解碼華為的“知本主義”

黃世忠

【摘要】華為作為知識密集型的高科技企業，知識資本是其提升核心競爭力和價值創造能力的關鍵驅動因素。本文基于財務分析視角，首先介紹華為非凡的價值創造能力，其次剖析華為價值創造的關鍵驅動因素，最后分析知識資本在華為價值分配中的核心地位，以透析華為“知本主義”的價值分配機制。

【關鍵詞】價值創造;價值分配;知識資本;知本主義;財務分析

【中圖分類號】 F626 ? ? 【文獻標識碼】A ? ? ?【文章編號】1004-0994（2020）09-0003-5

華為成功的秘密何在？答案眾說紛紜。 有的將華為的成功歸因于任正非的遠見卓識， 有的將其歸因為華為對研發和創新的執著追求， 也有人認為是華為獨特的企業文化鑄就了華為的輝煌， 還有人堅稱價值分配的創新性實踐成就了華為的高質量發展。 這些看法都不無道理。 從財務分析的角度看， 筆者比較認同價值分配觀。 價值分配是財務會計的三大功能之一（另外兩大功能為投資信貸決策和受托責任評價）， 財務報表捕捉了價值評價和價值分配信息， 映射出企業的價值分配觀。

《華為基本法》起草人之一楊杜教授[1] 撰文從“知本主義”企業機制角度， 根據任正非的“三不依賴”觀點（企業只有擺脫對人才的依賴、對資金的依賴、對技術的依賴， 才能從必然王國走向自由王國）， 提出知識資本化機制是華為獲取成功的關鍵。 華為通過精心構建的“知識資本平臺”， 匯集行業精兵良將， 利用這個平臺將知識轉化為價值， 而離開了這個平臺， 這些人才不一定有所發展， 即使有所發展， 也不一定比在華為這個平臺發展得好。 該文接著介紹華為在價值評價和價值分配的創新思維和實踐， 得出不斷完善的“知本主義”企業機制才是造就華為基業長青的根本原因。

本文基于財務分析的視角， 用會計數據解碼華為的“知本主義”。 必須說明的是， 本文使用的“知本主義”不同于“智本主義”。 “智本主義”強調的是智慧資本（Intellectual Capital）， 而“知本主義”強調的是知識資本（Knowledge Capital）。 智慧資本包括人力資本（Human Capital）、結構資本（Structural Capital）和關系資本（Relation Capital）， 其中的人力資本相當接近于知識資本。 可見， 知識資本只是智慧資本的一個組成部分。 知識資本的使用成本和價值分配， 目前已經在財務會計的反映范疇之內， 數據可以獲取， 便于量化分析， 而結構資本和關系資本迄今尚無公認的量化方法， 在財務會計中難尋蹤影。

一、華為非凡的價值創造能力

企業的價值創造能力可以從多個維度評價。 傳統對價值創造的評價側重于利潤， 但華為對價值創造的評價則強調收入、利潤和現金流并重。 任正非早在2006年就指出：“考核要關注銷售收入、利潤和現金流， 三足鼎立， 支撐起公司的生存發展。 單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂， 單純地追求利潤會透支未來， 不考核現金流將導致只有賬面利潤。 光有名義利潤是假的， 沒現金流就如同沒米下鍋， 幾天等不到米運來就已經餓死了?！边@種三足鼎立的價值評價體系， 強調的是高質量發展和可持續發展， 統籌兼顧當下與未來、數量與質量、速度與高度的辯證關系， 值得學習借鑒。 正因為有了這種正確的價值評價導向， 華為過去十年的營業收入、稅后利潤和現金流量在規模和增速上都堪稱完美， 如圖1和圖2所示。

圖1中， 營業收入的年均復合增長率（CAGR）高達18.8%。 從圖2可以看出， 華為過去十年經營活動創造的現金凈流量無一例外地均高于其稅后利潤， 稅后利潤和經營活動現金凈流量的CAGR分別為10.5%和12.5%， 表明其盈利質量非常高， 絕非紙面富貴， 而是有真金白銀加以背書。

