成熟期火電企業績效管理的改進研究

黃晟

中圖分類號：F244.2 文獻標識：A 文章編號：1674- 1145（2020）01- 103- 02

摘 要 績效管理體系的優化，對改進成熟期火電企業內部的考核與激勵效果、激發干部員工干事創業的熱情具有重要意義。本文對各種優化策略進行了列舉，從企業內部的縱向（各崗位層級員工）與橫向（各部門）兩個維度分別進行了論述，對成效進行了分析。結果表明，對干部、員工和各部門之間分別采取強針對性的差異化分類績效管理將能進一步強化考核與激勵的成效。

關鍵詞 成熟期 火電 績效 優化改進 差異化管理 激勵

成熟期火電廠作為具有較完備標準體系的技術密集型企業，其特征是：盈利能力穩定、管理經驗和制度完善、員工隊伍成熟。所面臨的問題是：發展遭遇瓶頸、創新活力消退、員工激情減弱?？冃Ч芾碓诖蠖嗥髽I中已形成了較為完備的制度體系。然而，如何發揮其更大的作用，在良好保持和延續自身優勢的同時，實現盈利能力和管理水平的進一步提升就成了高層管理者應該思考的問題。本文將以此為目的詳細闡述整套改進策略，同時提出一些值得探索和嘗試的創新舉措。

2018年，國家電力投資集團公司提出了“計劃-預算-考核-激勵”一體化管理體系的概念（下文簡稱“JYKJ體系”）。其中對于績效管理的原則和理念可歸納為：“分類管理、引入對標、強化效率提升、價值為核心、激勵突出貢獻、大膽改進與創新”。這一理念的提出對于績效管理的優化方向帶來了新的啟發。

一、中層干部的績效管理應以目標和成就為導向，激發其內驅動力

中層干部群體具有鮮明的特征：他們是部門的管理者，其工作熱情和業績直接影響到企業某一個職能板塊的績效表現；其工作有較強獨立自主性，相對難以直接監控；他們更注重工作和生活的品質，并尋求更好的發展以及更高的成就感。在成熟期火電企業中，面對晉升瓶頸和制度流程體系較為完備的中層干部們更容易陷入“上進乏力”和“安于現狀”的陷阱。

（一）信任與榮耀并重，讓干部干得高效且舒適

對于中層干部的管理，應鼓勵他們參與進企業戰略發展的制定和愿景藍圖的繪制中去，對于符合企業價值觀的建議給予高度的認可和充分的授權，讓他們切實感受到認同感和信任感。同時，在日常工作中簡化審批流程，對于計劃內的或者已經授權的事項可以免于審批，更加聚焦目標導向、強化效率提升，讓干部們放手去干。在績效管理中引入競爭式考核與榮譽式激勵將對他們的整體提升起到重要意義。設計競爭機制原則可分為：自我競爭，也就是和過去的自己競爭；標桿競爭，也就是將業界精英作為競爭目標；相對獨立的既定目標性獎懲競爭等。有競爭就有結果，通過競爭勝利獲得榮譽感是滿足人們高層次內心需求的一種途徑，是人們實現自我價值的一種體現。與此同時，讓內部合規審查和風險防控手段緊跟而上即可事半功倍。

（二）新的角色和挑戰，讓干部與企業實現雙贏

人們對新的事物天生就有著好奇和認知的原動力。對于中層干部群體而言，“新”有兩層含義：一是全新的權責分配；二是對于新知識和領域的探索和挑戰。在干部的績效管理中進行平行輪崗鍛煉和培養，將高潛力、高績效的干部調動去上下游部門進行歷練，同時拓展他們其他領域的知識與技能，作為更高級管理隊伍的儲備。也可以任命他們擔任跨多部門項目的負責人、鍛煉其領導能力、統籌規劃能力和應對復雜、重大事項的應對處理能力。這樣的任命和輪崗機制充分發揮了干部的潛能，激發了成就需要，這是本身就是對他們的一種認可和激勵，同時更有新鮮感和挑戰性。新的領導崗位鍛煉完成后，業績出色的干部們能收獲成長、自信和價值成就，滿足自我實現的需求；業績不盡如人意的干部們能知悉自身的不足和短板，找到改進的方向。經過這樣的“輪篩”和“歷練”，不僅強化了干部績效管理的成效，還發掘、鍛煉和儲備了優秀的干部人才隊伍，可謂是真正的“雙贏”。

二、知識技能型員工和綜合管理型員工的績效管理應“殊途同歸”

在數量基數巨大的普通員工群體中，一般分為知識技能型和綜合管理型兩大群體。對這兩類特點和需求截然不同員工應采用不同的績效管理策略，以達到讓考核與激勵更有成效的目的。

（一）尊重知識與個性，讓知識技能型員工成為創新發展的“新引擎”

