績效考核管理會計工具在豐山銅礦生產經營中的應用

馬翠英

摘 要：在市場經濟體制下，企業間競爭越來越激烈，產品的綜合成本越合理、越低，競爭力就越強。企業對成本管理目標的定位應向廣度和深度延伸，從傳統的成本核算、管控向現代的管理工具轉換，以績效管理為抓手，推進精益成本管理，讓企業保持持續的發展動力。本文以豐山銅礦為案例模本，論述績效管理這一管理工具是企業的核心競爭力，激發企業持續健康發展的最強原生動力。

關鍵詞： 管理;豐山;績效管理;降本增效

一、背景描述

大冶有色金屬有限責任公司豐山銅礦隸（簡稱豐山銅礦）屬于大冶有色金屬有限責任公司二級單位。現有職工900多人，其中在崗人員600人，專業技術人員占在崗人員8%，2018年末總資產6億元，年產值2億元左右，利潤總額3500萬元。

二、豐山銅礦業績效管理現狀

豐山銅礦是集團公司的二級單位，非獨立法人，集團公司對豐山銅礦實行模擬市場化，將豐山銅礦定位為利潤中心，實行經營者負責制，主要從利潤目標、人力資源優化（主要是人力資源結構優化和人均年收入增長率兩個指標）方面進行考核。豐山銅礦根據集團公司下達的年初考核指標，結合自身實際經營情況進行逐一分解，落實到各生產車間和專業部室。

豐山銅礦將生產車間、部室定位為成本責任中心，以可控成本（或費用）作為考核的主要依據，根據其預算期內可控成本或費用預算的完成情況以及其他節約情況進行定額和按比例的獎罰。

生產車間以噸銅含量（作業量）現金單位成本（含材料、動力、勞務費及在崗職工薪酬）為目標全浮動考核，完成目標單位職工收入按上年實際人均標準兌現;未完成目標超支額100%用工資抵扣。在此基礎上，車間通過增收節支措施實現人均增資0.5萬元。車間管理層績效收入與車間在崗職工增收目標和人力資源優化目標掛鉤聯動，績效獎勵與中層管理人員增利補缺措施掛鉤。

專業部室績效的30%權重與生產車間成本、技術經濟指標、產品產量掛鉤，70%與部室專業管理職責掛鉤（主要是專項管理費用和部室日常費用總額管控）。

三、豐山銅礦現行績效管理存在的問題

（一）激勵機制不夠完善

豐山銅礦將各生產車間和部室作為成本（費用）中心，績效考核辦法明確了各級管理層和員工收入與成本費用管控的聯動掛鉤，激勵形式單一，對車間、部室管理層實行年薪制，對員工實行年收入增長率，實行一年一簽訂，易造成短期經營行為，特別是對于豐山銅礦資源型礦山企業，注重短期經營行為對于后續生產經營會造成很大的影響。

（二）考核指標設計存在的問題

“生產車間以噸銅含量（作業量）現金單位成本（含材料、動力、勞務費及在崗職工薪酬）為目標考核”，這個主指標由于只考核車間最后一道工序的生產成品，易造成生產車間有意的不作或少作為后期生產準備的作業支出。例如：為保持礦山的三級礦量平衡，掘進量等作業量對當期的產品是沒有貢獻的，但對后期能否正常、連續生產起著決定性因素。

激勵指標的設定標準高，且單一，易造成“重罰少獎”的現象，使員工長期處于一種被管理、被考核的狀態，沒有發揮出績效管理激勵的功能。

四、在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

（一）績效管理在實施過程中遇到的主要問題

1、對績效管理的目的認識不夠準確

績效管理的主要目的是促進企業改善整體業績，提高企業綜合競爭力和凝聚力。目前，豐山銅礦主要是把績效管理作為一種管理工具，通過考核而強化管理，通過考核確認員工的績效水平，使員工的注意力集中在績效與利益掛鉤，從而忽視了績效評估的真正目的是實現績效的改進和提升。