與會計學不同， 經濟學認為凈利潤并不代表企業為股東創造了價值， 因為凈利潤沒有扣除股權資本成本。 因此， 經濟學約定俗成的看法是， 只有EVA（經濟增加值）大于零才代表價值創造， EVA小于零代表價值毀損。 EVA的計算方法有很多， 基于成本效益的考慮， 筆者歷來主張采用以下簡易計算方法：EVA=凈利潤-股權資本成本;EVA=凈利潤- （年末股東權益-當年稅后利潤）×股權資本成本率。

股權資本成本率可通過中長期銀行貸款利率略微上浮的方式確定， 假定過去十年華為的股權資本成本率為6%， 則華為的EVA如表1所示。

從表1可以看出：過去十年里， 華為的EVA每年均顯著大于零， 表明其具有非凡的價值創造能力;EVA占稅后利潤的平均比例高達82%， 再次印證了華為盈利的高質量。 EVA占稅后利潤比例越高， 表明稅后利潤受會計不合理規則（計算稅后利潤時假設股權資本零成本）的影響越小， 越能夠彰顯企業管理層為股東創造的真實價值。

較之于華為， 2019年我國三大電信公司和三大石油公司的EVA占稅后利潤的比例（按6%的股權資本成本率測算）相形見絀， 如圖3所示。

中國聯通、中石油和中石化的EVA占比均為負數， 說明其2019年并沒有為股東創造價值;中國移動、中國電信和中海油雖然為正， 但比例遠低于華為。 以中國移動為例， 38%的EVA占比說明每實現100元的稅后利潤， 就有62元是因為會計上確定利潤時假定股權資本成本為零的不合理、不科學造成的， 與管理層的貢獻無關， 管理層的貢獻只有32元。

對于華為這類高科技公司而言， 利潤和EVA深受研發費用（R&D）這一斟酌性支出（管理層具有較大自由裁量權的支出， 易被用來調節利潤）的影響。 表2列示了華為過去十年研發費用及其占營業收入和凈利潤的比例。 過去十年華為的平均研發投入強度高達14.18%， 研發費用占稅后利潤的平均比例高達173.85%。 這兩個比例如此之高， 一方面說明華為的賬面利潤并未完全反映其價值創造能力， 另一方面說明華為不存在片面追求利潤而透支未來的短視行為。 恰恰相反， 華為基于長遠發展考慮， 過去十年投入了6003億元的研發費用， 在全球形成了8.5萬多件的技術專利， 為可持續發展奠定了堅實的技術基礎。

必須指出， 以上的價值創造評價仍然停留在微觀層面， 嚴重低估了華為真實的價值創造能力。 華為的薪酬體系包括工資、獎金、TUP（時間單位計劃）和虛擬股份分紅等四部分， 考慮到會計上的賬面凈利潤不能反映價值創造的全貌， 華為的獎金并非按賬面凈利潤， 而是按虛擬利潤計算， 公式如下：

虛擬利潤=實發工獎總額+增支的投資性費用×（1-所得稅稅率）+經濟增加值

可見， 工資和投資性費用（如研發費用）已成為價值創造評價的干擾項， 只有予以還原， 才能更加準確地反映價值創造的原貌。 筆者認為， 要全面反映華為的價值創造能力， 必須訴諸于宏觀利潤表， 這將在接下來的內容中作進一步介紹。

二、華為價值創造的驅動因素

華為具有非凡的價值創造能力。 那么， 驅動華為卓越價值創造能力的關鍵因素是什么？傳統上， 經濟學理論認為土地、勞動力和資本是最重要的生產要素， 是價值創造的源泉。 進入知識經濟時代人們才意識到， 知識才是價值創造的關鍵驅動要素。 《華為基本法》第十六條明確指出， 勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。 這種價值創造觀折射出華為知識密集的特點。 2019年年報顯示， 華為現有19.6萬名員工， 9.6萬人從事研究開發， 占總人數的49%。 其中約1.5萬人從事基礎研究， 包括700多位數學博士、200多位物理和化學博士、5000多位工學博士， 加上其他崗位的， 博士過萬， 有碩士學位的更是不計其數。 這種高學歷、高素質的員工隊伍結構， 決定著他們從事的主要是復雜的知識勞動， 生產人員只占15%， 真正在流水線上完成的作業不到10%[2] 。 因此， 勞動、知識、企業家和資本等四個要素， 實際上可簡化為知識和資本這兩個關鍵要素。 換言之， 華為的員工可分為兩大類：“出知者”和“出資者”。 華為實行員工持股計劃， 104572名員工持有華為100%的股權， 占全部員工的53%， 可見華為的“出知者”與“出資者”高度重疊。

