核電項目EPC模式的進(jìn)度控制策略

黃家樂

摘? 要：在開展核電工程項目的過程中，進(jìn)度計劃和控制是非常重要的內(nèi)容，合理地管理進(jìn)度計劃和控制可以保證核電項目順利開展。本文介紹了核電項目EPC模式的項目管理特點，對該模式下的進(jìn)度計劃管理體系及模式進(jìn)行了合理的優(yōu)化，根據(jù)核電工程自身特點選擇合理的進(jìn)度控制措施，以解決核電項目進(jìn)度控制管理中出現(xiàn)的各類問題。

關(guān)鍵詞：核電項目? EPC? 進(jìn)度控制

中圖分類號：TM623 ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2020）02（a）-0036-02

通常來說，核電項目涉及到的工程量巨大，工程環(huán)節(jié)繁瑣復(fù)雜，項目工期相對較長，需要消耗大量的人力、物力等資源，所以對于類似核電項目這樣的大型項目，進(jìn)度計劃和控制質(zhì)量直接會影響核電項目是否能順利開展[1]。進(jìn)度計劃的主要目的是明確項目的開展目標(biāo)和實際施工策略，而進(jìn)度控制幾乎貫穿于項目開展過程中的每一個環(huán)節(jié)，進(jìn)度控制質(zhì)量直接影響項目管理水平。

1? 核電工程進(jìn)度管理的特點

EPC管理模式在核電項目管理過程中的應(yīng)用越來越廣泛，其具有以下管理特點：第一，不管是進(jìn)度的計劃還是管控都存在專門的部門負(fù)責(zé);第二，不僅具有決策權(quán)力，還具有制定合同計劃要求的義務(wù)。

EPC核電項目因投資大、干系人眾多、周期長、風(fēng)險大等特點要求進(jìn)度管理必須程序化和實施分級管理。編制總的工程進(jìn)度計劃，按EPC各專業(yè)進(jìn)行接口計劃分級管理，同時，核電受時態(tài)影響較大，所以要求各階段有高水平的動態(tài)專項計劃管理，做到重大節(jié)點有人在專項管理。

2? 影響和制約EPC模式下核電工程項目進(jìn)度控制的主要因素

在開展大型核電項目施工的過程中，會對項目進(jìn)度控制造成影響的因素有很多：

（1）管理方面。大多項目成本單位缺乏相應(yīng)總承包的實踐經(jīng)驗，專業(yè)的進(jìn)度管理人員不足，使得項目進(jìn)度的管理質(zhì)量低下。

（2）設(shè)計方面。設(shè)計不足或者設(shè)計不夠?qū)I(yè)嚴(yán)重影響項目進(jìn)度管理質(zhì)量和效率。

（3）核島主設(shè)備到貨嚴(yán)重滯后。通常來說，核電站設(shè)備的投資幾乎占整個核電站投資水平的60%以上，主要設(shè)備采購進(jìn)度過于滯后，設(shè)備運輸?shù)浆F(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)有些性能不能滿足項目實際要求，最終影響了整個核電項目的進(jìn)度。

（4）施工組織管理方面。核電項目的施工現(xiàn)場往往會涉及到很多交叉作業(yè)內(nèi)容，如果不能很好地協(xié)調(diào)這些作業(yè)內(nèi)容，那么整個項目的施工進(jìn)度就會受到一定的影響。

3? EPC模式下核電工程項目進(jìn)度控制管理保障措施

3.1 細(xì)化進(jìn)度計劃控制

不管是哪一個核電項目，其進(jìn)度計劃都是一個完整的體系，該體系可以分為一至六級，管理的過程應(yīng)該自上而下分層展開，逐層細(xì)化[2]。

（1）一級進(jìn)度計劃。一般指的是核電項目的總體進(jìn)度，在確定一級進(jìn)度計劃的過程中，應(yīng)該綜合考慮項目合同、開工和竣工時間，注意一級進(jìn)度計劃不能過于細(xì)致;

（2）二級進(jìn)度計劃。制定該層級計劃的基準(zhǔn)是項目里程碑計劃，二級進(jìn)度計劃必須和一級進(jìn)度計劃相互匹配，在整個項目進(jìn)度計劃控制的過程中，二級進(jìn)度計劃是非常重要的，主要的作用是對各個承包方的進(jìn)度進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，為了保證二級進(jìn)度計劃滿足一級進(jìn)度計劃，必須對其進(jìn)行反復(fù)的調(diào)整;

（3）三級進(jìn)度計劃。制定該計劃的主要依據(jù)是二級進(jìn)度計劃，編制的主體是承包商/責(zé)任單位，根據(jù)專業(yè)又可將三級進(jìn)度計劃劃分為設(shè)計、采購、施工、調(diào)試三級進(jìn)度計劃;

（4）四級進(jìn)度計劃。該層級的進(jìn)度計劃主要是針對不同專業(yè)工種的承包商所編制的進(jìn)度計劃，四級進(jìn)度計劃是三級進(jìn)度計劃的進(jìn)一步細(xì)化;

（5）五級進(jìn)度計劃。該層級的進(jìn)度計劃是對四級進(jìn)度計劃的細(xì)化，編制主體是各建安承包商，屬于月度實施計劃;

