從數字化角度分析瑞幸為什么會“失敗”

文 王煥

和新零售超市一樣，是又一個數字化轉型傳統零售業務的失敗例子。

近日，大家都在熱議瑞幸咖啡一夜之間股價下跌80%，隨后大家紛紛擔心自己手機錢包里的咖啡優惠券和預售充值會過期，便排起長隊趕在它們失效前再“薅一把資本主義羊毛”。

我們在這里先不談瑞幸到底是民族之光，西方SBVC 的韭菜利刃，劫富濟貧的楷模，還是華人之殤，商界失信的恥辱，不負責任置中小加盟商和供應商利益于不顧，讓好不容易緩緩崛起的中國商人形象再次受到嚴重損傷的害群之馬。我們只談商業，因為商業本身只要合法就沒有對錯，只有成敗。

首先，瑞幸應該是想要賺錢的，這個錢不管是從喝咖啡的人手上，賣豆子、機器、裝修家具人的手上還是資本家的手上，這一點是毋庸置疑的。

那么，賣咖啡能賺錢嗎？顯然是可以的。先不說星巴克、Costa 到目前為止成為了成功典范，雀巢賣膠囊咖啡，辦公樓里通過租咖啡機賣豆子的，賺錢的比比皆是。

那么，為什么瑞幸沒能掙錢，還虧了這么多錢？

因為瑞幸試圖通過數字化來獲得彎道超車的能力，從而創造出新的藍海商業模式的策略既不正確也不徹底。這句話聽上去有點拗口，就讓我們一點點慢慢分析道來。

星巴克是怎么成功的，大家說是咖啡好喝，是美式文化，是品牌形象。我認為，那些說咖啡好喝的人可以打開B 站半佛老師關于瑞幸的視頻，自我反省下，我們就不多評論了。品牌和文化還是有點道理的，說白了就是花錢享受一下。

星巴克自1999 年就進入中國了，但其飛速發展還是在近六七年國民收入普遍增長后，三十塊左右一杯咖啡成了普通消費。在那之前的中國，還處在把去肯德基當作吃西餐的年代，星巴克尚屬于奢侈品。

還有人說，零售三要素：location，location，location（又一個房產中介轉崗的朋友）。我不否認地理位置的便利性是零售行業獲得成功的重要因素，但這不是唯一因素，不然就應該是全家咖啡單獨拆分去美國上市了。

我以前工作的樓下有一家illy 咖啡的店鋪，咖啡很好喝，顧客幾乎沒有，開了半年倒閉了。換了星巴克，天天排隊。所以品牌、產品一致性、定價、店鋪設計、空間、營銷等等都是重要因素，缺一不可。

其實，中國喝咖啡的人群確實在增長，這背后有西方文化融合和所有不懈賣咖啡的全體商家的功勞，這一點瑞幸沒有胡說。2014 年起，中國每年的咖啡消費量增長約15%，遠高于世界平均水平2%。只是它沒有增長得這么快，也不是因為忠于瑞幸而產生。

隨后，我們要說說瑞幸商業模式中非常重要的一部分即“數字化”。應該說，在這一點上，它是走在行業前列的，甚至由于瑞幸的競爭，迫使星巴克也在數字化道路上加速前進了不少。但是，這兩者的數字化轉型都沒有成為各自贏得市場的“點金筆”，其競爭格局依然由之前所說的傳統咖啡零售業那些成功要素所決定。

數字化的本質是幫助企業獲得傳統業務流程所無法企及的優勢效率，從而產生新的商業模式并開辟屬于自己的藍海市場。所以，數字化不是在原來數字上做加法，而是乘法或者指數運算，只是一開始的被乘數和基數非常非常小。

這種效率的提升普遍來自三個方面：營銷、管理、生產（供應鏈）。

瑞幸清楚其地理位置、覆蓋范圍和店鋪空間是劣勢，所以想利用APP 離店銷售的能力和外賣的輻射半徑來彌補。但它低估了店鋪空間和替代產品的重要性。我們在意大利的時候，經常會在午飯后到公司對面咖啡店喝一杯espresso，站著喝，5 分鐘。哪怕公司的自動咖啡機沒那么糟糕，或者早上已經喝過兩杯咖啡，我們也愿意排隊花2 歐元喝一杯兩口就解決的咖啡。那就是文化和習俗的差異，甚至喝咖啡的人群的需求也完全不同。