華為的會計信息顯示， 價值創造的最大貢獻者是“出知者”， 而不是“出資者”。 如表1所示， 過去十年EVA占稅后利潤的平均比例高達82%。 這意味著華為每創造100元的價值， “出資者”的貢獻僅占18%， 而“出知者”的貢獻高達82%。 值得說明的是， 計算EVA和稅后利潤時， 已經扣除了利息費用， 因此， 即使考慮債權資本因素， 也不會改變“出知者”才是華為價值創造最大貢獻者這一事實， 知識資本是華為價值創造的關鍵驅動因素毋庸置疑。

正是認識到知識資本在華為價值創造中的核心作用， 《華為基本法》第九條提出：我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標， 核心是知識資本的增值。 這在華為的會計信息中得到了體現， 如表3所示。

從表3可以看出， 華為過去十年為知識資本支付的成本（在會計上體現為工資福利）高達9205億元， 高出財務資本成本（債權資本和股權資本成本之和）7.23倍， 知識資本成本占營業收入的平均比例比財務資本成本占營業收入的平均比例高出7.35倍。 這兩組數字再次說明：知識資本才是華為價值創造的決定性驅動因素， 財務資本在華為的價值創造中僅僅扮演著次要的角色， 華為的核心競爭力和價值創造能力來自于“知本家”而非“資本家”。

三、華為尊重知識的價值分配

華為本質上是知識密集型企業， 而不是資本密集型企業。 華為也不是勞動密集型企業， 因為勞動密集型企業不可能人均創造438萬元的營業收入和32萬元的稅后利潤（均為2019年數據）， 當然也不可能支付人均86萬元的工資福利。 根據知識密集的企業特點， 華為探索出知識資本化和股權動態化的創新性價值分配機制， 較好地實現了按“知”分配和按“資”分配的有機結合。 知識資本化是指員工運用知識為華為創造價值而享受相應回報（包括工資獎金和虛擬股份分紅）;股權動態化是指員工一旦不能利用其知識為華為創造價值， 就必須按每股凈資產將虛擬股份回售給華為， 讓有能力創造價值的員工有機會參與虛擬股份計劃， 以保持公司活力、彰顯奮斗精神。 《華為基本法》第十七條提出， 用轉化為資本的形式， 使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償。 勞動創造價值， 知識也能創造價值， 而且比勞動的價值創造率更高[1] 。 華為的勞動大多是知識勞動， 而不是一般的簡單勞動， 因此， 華為的價值分配體現了按“知”分配為主、按“資”分配為輔的特點。 這在華為的宏觀利潤表得到了深刻體現。

利潤表有微觀和宏觀之分， 前者反映企業為股東創造的價值， 后者反映企業為社會創造的價值。 對微觀利潤表進行簡單移項， 便可推導出能夠反映價值創造和價值分配的宏觀利潤表。

微觀利潤表：收入-成本-工資費用-利息費用-稅收費用=稅后利潤 （等式1）

宏觀利潤表：收入-成本=工資費用+利息費用+稅收費用+稅后利潤 （等式2）

等式2的左邊， 代表企業在一定會計期間為社會創造的價值總量;等式2的右邊代表企業為社會創造的價值總量如何在人力（知識）資本提供者、債權資本提供者、公共服務提供者、股權資本提供者之間進行分配。 表4為華為過去十年的宏觀利潤表。

從表4可以看出， 過去十年華為將為社會創造的13840億元價值中的9205億元以工資福利等形式分配給“出知者”， 占比高達66.5%， 而歸屬于“出資者”的稅后利潤僅占24.9%。 考慮到53%的知識員工參與持股計劃， “出知者”分配的價值比例約為79.7%（66.5%+24.9%×53%）。

值得說明的是， 華為的價值分配不局限于經濟利益。 《華為基本法》第十八條提出：公司可分配的價值， 主要為組織權力和經濟利益。 前者包括股權、職權、機會等， 多為“無形價值”部分;后者包括工資、獎金、津貼、紅利、福利等， 多為“有形價值”。 可見， “出資者”享受的更多是認股權、職權和機會等無形價值。

