集團型企業總部采購管理工作探討

中國紡織機械（集團）有限公司 周一飛/文

A集團屬于傳統的機械制造業，擁有多家制造子公司，子公司都是利潤中心，但各子公司客戶及其產品高度相關。集團總部獨立運行，采取運營管控模式，是戰略決策中心和運營管理中心。在此以A集團總部為例，就企業集團總部的采購管理工作進行探討。

1 集團總部開展采購管理的必要性

1.1 適應市場競爭的需要

企業間競爭也是供應鏈的競爭，面對競爭采購供應鏈變革速度難以滿足市場前端需要，需要從戰略上進行頂層設計，推動企業供應鏈變革，提高供應鏈保障和支持能力，滿足客戶多樣化、持續升級和快速交貨的需求。

1.2 優化資源效益

各企業采購支出占其銷售收入的60%～80%，管理采購支出對正常經營和盈利至關重要。集團各企業采購需求高度相關，供給側有很多重合，具有很大的整合效益空間，也可為供需雙方深入合作創造條件。同時，可以通過管理團隊、庫房、數據信息等資源共享降低成本。

1.3 規范運行，防范風險

采購工作流程長、涉及環節多，隱含權力，具有尋租空間，通過規范化、信息化、透明化以防范尋租行為，避免企業損失。

2 集團總部采購管理的主要任務

A集團總部著眼于整體性、戰略性、關鍵性的事務。總部采購管理兼具管理和服務職能，主要任務是圍繞集團發展戰略，統籌規劃采購工作，優化體制機制，推動戰略采購和流程變革，搭建公共平臺為子公司提供服務，提升采購保障能力，創造采購價值，保障生產經營和整體經營目標，支撐集團可持續發展。

2.1 制定統一采購規劃，統籌采購管理工作

A集團發展戰略是成為一流企業。市場需求不斷升級、采供關系走向深入合作、供應鏈管理技術也在快速發展，這些都要求管理者系統思考、長遠規劃采購工作。在對客觀環境、內外資源狀況、自身現狀進行研判后，按照聚焦戰略、專業化管理、集約化經營的原則，A集團總部每年制定采購規劃并滾動實施，已成為戰略執行的有效支點。經過近幾年的持續努力，A集團持續開展流程再造，已經取得較好成效，管理體系日趨健全，初步實現制度化、流程化、信息化，運行質量有了明顯提高，供需關系正在向合作雙贏轉變，采購供應鏈的服務保障能力得到增強。

2.2 建設職責清晰的采購管理體制，強化采購管理職能

A集團采購對象種類規格眾多、采購流程涉及多個部門和大量供應商，管理復雜度較高。總部以采購供應鏈流程為導向，按照專業化管理、職責全覆蓋、不相容職責分離、兼顧效益和效率的原則，確定了統一歸口、統分結合、分級管理、分工負責的采購管理體制，推動采購管理體制不斷優化。

A集團總部采購組織結構圖

主要特點：

一是在總部層面設置采購委員會和采購中心負責統一管理集團所有采購工作。采購中心內設采購管理部和集中采購部分別負責集團采購管理和集中采購業務，有利于協同高效。同時要求企業建立相應采購管理機構，明確管理職責，接受總部管理。

二是管辦分離。將采購管理和業務操作的不相容職責分離，防范全過程操作的風險。同時，大力推動企業強化采購管理職能，指導開展供應商管理等工作，彌補管理短板。

三是子公司內部按采購類別分工負責。生產用物資、工程建設、辦公用品、服務等各類別的需求特點、供應渠道、管理策略差異很大。A集團確定歸口管理、分工操作的方式，采購部門總體負責采購管理，相關部門分工操作。通過管理制度流程、過程參與、采購信息平臺、監督檢查等手段來實現流程規范和透明，又能保證專業化和效率。

四是實施集中采購。對鋼材、電氣控制、軸承、皮帶、氣動元件、進口件等大宗通用以及關鍵生產性物資，采購需求有很強共性，由總部組織集中采購、統一對外，總部與子公司共同管理，其他物資采購由企業自行管理。