但是，在中國，喝咖啡更多是社交及商務場合的一種時尚，店鋪也成了重要的溝通場所。如果公司有咖啡，又不是太沒有儀式感的“紙杯+ 速溶”，開會時叫外賣咖啡就多少顯得有點費時費力，性價比不高。

通過APP 和小程序買咖啡，到店可取，省時省事，不用排隊，還能做客戶信息留存，時不時推點優惠和內容營銷，百利而無一害。但是，這些都只是加法的效果，達不到數字化轉型需要的乘法效應。

瑞幸咖啡本質上沒有脫離存量市場的紅海競爭，并且直接使用了較為慘烈的價格戰模式。

從瑞幸的開店選址邏輯和產品設置來看，白領上班人群的工作時段還是其主要目標市場。這一點和星巴克或辦公樓咖啡機出租公司并沒有什么差別。其店鋪租金單價、裝修成本、咖啡機和耗材成本、人工成本并沒有明顯優勢。外賣業務由于前述存在的“空間價值”和公司內咖啡機的競爭也不會成為主流。而代言人、優惠券的獲客成本不合理，效果也一般。這種沒有差異化的直接碰撞就是看誰熬得過誰。顯然，一家有穩定收益的公司和一家靠借錢發工資的公司，誰能活得更久一點，一看便知。

既然選擇利用數字化來改變競爭格局，就該做得更加徹底。比如，瑞幸利用APP 小程序獲取用戶實時地理位置，但是否用了這些數據去做店鋪選址優化，甚至把瑞幸開到用戶的小區門口，把外賣咖啡的場景從辦公室做進家里，和雀巢比比速度，抑或是推出B2B 業務，直接對CBD 一定半徑范圍內的公司提供足夠性價比的產品，利用掃碼點餐、限時送達的方式徹底占領會議室？

從管理上來說，瑞幸應該利用所有業務端和采購端的數據來做更好的成本控制和定價優化。但其不顧成本地擴張和不計代價地獲客本身已經違背了商業的邏輯。所以，在這塊即使有數據，也是被管理層忽視，或是拿去粉飾之后刷投資人智商稅了，談不上優勢。

瑞幸咖啡最后推出的無人零售概念其實是其生產數字化的表現。原來通過APP 下單，但咖啡師打開訂單，瀏覽詳情隨后按照要求制作，再叫號取餐這些流程并非數字化的。照理說，無人零售通過替代了這一部分人的“參與”提升了效率，應該能帶來優勢。為何成了壓倒駱駝的另一根稻草呢？

咖啡師雖然收入低，但還是有格調的，這是精品咖啡店的鎮店之寶。一壺手沖，一杯冷萃，都是一門手藝，一款作品。現在成了機器操作。且不論咖啡品質是否有所不同，那我何不按下公司咖啡機的“一鍵拿鐵”按鈕，省去那份來回跑的麻煩？所以，并非所有的行業都適合生產力的數字化，尤其是那份勞動包含了“最終產品”以外其他的附加值。

瑞幸是打著互聯網的旗號進入咖啡行業的。這和許許多多O2O，P2P 公司們的說法、做法并沒什么不同。但是，做一款A PP，開發一個小程序就叫“互聯網+”，叫數字化轉型升級，叫新商業模式，那就是胡說。如果瑞幸全上海只有10個門店，能做到今天的流水，能獲得現在這么多活躍用戶，那這互聯網模式就算成功了。到時候，你再去不斷開店，說把中國變成咖啡消費大國，跟著新增咖啡人群走遍大江南北都不是什么問題了?？墒?，雖說著互聯網、數字化，行動上卻還是《食神》里那套1 家店變2 家，2 家 變4 家，4 家 變8 家 的 把 戲，能贏得了原來就有100 家店的對手嗎？