種情況下，股價的變動已經不能完全反應被激勵對象做到的真正經濟效益。若再已固定的股價作為激勵的行權條件，則很難保證計劃的實施成功。

在第一次股權激勵計劃中，A集團將行權價格設置成12.32原/股，但正如前文所述，2008年席卷全球的金融海嘯致使中國整個房地產行業受到重挫，凈利潤減少，股價下跌。A集團也不能幸免，股價一路跳水到3.36原/股，這種情況下，無論激勵對象是否達做到了行權條件，都不會行權，以免造成損失。由此看來，此次股權激勵計劃名存實亡。

第二，A集團在制定公司戰略時沒有綜合考慮市場環境，忽視市場風險。2005—2007這兩年間，A集團通過協議和并購方式兼并了多家企業并實現了土地大范圍擴張。這種方式雖然省下了大量的購置成本，但員工安置、內部文化整合的問題變得更為復雜，為企業日后經營埋下了很多暗雷。到了2008年，金融海嘯來臨時，凈利潤減少，期間費用逐漸攀升。在此背景下，前番所埋“暗雷”終于爆炸，進一步惡化了A集團的經營狀況，收支難以平衡，資金周轉不暢等各種問題接踵而至。在這惡性經營狀況下，想要達到行權條件根本不可能。

第三，激勵目的不明確。雖然進行了三次股權激勵，但激勵目的卻沒有什么分別，都只是流于形式，只想利用股權激勵的普遍作用，提高公司效益。股權激勵是長期性的，需要有明確的目標與不忘初心的堅持。

第四，行權價格不合理。A集團三次激勵計劃設置的股權價格都是靜態的，而一旦房地產企業所處的外部環境發生了較大變化，則房地產企業的股價便會發生大幅度變化，致使激勵計劃的行權條件形同虛設。行權價格的設置是固定的，而固定的行權價格對于房地產這種強周期性、強政策性的行業來說無法避免系統風險，行權價格一旦倒掛，激勵對象便不會行權，股權激勵方案也就失去了意義。

綜上所述，正是由于只關注身邊發生的變化、只拘泥于企業既定的目標，卻忽視了對宏觀環境的觀察與判斷，以致屢次錯失良機，無法理性應對突發的危機——A集團的短視與粗心，注定了其股權激勵計劃難逃失敗的命運。

三、對策建議

第一，主動積極的審視外部環境，根據國家政策，及時相應的挑戰企業戰略。房地產行業是對外部環境變化最為敏感，股價反饋最為及時準確的行業。一旦有與其相關的國家政策發生變化，其所受影響極大。因此，房地產上市公司應當主動分析，順應國家政策調控，積極向其靠攏。結合自身內部環境的特征與現狀，綜合考慮宏觀環境，調控政策的影響，適時精準地調整自身經營戰略，以防自身戰略與現實脫軌。

第二，主動分析預測宏觀經濟環境，有恰當合適且明確的激勵所要達到的目標，在準確的時間點推行股權激勵計劃。

宏觀環境對于房地產行業來說是一個影響非常深遠的因素，若是房地產上市公司不去主動分析預測企業所處的外部環境，無法在合適的時間點推行實施股權激勵計劃，那么即使是考慮再充分，條件再合理的計劃都會因為天時不利而無法達到預期的激勵效果，失敗擱置的可能性也會變大。

第三，充分考慮內外部環境，制定適當的行權價格。房地產行業本身特有的兩大特征是制定行權價格時不得不考慮的重要因素，只有行權價格合理適當，才可以調動激勵對象積極性，正確發揮股權激勵的作用，順利實施，達到激勵目標。

第四，充分考慮自身行業特質，提升戰略視野。企業實施股權激勵應該看清楚行業性質，考慮自身行業的特性，主動分析預測外部環境的變化，與其相關的政府調控政策的影響，制定恰當的行權價格與條件，努力提升企業自身戰略視野，經營大局觀。