2、員工對績效管理缺乏理解

員工對績效計劃的參與度低，主要還是由于其是管理者和人力資源部、財務部等相關部室制定，員工更多的被動接受考核。而員工之所以改善績效，其主要動力不是來自對績效管理的認可，而是來自利益的驅使和對懲罰的懼怕，這樣長期以來會讓員工對績效管理產生反感，產生排斥心理，最終導致管理者沒有信心繼續實施。

3、績效管理實施中過于簡單化

績效管理是一項復雜的系統工程，它包括企業發展戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工激勵等多個環節組成的一個循環不斷的過程。豐山銅礦績效管理主要關注績效考核這一個環節，而在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位。

（二）解決方法

1、全面認識及理解績效管理的全過程

績效計劃是績效管理的起點，企業的戰略要落實，必須將戰略分解為具體的任務和目標，落實到各個崗位上，使管理者及員工都清醒認識到自己的工作目標，所以員工與管理者都以合作的方式積極參與績效管理過程中，發現問題及時進行調整，從而使績效管理更完善。

2、對員工進行有效的培訓

豐山銅礦要加大對績效管理的培訓力度，培訓的對象上至經營管理層，下至普通員工。培訓的內容應包括績效管理的理念與技能、工具和方法，通過培訓，提高各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發他們的積極性和創造性，積極參與到豐山銅礦發展戰略的制定、績效評估等各個環節，從而提升豐山銅礦整體的績效管理水平。

五、取得成效

人力資源進行了有效優化。針對豐山銅礦人力資源結構不合理，管理人員比例大，管理幅度小，一線生產人員不足現狀，2018年將人力資源優化指標納入了績效考核指標中，歷經一年，豐山銅礦通過調整勞動組織架構、優化生產組織方式，壓縮管理層級。其中：管理人員占比由原20%降到9%，勞動生產率由原人均產銅4.6噸/人.年提高到7.5噸/人.年，人均年收入由5.5萬元/人.年提高到7.8萬元/人.年。

以績效考核指標為管理抓手，形成了全員參與成本管控的良好局面，取得企業增效、員工增資的雙贏。生產車間及部室選取1-2個重點成本攻關項目，開展降本節耗的成本攻關活動，并積極組織開展成本管控的學習培訓和經驗交流。專業部室加強專業指導，組織開展以“提質增效”為主題的管理活動，其中：監察部門組織開展挖潛增效重點項目效能監察活動;工會組織開展合理化建議、勞動競賽活動;人力資源部門組織開展降人工成本、降外包勞務費活動;機動能源部門組織開展降備件修理費、降能源消耗活動;營銷部門組織開展降采購成本、采購費用、銷售費用活動;財務部門組織降稅費及非生產性費用活動等。

進一步完善豐山銅礦績效考核方案，進一步下放權力，增強生產車間自主管控成本費用的意識和能力。在分配機制方面，進一步做好激勵與監督，對車間（部室）給予更大的自主權。激發員工的工作熱情和成本管控意識，讓大家自發的進行預算控制，同時也較好的將班組經濟核算和績效考核有機的進行了融合。

六、對發展和完善績效管理的建議

（一）要建立客觀、科學的績效體系

績效體系要互相聯系，形成一個整體，能真正有效發揮考核作用;特別是績效目標設定和指標的設置需要科學準確：即目標要與工作相關，具體、可衡量、可實現;指標要做到工作方向清晰明確、重點突出、簡潔易懂;績效指標要確保實現組織目標，及時跟進，當組織的戰略目標和經營計劃發生改變時，績效管理也應進行動態變化。

（二）績效管理要樹立以人為本的意識

績效管理要樹立以人為本的意識，在全體員工中形成“人人都是自己的績效者”的共識，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，使他們的工作熱情建立在高度自覺性的基礎上，充分發揮出內在的潛力。

七、結束語

綜上所述，高效的績效管理工作對企業發展至關重要。但是在實際工作中由于各種因素的影響或多或少會存在一定的問題，相關企業必須結合自身實際，采取科學的應對措施，從而確保績效管理工作的質量，推動企業的進一步發展。

參考文獻：

[1]周國海（主編）.全面預算管理與實務[M].北京：經濟科學出版社，2017年9月.

[2]張建偉.淺談績效管理[J].圖書情報導刊，2004， 14（12）：274-275.