河南發展混合所有制經濟的現狀及對策建議

張海燕

（鄭州工業應用技術學院商學院，鄭州451100）

學術界對混合所有制經濟有不相同的定義。多數觀點認為，可以將其分為三個層次，即宏觀層次、中觀層次、微觀層次。本文的研究主要在微觀層次。

我國的企業類型主要有10類，分別是：國有企業、集體企業、股份合作企業、聯營企業、有限責任公司、股份有限公司、私營企業、港澳臺商企業、外商投資企業和個體企業等。上述類型企業中至少要有2種資本性質的股權結合才能形成混合所有制經濟。國務院《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》（國發〔2015〕54號）指出：“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式。”[1]結合黨的十八屆三中全會關于混合所有制經濟的界定，我們將混合所有制經濟分為若干類企業，如股份合作企業，聯營企業中的國有與集體聯營企業和其他聯營企業，有限責任公司中的非國有的其他有限責任公司，股份有限公司，私營企業中的私營股份有限公司，港澳臺企業中的合資企業、合作企業和股份有限公司，外商投資企業中的全資企業、合作企業等。

一、河南混合所有制的發展歷程

根據國家統計局的統計，截至2012年底，全國90%的國有企業（不含金融類）完成了股份制改革。央企及其子企業混合所有制企業戶數在公司制企業中達到接近57%。為了深入貫徹落實黨的十八屆三中全會關于積極發展混合所有制經濟精神，深化公司制股份制改革，優化國有股權結構，放大國有資本功能，河南省國資委2014年3月下發了《省政府國資委關于調查省管企業混合所有制發展情況與推薦試點企業的通知》[2]，開始針對省管企業在不同行業、不同級次確定合適的試點企業，重點探索產權保護、股權結構優化、法人治理、員工持股、激勵約束和薪酬體系等方面的改革并要求及時總結經驗、教訓。2014年9月，省國資委對省管國企下發了《河南省省管企業發展混合所有制經濟試點工作方案》（豫國資黨文〔2014〕63號）[3]，確立了發展混合所有制經濟的工作目標，計劃利用一年半左右的時間探索混合所有制企業公司治理、市場化經營機制、職業經理人制度和加強監管、防止國有資產流失的方法和途徑，培育一批機制新、活力強、效益好的混合所有制企業，為我省國有企業發展混合所有制經濟提供經驗。

國家統計局發布的統計數據顯示，截至2015年底，已有將近七成央企及其子企業完成了混合所有制改革。2016年6月，省長陳潤兒到鄭州煤礦機械集團股份有限公司調研并召開國企改革座談會，他強調現階段的工作重點是發展混合所有制，提升國有企業競爭力，并且要破除思想障礙，探索發展混合所有制企業的路徑，注意規范程序[4]。2016年7月，河南省人民政府下發《關于省屬國有工業企業發展混合所有制經濟的實施意見》（豫政〔2016〕47號），確定了要在兩年內完成省屬國有工業企業的混合所有制改革[5]。

從上述河南混合所有制經濟的發展歷程可以看出，河南在發展混合所有制經濟方面落后于央企。我們應該看到，河南的國企混改取得了一定成就，但是也存在諸多問題，下文將主要通過分析河南發展混合所有制的現狀，找出其存在的問題。

二、河南發展混合所有制的現狀

根據《中國統計年鑒》（2018年）的數據，截至2017年底，河南的企業單位總數695 953個，其中國有企業6 343個，占比為0.91%；而全國企業的總企業單位數為18 097 682個，國有企業總量為133 223個，占比為0.74%；上海、廣東等發達省份的國有企業占比為0.59%。可見，河南國有企業的占比高于全國平均水平（表1），表1同時顯示河南國企的改革進程要落后于全國平均水平和發達地區。

表1 2017年河南國企數量與全國及發達地區的比較

河南省管國企發展混合所有制經濟主要是根據省國資委的相關文件進行，2014年省管企業第一批發展混合企業名單公布，主要涉及6家集團的9家企業。6家集團為河南能源化工集團、中國平煤神馬集團、安鋼集團、河南投資集團、鄭煤機集團及洛陽單晶硅集團。

三、河南混合所有制典型企業的混改狀況

（一）河南能源化工集團

河南能源化工集團（以下簡稱“河南能源”），是一家國有獨資特大型企業，在2008年和2013年經歷過兩次戰略重組，主要涉及能源、化工、現代物貿、金融服務、智能制造和合金新材料等產業。2017年進入中國500強（排第129位）、2018年入選世界500強（排第496位）。河南能源有關人士在接受媒體采訪時，總結了河南能源的混改成功經驗：強化黨組織的領導，引進資本實現股權多元化配置及發揮各種資本優勢實現互利共贏。改革開放之初，河南能源就將黨建工作納入公司章程，黨委會負責研究確定公司重大決策方向，董事會在此基礎上做出決策，堅持分類分層推進混改，因地決策、因業決策、因企決策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，探索股權多元化配置。通過股權多元化，河南能源引入了具有資金優勢、管理優勢的戰略合作者，盤活了存量資產，實現互利共贏。

