企業(yè)構(gòu)建海外專業(yè)人才培養(yǎng)新模式

李戈

中圖分類號：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674- 1145（2020）01- 144- 02

摘 要 截止2020年，中交一航局第五工程有限公司已經(jīng)形成7個國家+1個地區(qū)的海外市場結(jié)構(gòu)布局，10余年的海外奮斗歷程，五公司從零開始，不斷發(fā)展壯大，始終堅持人才的培養(yǎng)和鍛煉作為海外生存的關(guān)鍵，致力于人才的發(fā)掘和使用，尤其是屬地人才隊伍的培育，本文以科特迪瓦項目部為例，對五公司非洲地區(qū)屬地話管理經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)。

關(guān)鍵詞 屬地人才 非洲 共贏思維 發(fā)展規(guī)劃

科特迪瓦阿比讓港口擴(kuò)建項目防波堤工程，是五公司在非洲的第一個項目，項目成員也是五公司最年輕的管理團(tuán)隊。開工伊始，項目部便肩負(fù)著為公司打開非洲市場、探索區(qū)域發(fā)展模式和培育海外專業(yè)人才的重任。

首次進(jìn)入非洲市場，受經(jīng)驗不足的限制，項目部面臨了諸多問題，如，通過國內(nèi)翻譯公司招聘的人員費(fèi)用較高，積極性低，作用發(fā)揮小；屬地翻譯及管理人員不足，屬地管理優(yōu)勢無法體現(xiàn)；當(dāng)?shù)厣鐣M織為謀取利益，蓄意鼓動工人罷工，給項目實(shí)施帶來很大干擾；屬地化深度不夠，人力成本居高不下；一線技術(shù)工人緊缺，管理制度落地執(zhí)行難等。

面對一系列問題，項目部從人才發(fā)掘和培養(yǎng)上尋求突破點(diǎn)。經(jīng)過近三年的探索，形成了一套有效的新思路、新辦法，并取得了顯著的管理成績：

一、拓寬引進(jìn)渠道，做好長遠(yuǎn)人才儲備

西非地區(qū)6成以上的國家都是以法語作為官方語言，項目部的長期經(jīng)營，需要一批優(yōu)秀的法語人才做支撐。

為此，項目部主動與河北外國語學(xué)院建立合作關(guān)系，每年有2名優(yōu)秀應(yīng)屆生到項目部實(shí)習(xí)，從事商務(wù)與綜合管理。與國內(nèi)翻譯公司招聘的人員相比，他們的態(tài)度更加積極、上進(jìn)，能夠按照項目文化的引導(dǎo)快速融入海外工作。經(jīng)過近半年的實(shí)習(xí)，他們不僅勝任本職工作和熟識屬地環(huán)境，還適應(yīng)了項目的管理理念和工作氛圍，受到業(yè)主、中港和咨工的一致好評。

二、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，挖掘?qū)俚厝瞬艥撃?/p>

（一）招聘屬地化的優(yōu)秀翻譯人才

進(jìn)入非洲后，我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)翻譯對當(dāng)?shù)匚幕斫獠簧睿瑢ν饴?lián)絡(luò)存在一定的難度，而屬地翻譯深知當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗和生活習(xí)慣，在談判時，能夠事先做好準(zhǔn)備工作，如帶什么樣的禮物、見面后的問候及談判過程的注意事項等，在順利解決問題的同時，還大大降低了外聯(lián)費(fèi)用。

為了發(fā)掘優(yōu)秀的屬地翻譯人才，項目部一方面采取 “先發(fā)制人”的招聘模式，建立當(dāng)?shù)厝瞬判畔欤占瘍?yōu)秀人才信息；另一方面與國內(nèi)大學(xué)建立聯(lián)系，收集非洲籍中國留學(xué)生的信息。

至今，項目部已招聘優(yōu)秀的屬地翻譯6名，其中，有2名在得到項目的培養(yǎng)后，個人能力大幅提升，跳槽到其他企業(yè)，其余4人則分別在外聯(lián)、商務(wù)、施工等崗位上發(fā)揮著重要作用。

（二）對屬地人力資源進(jìn)行深度開發(fā)

非洲國家有其特殊的社會現(xiàn)狀，以科特迪瓦為例，該國受法國殖民統(tǒng)治時間較長，整個社會法制體系沿用法國標(biāo)準(zhǔn)，在用工方面有著近乎苛刻的規(guī)定，但與法國不同，當(dāng)?shù)孛癖娛芙逃降停瑢Ψ芍跎伲瑢?dǎo)致一些人打著法律的幌子，鼓動工人罷工，從而謀取私利。該項目的另一家兄弟單位，因勞工問題導(dǎo)致長期停工，造成很大損失，影響項目履約。

在審慎分析利弊情況后，項目部決定采取培養(yǎng)屬地員工成立企業(yè)，以屬地企業(yè)的名義和項目展開合作的模式，來規(guī)避屬地風(fēng)險。在經(jīng)過1年多的考察甄別和專業(yè)培養(yǎng)后，項目部選擇了忠誠度高、溝通能力強(qiáng)、有較好管理能力的法語翻譯伊迪里斯作為合作對象，幫助他在科特迪瓦注冊成立了建筑公司和勞務(wù)公司。項目部將所有工人轉(zhuǎn)入他的公司名下，由其代為管理，此后再未發(fā)生過社會人員惡意挑唆罷工事件。另外，伊迪里斯的勞務(wù)公司還為項目部提供安保服務(wù)，較社會安保服務(wù)費(fèi)用更低，管理更高效；以其建筑公司的名義，和項目部就core-loc護(hù)面塊體澆筑展開合作，為項目部節(jié)約了一大筆的人工成本，成為項目屬地化分包的一次重要且成功的嘗試。