知識技能型員工受教育程度較高、工作技能和創新能力明顯強于一般員工，他們的特點也顯而易見：獨立自主性與團隊合作性、創造性挑戰性與較高的流動性。企業應樹立并明確“尊重知識、鼓勵創新”的價值觀，通過潛移默化的輿論和切實落地的政策，提高他們在企業中的地位，使其在工作中獲得良好的工作體驗和心靈感受。此外，尊重個性并賦予一定程度的自由度，能夠消除他們的“被排斥感”，增加其對企業和同事的認同度和忠誠度。知識技能型員工是高度自信的，他們追求自我實現，對有挑戰的工作有強烈興趣，對挑戰自我有著強烈的欲望。如果組織將一項有挑戰性的工作交給他們來做，并賦予其足夠的自由度，他們會感受到組織對他們能力的信任，這樣他們就會為此項工作付出他們的所有心力，努力將這項工作完成的盡善盡美。當工作完成后他們也會感到強烈的成就感，這種成就感將他們一步一步地引向成功的頂峰。而由一個個“愿為知己者死”的知識技能型員工組成的研發團隊必將成為企業創新發展的動力源泉。

（二）強化溝通與參與，讓綜合管理型員工成為高質量發展的“主力軍”

與知識技能型員工相比，綜合管理型員工們適應能力、實踐能力更強，他們往往具有較高的情商和執行力。因此他們的需求更趨向于在追求穩定、和諧的過程中實現自我價值。對他們的績效管理，首先要加強暢通溝通與反饋的路徑。良好的溝通能讓他們自由地表達自己的想法與感受，保持良好的工作狀態；充分的溝通則可以實現信息和知識的共享，避免因潛在的問題而影響團隊整體的和諧穩定。另一方面，在績效管理的全過程中適時地主動邀請他們工一起參與。在工作目標分解、人員分工、資源配置等方面他們有自己的見解和獨到的發言權，他們樂意分享自己成功的經驗和所見所想，并且給出自己的認為合理的方案。管理者應引導和鼓勵他們這樣做，并與他們就如何更好地工作和管理能達成共識。在這個過程中他們必將成長為推進企業高質量穩步發展的中流砥柱。

三、“雙量尺”和“自治權”讓部門的績效管理更務實和靈活

火電企業各部門之間的績效管理一直受制于專業不同、指標不一、工作方法各有特點等因素影響，存在著一定程度的“大鍋飯”傾向，無法很好的調動各部門工作積極性和創造性。步入成熟期以后，傳統“以不變應萬變”的考評方式已難以適應當下的發展要求。對此，我們建議在部門績效中引入“KPI”+“核心價值創造”雙管齊下的手段，同時賦予更高自由度的“自治權”，以此讓各部門的績效管理更為務實和靈活、更顯成效和價值。

（一）讓“KPI”+“核心價值創造”成為衡量部門業績的“雙量尺”

先前提到的國家電投集團基于“JYKJ體系”的績效管理理念給了我們很好的啟發。集團公司績效責任書下達的資產經營指標和重點任務指標、重點任務/項目；下級單位運用DOAM工具進行逐級分解，即上一級的行動計劃（A）承接分解為下一層級的行動方向（D），上一層極的衡量標準（M）承接分解為下一層極的目標（O）。而到三級單位內部把目標進行逐一細致分解至清晰的KPI，再分配至各部門。其中生產經營型部門借此領取了各自明確而又細化的各級KPI。而其他職能部門的業績則要靠“核心價值創造”這第二把“量尺”進行評價和衡量。經調研和分析，我們中列舉了成熟期火電企業各部門的核心價值及其衡量標準：HR及行政職能部門的核心價值可以概況為：招聘結果滿意度、勞動生產率/人均利潤率、核心崗位成才數量、督辦執行成效、企業形象建設、資產保值增值等；而生產類部門的核心價值則為創新成果/固化標準數量、KPI指標完成度、安全環保事件發生率等。而兩類部門核心價值的衡量標準都可以用與行業同類最優或自身歷史最優對標的方式評判。當“KPI”+“核心價值創造”貢獻度這兩把“量尺”都有了，那對于各部門的具體績效考評應該進一步發揮其主管能動性，采用以自評為主、互評為輔的方式，最終績效管理委員會依據《績效管理制度》+《專項激勵制度》的條款進行考核與激勵。

（二）讓更高自由度的“自治權”成為部門再創佳績的“催化劑”

部門既是企業落實目標任務執行機構又是廣大員工集合體，在與企業戰略目標相一致的大前提下，賦予各部門更高自由度的“自治權”，這本身就是一種信任與尊重的內驅激勵。具體可以從以下幾方面實現：一是賦予部門內部工資總額與定員管理的自治權?！皽p員增效增資”、“按效給資、不算人頭”的理念將對合理分工、提升效果產生積極的影響。二是賦予其內部“福利制度”的自主權。類似福利點數或積分形式“虛擬薪酬”機制下承載情感的個性化福利往往比工資薪酬更能夠激勵員工。而這些福利可以通過員工自己上佳的工作表現和優秀工作業績累計部門內部“福利點數或積分”來獲取。三是賦予其內部彈性工作時間和個性化工作環境的自控權。大膽創新的管理機制在成熟期火電企業中全面推行可能具有一定的阻力和難度，但在部門內部管理中完全值得嘗試。

四、結語

績效管理作為企業的重要系統工程，需要在長期的探索和實踐中進行不斷的優化和改進。本文建議處于成熟期的火電企業采取強針對性的差異化分類績效管理策略，提出了以目標和成就為導向激發中層干部內驅動力、以尊重和溝通為抓手提升不同類型員工工作熱情、以“雙量尺”和“自治權”為手段改善各部門內部管理的績效管理改進方案。這將對成熟期火電企業進一步強化考核與激勵的成效，開創高質量創新發展的新局面發揮重要作用。

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