（二）中國平煤神馬集團許昌首山焦化有限公司

中國平煤神馬集團許昌首山焦化有限公司（以下簡稱“首山焦化”）是由中國平煤神馬集團與許昌臥虎山焦化有限公司共同投資建設的股份制企業，2007年成立以來已經成長為我國焦化行業中裝備技術最先進、產業鏈條最長、循環經濟做得最好的企業，被全國煤炭行業樹立為循環經濟發展的樣板。首山焦化的成功經驗是：一是國企資本優勢與民企資本優勢深度融合，發揮了各類資本的優勢；二是建立了規范的法人治理結構，權責明晰，充分放權；三是靈活的員工管理機制，員工能上能下，充分發揮員工潛能；四是引入績效考核機制，加強對員工激勵和對員工的淘汰，使個人績效與薪酬掛鉤，充分調動員工的創造力；五是引入先進的管理理念，建立扁平化的組織結構，項目部門負責制提高了企業效率；六是發展循環經濟產業鏈，原材料進廠后，做到資源的充分利用。

（三）鄭州煤礦機械集團股份有限公司

鄭州煤礦機械集團股份有限公司（以下簡稱“鄭煤機”），是一家成立于1958年的國有企業，20世紀90年代中后期，鄭煤機幾度瀕臨破產，自2000年以來，煤炭行業宏觀形勢好轉，鄭煤機也開始遵從市場化原則進行企業改革，在河南省的省管國有企業中率先嘗試進行混合所有制改革。進行混改后，鄭煤機從國有獨資公司到股份制企業又到國有相對控股，建立了多元化的股權結構，從資不抵債一躍成為行業龍頭老大。鄭煤機的混改成功經驗主要有以下幾點：一是引入民企的先進管理經驗，聘請職業經理人；二是引入先進的管理經驗，充分調動員工的工作積極性和創造性；三是改革薪酬制度，多勞多得。

四、河南省國企改革的困境

（一）股權結構倒置嚴重

現存的國有大型企業集團大多屬于國有獨資，然而集團下屬的各級子公司多為實現了股權多元化、資產社會化的上市公司，經營資源及其運作權屬于上市公司，但是經營責任卻由集團層面承擔，出現股權結構倒置現象。從河南省管國企的現狀看，集團母公司一般仍然采用國有獨資和國有絕對控股的模式，二級和三級子公司雖然大部分實行了混合所有制改革，實現了股權多元化配置，但是還是國有資本占絕對優勢，即一股獨大。這種一股獨大會降低非國有資本參與混合所有制改革的意愿。從河南省管企業混改現狀也可以看出，鄭煤機集團是國有絕對控股，河南能源和首山焦化是國有獨資公司。從集團的混改經歷也可以看出，河南省管國企與民營資本的混改力度還需加強。混改企業如此，其他國企一股獨大現象同樣普遍存在。

（二）國有資產配置大多集中傳統行業

河南28家省管國企大部分集中在能源、鋼鐵、制造和交通運輸等傳統行業，國有資本的布局僅限于既有國有企業的行業領域，與全省的產業布局、結構調整尤其是國家戰略并沒有充分銜接起來。國有資產配置效率不高，對新興行業投資不足。傳統行業受宏觀經濟影響較大，混改作用發揮得并不明顯。從上述3家典型省管企業的混改歷程可以看到，混改后多仍在傳統行業縱向發展，未向新興產業傾斜。

（三）公司治理結構尚需完善

河南省大部分國有企業已經按照國資委監管以及公司治理結構的有關要求，完成了股份制改革，建立了股東大會、董事會、監事會和經理層的治理結構，然而大部分國有企業是按照政策要求以及公司章程設立的，董事長一般為國資委委派，經理人的選聘及考核也由國資委負責，有些企業很少召開股東大會，與現代企業公司治理結構中“三會”運行要求尚有一定差距。

（四）政企不分現象仍然存在

國有企業的經濟規模一般較大，多數國有企業在探索多元化經營，企業的經營領域不斷拓寬，組織架構及管理層級更趨復雜化。然而，國企的身份也比較特殊，面臨實現國有資產保值增值、防止國有資產流失的壓力，所以國企改革中，國有資本只有占有絕對控制權才能保證享有絕對話語權，這就容易導致國有企業中比較嚴重的國有資本一股獨大現象，進而出現經營中的政企不分。

五、河南發展混合所有制經濟的對策建議

河南省管國企通過混合所有制改革，企業價值有了大幅提升。下文結合河南國企改革困境及混改經驗提出河南發展混合所有制經濟的對策建議。

（一）分類管理國企，建立相應的股權結構

對國有企業功能進行分類，是做好國資監管的基礎。河南省國有企業大致可以分為三類：一是公共服務類。主要包括與大眾生活緊密相關的自然壟斷行業如供水、供氣、公共交通等。河南省的此類國企主要在市縣層級。這些需要由政府進行定價。在這些行業，國有資本要處于絕對控股地位，一般要成立國有獨資公司。由于其公益性，肩負著政府很多責任，所以在股權結構上適宜一股獨大。二是競爭類。該類國企所處的主要行業為金融業、制造業、商貿物流業等。這些行業處于完全競爭地位，主要為私人提供商品和服務，其價格完全由市場確定。此類企業通常也是發展混合經濟的對象。對于此類企業，國有資本可以相對控股或參股，可以引入民營資本，充分發揮民營資本的效率和活力。在此類國企混合改革中，由于其價格由市場決定，所以其股權結構就應該充分發揮市場的資源配置作用，避免一股獨大。三是功能類。此類國企一般是為了完成政府的某些專項任務設立的，以國家戰略性調整為主要服務目標，用來促進基礎產業、基礎設施和高新技術產業發展。該類企業主要產品由政府定價。由于其特定功能，所以國有資本應該處于絕對控股地位，可以適當引入非公有資本。