（三）依托屬地公司，進(jìn)行未來長遠(yuǎn)規(guī)劃

目前，公司在科特迪瓦地區(qū)的所有作業(yè)，都是依托平臺單位，經(jīng)營活動受到了嚴(yán)格的限制。自從屬地公司成立后，為項目部提供了新的經(jīng)營思路。未來，項目部將考慮與其展開工程項目以外的合作，通過擴(kuò)大屬地化公司的規(guī)模，進(jìn)行面向科特迪瓦的社會性經(jīng)營，如勞務(wù)輸出、當(dāng)?shù)毓こ添椖繉I(yè)承包等等，從而在非洲本土開展多面經(jīng)營。

三、樹立共贏思維，共享分包人才資源

項目部積極建立與分包隊伍的人才共享模式。

針對近幾年科特迪瓦公路項目招標(biāo)活躍的特點(diǎn)，為了解決公路技術(shù)人才緊缺的問題，項目部與局合格分包商“日照榮光”建立合作，調(diào)取該單位的5名優(yōu)秀公路技術(shù)人才參與線性項目前期投標(biāo)工作。

通過這種模式，既補(bǔ)充了人員的短缺，又借助專業(yè)分包單位人才發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。

最終，科特迪瓦奧迪內(nèi)公路項目、布基納法索高速公路項目、科特迪瓦鐵布公路項目，測算及報價得到中港、路橋兩家平臺單位的認(rèn)可，所投的尼日利亞凱菲公路成功中標(biāo)。

四、打破原有觀念，用好社會人才力量

在三年的實(shí)踐中，面對公司人員短缺無法有效支持項目的情況，項目部大膽招聘社會人才，發(fā)掘潛能、委以重任，使他們在各自工作崗位上發(fā)揮了重要的作用。

項目部以社會招聘方式錄用了一名設(shè)備維修工，在他的努力下，項目部采石場使用挖掘機(jī)、裝載機(jī)、翻斗車40余輛，一年半總計生產(chǎn)運(yùn)輸石料40余萬方。石場開采結(jié)束，設(shè)備成本雖然全部攤銷，但設(shè)備自身依然保持了十分良好的狀態(tài)，能夠在下一個項目上發(fā)揮作用。

公司共計調(diào)遣8艘船舶進(jìn)入科特迪瓦，按照配置需要船員50名左右。船員在國外的人工成本非常高，對項目人力成本構(gòu)成很大壓力。經(jīng)過綜合考慮，項目部亦采用從社會招聘的方法，累計雇傭社會招聘船員30多人，而公司正式工只有13人。

另外，項目部還從社會上招聘了一批優(yōu)秀的派遣工充實(shí)到隊伍中，包括質(zhì)量員、安全員、物資管理員，并將他們納入項目管理體系進(jìn)行培養(yǎng)、考核。

實(shí)踐證明，社會上的優(yōu)秀人才雖然較正式工人力成本更低，但他們在各自的崗位上，體現(xiàn)出了不亞于正式工的價值。

五、明確發(fā)展規(guī)劃，搭好人才成長通道

目前，項目管理人員基本以青年職工為主。但青年職工在企業(yè)內(nèi)長時間得不到晉升、對未來看不到希望，個人就會產(chǎn)生跳槽的想法。

為了讓每一個青年職工感受到自己在成長，對未來充滿希望，并最終將他們培養(yǎng)成公司海外發(fā)展的優(yōu)秀人才，項目部采取了一系列行之有效的措施，其中包括《項目職工晉升考評管理辦法》，該辦法共計設(shè)置了10級別，讓職工通過個人的努力不斷的提升自己的檔級，從而增加個人的福利待遇，體現(xiàn)個人價值。該制度刺激了青年職工的積極性，對激活青年職工成長的內(nèi)在驅(qū)動力具有較強(qiáng)的推動性。

六、建立激勵機(jī)制，打造高效人才隊伍

按照以往“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的大鍋飯獎金分配形式，渙散懈怠的職工越發(fā)不思進(jìn)取，能力較強(qiáng)想發(fā)揮價值的職工內(nèi)心又會產(chǎn)生不平衡，時間久了形成團(tuán)隊凝聚力不高，戰(zhàn)斗力不強(qiáng)的不良局面。

為了讓每一個人感受到付出與否帶來的不同結(jié)果，項目部制定了以產(chǎn)值利潤和獎金掛鉤的激勵模式，每月職工獎金的額度取決于當(dāng)月完成的產(chǎn)值目標(biāo)。該激勵措施推出以后，職工對每月生產(chǎn)進(jìn)度集體表現(xiàn)的非常關(guān)心，很好的激發(fā)團(tuán)隊的合作精神和員工的積極性。

同時，為了保障總目標(biāo)、保證職工收入，項目部又在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，推行了KSF（key successful factors）績效考核模式，將項目管理最關(guān)鍵的進(jìn)度、安全、質(zhì)量、綜合管理進(jìn)行細(xì)化，每周召開例會，對于存在的問題，主要負(fù)責(zé)人員和主管領(lǐng)導(dǎo)需要在會上向全體員工進(jìn)行說明，各部門管理狀況一目了然，有效的刺激了從領(lǐng)導(dǎo)到員工的積極主動性。

在對存在的問題進(jìn)行深入梳理思考的基礎(chǔ)上，項目部以人才培養(yǎng)為突破口，突破思維桎梏，激發(fā)人才潛能，有針對性的制定了行之有效的管理措施，并有效的貫徹執(zhí)行，使項目管理從進(jìn)場時的“摸著石頭過河”到如今的昂首闊步前進(jìn)，成功的在非洲市場上站穩(wěn)腳跟，為后續(xù)在非洲市場的持續(xù)經(jīng)營打開了良好的局面。