（6）六級進(jìn)度計劃。六級進(jìn)度計劃的編制主體是建安承包商各施工隊，可以分別按照月度、季度、周度以及日度進(jìn)行作業(yè)安排。

3.2 加強(qiáng)設(shè)計控制

加強(qiáng)對于核島設(shè)計院的監(jiān)察力度，進(jìn)一步提高設(shè)計院的工作質(zhì)量和效率，提高設(shè)計院的設(shè)計管理水平。常規(guī)設(shè)計院、核島設(shè)計院以及供應(yīng)商之間的數(shù)據(jù)交換接口存在一系列問題，因此，應(yīng)建立并完善相應(yīng)的管理程序，保證交換接口的問題可以得到解決。數(shù)據(jù)交換接口不僅會對設(shè)計進(jìn)度造成一定的影響，而且直接關(guān)系到整體設(shè)計的質(zhì)量問題，所以建立并完善接口的管理程序是十分重要和關(guān)鍵的工作。

3.3 建立組織系統(tǒng)

充分發(fā)揮總經(jīng)理的協(xié)調(diào)功能，在應(yīng)用EPC模式開展進(jìn)度計劃和控制工作的過程中，重視設(shè)計及采購工作。建立組織結(jié)構(gòu)清晰、責(zé)任分明的組織系統(tǒng)，綜合考慮合同結(jié)構(gòu)、項目結(jié)構(gòu)以及項目的進(jìn)展情況分解項目，并且明確相應(yīng)的進(jìn)度目標(biāo)，建立相應(yīng)的控制目標(biāo)體系，分析和預(yù)測影響進(jìn)度的各項因素，確定最佳的進(jìn)度控制方案，加強(qiáng)廠家和現(xiàn)場的溝通，保證可以更好地解決設(shè)備質(zhì)量和缺陷問題，并積極解決設(shè)備在安裝和調(diào)試過程中所遇到的各類困難。成立專家處理小組，主要用于研究和解決施工過程中的各類技術(shù)問題。加強(qiáng)施工人員的培訓(xùn)，加大監(jiān)督和檢查的力度，提高施工人員的工作質(zhì)量和效率，將施工失誤導(dǎo)致的問題降到最低，進(jìn)一步保證整個核電項目的施工質(zhì)量。

3.4 重視經(jīng)驗反饋

重視現(xiàn)場檢查，調(diào)整各個工序以及工作面，避免非關(guān)鍵路線轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵路線，提前做好相應(yīng)的環(huán)吊安裝工作，保證吊環(huán)安裝質(zhì)量，為后續(xù)工作的開展打好基礎(chǔ)。及時反饋進(jìn)度偏差信息，將這類信息定時地傳達(dá)給相應(yīng)的管理部門，有施工管理部門作出相應(yīng)的調(diào)整，保證施工單位可以更好地完成偏差整改。全面考慮設(shè)備的進(jìn)出口路線，對施工工序進(jìn)行調(diào)整，旨在保證所有的路線都處于暢通的狀態(tài)，如L817及L847鋼結(jié)構(gòu)施工，對于該工序，首先要完成鋼結(jié)構(gòu)的施工，然后安裝此鋼結(jié)構(gòu)的吊車，保證超級管道以及吊裝通道都處于暢通的狀態(tài)，對預(yù)裝設(shè)備以及周圍的建筑和構(gòu)造物的施工工序進(jìn)行合理的調(diào)整。

項目工程的管理人員應(yīng)該對影響項目施工質(zhì)量和進(jìn)度的因素進(jìn)行全面、詳細(xì)的分析，找到共性問題，做好規(guī)劃，繼而制定詳細(xì)的處理計劃方案，減小繼續(xù)發(fā)生問題的概率，保證項目工程更加順利的開展。充分、全面地做好施工材料的倉儲管理工作，保證核電項目工程可以有序開展。作為總承包單位，應(yīng)該定期檢查和清檢庫存情況，及時公布相應(yīng)設(shè)備以及施工材料的到貨信息，督促承包商及時安裝，為后續(xù)的施工打下堅實的基礎(chǔ)[3]。在開展進(jìn)度管理工作的過程中，加強(qiáng)和升級管理部門之間的溝通和交流，充分領(lǐng)會各項監(jiān)督管理要求，并且將各項要求更好地落實到各個施工環(huán)節(jié)中去，更好地控制項目施工質(zhì)量。另外，在開展管理工作的過程中，還應(yīng)該重視重點部分的施工管理，充分實現(xiàn)以質(zhì)量促進(jìn)度的要求。

4? 結(jié)語

所有的核電項目不僅具有龐大的工程量，涉及到的施工環(huán)節(jié)以及工序也較為繁瑣和復(fù)雜，只有做好項目管理，才能保證核電項目工程質(zhì)量。而在所有項目管理工作中，進(jìn)度計劃和控制管理工作是非常重要和關(guān)鍵的內(nèi)容，因此，在開展進(jìn)度計劃和控制工作的過程中，應(yīng)該采取科學(xué)的方法，保證核電項目的進(jìn)度管理不斷向著程序化、體系化以及標(biāo)準(zhǔn)化的方向發(fā)展。近年來，沿海核電項目的數(shù)量和規(guī)模不斷增加，必須在施工實踐的過程中，積極思考和探索更加有效的進(jìn)度管理辦法，保證核電工程項目的進(jìn)度管理越來越完善。

參考文獻(xiàn)

[1] 周文忠.EPC總承包模式下核電業(yè)主對監(jiān)理單位的管控[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2016（30）：179-181.

[2] 路仲濱.基于項目控制的EPC項目管理核心技術(shù)研究[J].項目管理技術(shù)，2012（12）：189-191.

[3] 謝銣鴻，鄒樹梁.EPC模式下核電建設(shè)項目進(jìn)度管理機(jī)制的關(guān)鍵因素分析[J].南華大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，2011（3）：65-67.