橫向比較可進一步凸顯華為按“知”分配的特色， 如表5所示。 華為與其競爭對手愛立信和諾基亞在價值分配上均明顯向“出知者”傾斜;中國石油是典型的資源壟斷型的國有企業， 其創造的價值一半以上以稅收（其中消費稅和資源稅高達1894億元）的方式分配給政府;工商銀行奉行的顯然是“資本為王”， 在價值分配上偏向“出資者”（儲戶和股東）;從事房地產開發的萬科股份在價值分配上既要考慮股東的利益， 也要顧及政府的利益。

四、結論與啟示

華為奉行的是契合其知識密集型特點的“知本主義”價值分配機制。 知識是華為獲取核心競爭力和保持價值創造力的關鍵驅動因素， 通過將知識資本化并且在價值分配中向“出知者”傾斜， 華為匯集了國內外大量優秀人才， 使他們借助華為這個“知識資本平臺”施展才華， 創造價值、分享價值， 構建了公司與知識員工休戚與共的“利益共同體”。 尊重知識、尊重人才、以人為本是知識經濟時代應有的信條， 華為將其落在實處。 這或許就是華為成功的最大秘密！

從按勞分配和按資分配進化到按“知”分配， 這是企業因應經濟社會進化而發生的價值分配革命。 在農業經濟時代， 驅動價值創造的關鍵因素是土地和勞動力;在工業經濟時代， 驅動價值創造的關鍵因素是資本和勞動力;而在知識經濟時代， 驅動價值創造的關鍵因素是人才和知識。 作為典型的知識密集型企業， 華為的生存發展維系于知識型員工的創新和創造力， 其價值創造源自“知本家”， 唯有將創造的大部分價值分配給“知本家”， 才能最大限度地激發他們的創新創造熱情。

華為“以知為本”的價值分配機制， 對于知識密集、技術密集的企業具有普遍的借鑒意義。 這類企業具有“知合”而不是“資合”的屬性， 賺錢固然重要， 分錢同等重要， 分錢有時甚至比賺錢還重要。 《商業評論》曾經刊登一篇題為“薪酬·心愁·新仇”的文章， 指出薪酬分配體系經常讓企業高管層心里發愁， 因為分配不公就有可能產生“新仇大恨”， 瓦解企業苦心經營的凝集力。 在知識經濟時代， 如何將知識轉化為價值， 如何讓知識貢獻參與價值分配， 關乎企業的可持續發展。

經濟發展與合作組織（OECD）將知識經濟定義為“直接建立在知識和信息的生產、分配和使用基礎上的經濟形態”[3] 。 OECD認為， 知識經濟屬于新增長理論范疇， 該理論試圖詮釋知識和技術在促進生產力提升和經濟增長的作用。 與新古典理論不同， 新增長理論直接將知識， 特別是科技進步和研究開發外溢的知識作為經濟增長和企業發展的外生變量。 OECD同時指出， 知識和科技日益成為經濟發展和價值創造的重要生產要素。 管理大師德魯克[4] 也認為， 知識和信息已經成為財富創造的主要和最具成效的來源， 取代了土地、勞動、資本和能源等傳統生產要素。 他指出， 后資本主義社會的工人可分為兩類：知識工人（Knowledge Workers）和服務工人（Service Workers）， 前者擁有知識、使用知識和管理知識， 后者從事的工作以前者開發的知識為基礎。

對于華為這類知識密集、技術密集的企業而言， 知識工人占據多數， 如何激勵這些知識工人發揮他們的聰明才智， 使其知識創造價值、分享價值， 無疑是企業管理的核心要義。 華為經過多年艱辛探索和成功實踐的“知本主義”價值分配機制， 在知識經濟時代具有重大的啟示意義， 值得總結和推廣。

【 主 要 參 考 文 獻 】

[ 1 ] ? 楊杜.探析華為的秘密：“知本主義”企業機制的巨大成功[R/OL].www.sohu.com/a/146066265_343325，2017-06-05.

[ 2 ] ? 黃衛偉.以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要[M].北京：中信出版集團，2014：1 ～ 200.

[ 3 ] ? OECD. The Knowledge-based ?Economy[R/OL].www.oecd.org，1996-12-31.

[ 4 ] ? 彼得·F.德魯克著.傅振焜譯.后資本主義社會[M].北京：東方出版社，2009：1 ～ 150.