地產企業集團中的創新業務如何開展

張晶華

摘 要：當今信息爆炸、充滿變化，很多大型企業集團都不滿足于自身主業的發展現狀，擔心自己會因為不夠靈活多變而落后于時代，因此越來越多的企業圍繞自身主業，尋找新的業務模式或業績增長點，但各家效果不一。本文從兩家地產企業集團的創新案例出發，分析原因，嘗試提出地產企業開發新業務的成功關鍵點。

關鍵詞：地產企業;創新業務;企業管理

一、地產企業集團創新業務失敗案例分析——H集團

（一）地產到養老和醫療

H集團雖然是一家以地產為主業的集團公司，但自2012年以來，看好中國未來老齡化趨勢，準備大力發展康養產業，和美國的養老機構合資開發了養老院品牌，并且準備在醫療方面發展新的業務品牌。

但傳統的醫療機構屬于重資產投入，H集團為減小風險，從小型醫療機構入手，于2015年7月，和一家清華創業團隊組建的初創醫療機構合資建立了H健康醫療投資管理公司，以CVC投資方式切入這一行業。主打產品為醫療門診，提供體檢服務和11個常用科室，并提供三甲醫院專家坐診或轉診服務。

該醫療門診最初在望京和國貿各有一家診所，但隨著兩年的經營，H集團發現此業務并沒有實現設想的快速增長，連續3年業務虧損，也沒有和其養老業務或者房地產主業產生理想的聯動效果，加之兩年后適逢房地產調控嚴格，主業盈利受損，為了減少其他業務的投入，準備收縮此項業務。將望京診所關閉，僅保留國貿店，并且將原清華創始管理團隊更換為H集團原管理人員。

H集團對醫療門診的核心關注指標還是傳統的收入、人次、凈利潤這類財務指標。

（二）長租公寓

長租公寓業務也是在2016年“房住不炒”的政策風口上時，經過近一年的觀察，決定入場，但在2017年H集團的第一個長租公寓產品終于入市的時候，市場上的頭部企業如“魔方”、“蛋殼”已經形成了較大的市場壟斷和規模效應，單薄的幾家店難以形成盈利規模，而且H集團入市時，市場競爭已較為激烈，新項目資源的獲取成本越來越高。

而且作為房地產企業，對成本的管理是粗放的，而運營項目的成本，需要精打細算，分分角角的來計算和控制，很多私人的長租公寓可以賺錢，但開發商的成本控制就難以盈利。

于是，在經營了3年，拓展了十幾家門店之后，H集團決定不再大規模投入，準備通過以和其他機構合作的方式轉出此業務。

二、地產企業集團創新業務成功案例分析——華夏幸福

同為房地產企業，華夏幸福的投資業務則發展良好，能夠很好的支持主業，并且自身盈利性也較為理想。

以房地產開發起家的華夏幸福，以“產業地產+住宅開發”的方式進行業務擴張，在產業地產的經營上，除了單純的招商引資滿足政府對園區入駐企業的需求外，2010年之后還加大了孵化新興企業和并購成長期企業的力度。

（一）火炬孵化

在華夏幸福的上市公司體系內，已并購比較大型的企業有總部位于蘇州的火炬孵化。

并且其全資子公司華夏幸福產業投資有限公司（以下簡稱“華夏產投”）作為投資主體也入股了多家產業公司。比如在固安園區重點打造的液晶顯示相關產業，其中的“鼎材科技”、“翌光科技”是該園區目前運作較為成熟的兩家代表企業。

除上市公司體系，華夏幸福還形成了孵化器、并購投資等豐富的運作主體，尤其是近兩年逐漸成型的“知合系”，已擁有三家上市公司，在產業導入、資本運作等力度頗大。

（二）集中并購

除通過孵化器方式為園區產業提供長遠支持外，對于OLED等具有中長期發展空間的領域，華夏幸福更是通過集中并購的方式快速加大投資力度。華夏幸福董事長及實際控制人已經入主黑牛食品、玉龍股份、*ST宏盛等三家上市公司。而且華夏幸福可以通過與政府的“產業服務收入”返還約定，獲取投資額的近半數返還，可謂“收益頗豐”。

三、新業務發展成功要素分析建議

從上面失敗和成功兩個例子可以看出，在大企業集團中想要實現新業務的成功發展，需要具備以下條件：

（1）需要管理層特別是實際控制人有強大的動力和意愿，全力支持和推動新業務發展，而不是猶豫觀望、半推半就，否則只會投入不徹底、投入打水漂。

（2）在開拓新業務時，不能用已有舊業務的經驗、規律去看待，比如對收益率、盈利周期的要求等等。做新業務就要了解新業務的特點、規律，用新的方法、態度來發展。否則陷入原有的成功模式不能自拔，就只有迎接新的失敗。

（3）不能大公司病嚴重，決策體制僵化，不能適應新業務的高效和靈活性要求。激勵層面，給創新業務市場化的激勵體系，采用和主業不同的獨立的考核、薪酬標準。

參考文獻：

[1] 麥剛.大公司如何拓展新業務.中國科技信息，2000：19-23.

[2] 何田.華夏幸福：產城融合恰逢其時，資本運作格局初顯.啟迪金控研究報告，2017.

[3] 俞鐵成.2019，中國多元化企業集團崩盤啟示錄.上海交大國際并購研究中心，2019.