（二）調整國有資本結構布局

國企的混合所有制改革意味著要進行結構性調整。河南省要結合國家的戰略性調整及國企的分類，推動國有資本在以下領域進行集中布局：一是公共服務領域。河南公共服務類的國企主要集中在縣市級，其公共服務能力比較薄弱。應以縣市級國企為改革重點，加大國有資本投資，帶動非公有資本投入，支持三個層級的國企進行資源整合，提高其公共服務的能力。二是基礎設施和基礎產業領域。包括能源、現代農業、原材料等基礎產業領域及鐵路、機場、公路、水利等基礎設施領域。河南國企在基礎產業及基礎設施方面基礎較好，例如本文所分析的上述3家省管企業混合所有制改革后都取得了很好的效益。國有資本在這些企業可以進行絕對和相對控股。積極尋求優勢民營資本參與，提高國有資本的運營效率。對于此類企業，要進行資源整合，使優者則更優。三是戰略性新興產業領域。主要包括新材料、新能源、生物醫藥、節能環保等行業。對于這類企業，鼓勵國有資本相對控股，并且要加大國有資本進入中小型科技企業、盈利能力強的民營和外資公司力度，靈活設置股權比例。對于一些效率比較低的國企，鼓勵其引入社會資本，資進行產權轉讓，開展資產重組等。

（三）建立市場化經營機制和治理結構

混合所有制改革要建立現代企業制度，促進科學管理。一是推進國企領導人員專業化改革。二是賦予企業充分的選聘經理人自主權，逐步將企業經理層選聘權下放給董事會，授權經理層自主選人用人權。三是在對國有企業進行功能劃分的基礎上，對國有企業領導人進行分層、分類管理。四是加強董事會、監事會的法治建設，逐步實行自由聘任制。五是支持員工代表依法進入國有企業的董事會、監事會，充分發揮員工代表決策和監督功能。在董事會建設方面，做到以下幾點：第一，保證董事會在國有企業公司治理中的核心地位，發揮董事會的職能，保障董事會職權的落實。第二，加強黨組織成員和董事會成員雙向流動機制，通過二者交叉任職，減少經理層和董事會職位重疊，除總經理外，經理層原則上不進入董事會。第三，探索建立和國有企業類型劃分相匹配的董事會，對于公共服務類和功能類企業，既要保證其社會功能的實現，又要保證其經濟效益的獲得；對于競爭類企業，積極引進現代化公司治理體系。第四，完善董事會成員選聘、監督及激勵機制，保障董事成員在董事會中依法、平等履職的權力。第五，加強對董事會及其成員的年度考核、任期考核和重大事項專項考核，實施董事會定期述職報告，加強問責追責制度建設，形成良好的權責利運行機制。加強監事會的監督職能。針對不同的國企類型探索建立不同的監督模式，并與市場監督、審計監督形成監督合力[6]。

（四）打造國有資本投資運營平臺

黨的十八屆三中全會指出，組建若干家國有資本運營公司，支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司。其組建方式可分為新建和改建兩類。新建就是把現有股權進行整合或者劃撥現有股權組建成立國有資本運營公司和投資公司，改建就是企業進行改組建立國有資本運營公司和投資公司。在管理模式上，應建立分層授權經營機制：一是在國資監管機構和兩類公司的關系上，兩類公司原則上均是國有獨資公司，由政府授權國資監管機構履行出資人職責。國資監管機構以管資本為主進行監管，不干預企業日常經營；依法授權所屬公司董事會行使股東會部分職權，決定公司重大事項。二是在兩類公司和各子公司的關系上，兩類公司持有子公司股權，對各子公司依法享有資本收益、參與重大決策和選擇管理者等權利，并相應承擔國有資產保值增值責任，不直接干預子公司日常經營。本輪河南國企混合所有制改革，就是要促進國有資本在不同行業和不同企業的流動，從而完善國有資本的布局結構。用管資本代替管企業，可以促進國有資本通過國有資本運營平臺流向關系國計民生的重要行業以及國家布局的重要戰略新興產業。引入國資運營投資平臺可以改變國有企業以往的所有者缺位現象，讓國資運營投資平臺作為國有企業主體，充分發揮其主體作用，實現對國有資本的掌控，使資本在國企和非國企之間自由流動，實現國有資本和非國有資本的優勢互補，充分發揮國有資本的保值增值功能。