通過管理體制的優化，A集團實現了采購管理與監督職責全覆蓋，能夠保障采購規劃有效執行和采購業務的順暢，同時控制住采購風險。

2.3 打造采購服務平臺，支撐集團采購業務平穩運行

A集團總部在信息系統、集中采購、市場研究等方面統籌建設公共服務平臺，服務各子公司采購業務，為各個層級的采購業務和管理工作提供有效工具。

建設采購信息平臺。在ERP系統的基礎上，建立統一的SRM采購信息系統，功能覆蓋供應商管理、尋源管理和訂單管理三大業務流程，與OA、ERP、QM、PLM等信息系統集成，實現集團內共享數據，線上流程暢通。實施以來，采購業務已經全部線上運行，初步實現全流程信息化。又通過規范管理、控制變動、優化指標等措施逐步提高數據質量。正在開展大數據管理，為精益管理和采購決策提供支持。

建設集中采購平臺，對納入集中采購的物料開展統一管理，逐步整合內部需求和外部供應商資源，統一標準、統一供應商和渠道、統一價格，選擇并與有實力的供應商合作，已在電氣控制、軸承等類別上取得了良好的綜合經濟效益。協調供應商參與產品研發、工藝技術開發等工作，有力支撐了集團技術創新。

同時，總部為子公司開展采購尋源、價格管理、大宗物資市場監測等方面提供支持，進一步發揮總部平臺支撐作用。

2.4 建立多維度的運行管理機制

A集團總部從戰略執行、業務流程、運行管控等方面構建了多維度的采購管理機制，保障采購工作得以順暢運行，促進運行質量持續提升。

戰略執行方面，總部將采購發展規劃和集團年度重點工作細化并下達子公司，以日常指導和采購績效管理保證重點工作的落實。

從業務流程上，制定了覆蓋各種采購類型、全流程、統一的采購管理制度，固化于信息系統，與技術、質量、生產等相關制度共同構成采購制度體系，并在實踐中不斷完善。

建立業務運行監控和整改提升機制。通過信息系統對采購業務日常運行狀態進行監測和分析，及時發現異常情況，明確業務改善目標，開展整改提升，重點改善一次交驗合格率和交貨及時率，推動企業和供應商共同努力改善運行質量。

以流程為導向，建立跨層級、跨部門的采購協同管理機制，共同參與采購項目管理，事前策劃、公開溝通、及時協調，實現全過程的公開透明，保證相關利益主體的參與權、決策權，有效提高決策的合理性和可操作性。

2.5 管控供應商核心資源，提高供應鏈保障能力

供應商隊伍極大地影響著企業的產品質量、成本、反應速度等核心競爭力。A集團總部把供應商管理作為管理重點，通過供應商發展規劃推動企業開展分類管理、結構優化、逐步提升，逐步建立與集團發展相適應、有競爭力的供應商隊伍。

一是開展供應商全生命周期管理。建立供應商準入、使用、評價與退出的流程、管理標準以及配套的政策，將供方分為潛在、臨時和合格三層，實施統一的供方清單管理，解決標準和執行不一以及無法共享等問題。嚴格控制供方準入，從源頭杜絕低質量供方進入。規范評價模板、利用SRM信息系統，不斷提高供方評價質量。制定供應商使用細則。公開透明的供應商全生命周期管理流程正在建立和完善。

二是推動各企業優化供應商隊伍。針對供應商隊伍分散和參差不齊的狀況，立足于集團整體現狀和戰略，通過對供應商隊伍的分類和有效評價，分類別組織推動供應商結構的整合優化和能力提升，實現供應商與集團的協調發展。供應商隊伍不斷精減，采購集中度和采購保障能力都得到提高。

三是直接管理核心供應商。對電氣控制等主關件的核心供應商，A集團總部直接參與管理，分類別推動建立合作關系，共享資源，共同開展技術創新、降本增效等工作，提高供應鏈競爭力，為客戶提供滿意的產品和服務。

四是共享供應商資源，為子公司提供尋源支持和供應商管理的技術支持，為供應商提供更多合作機會。

2.6 提升采購人員素質，打造專業化管理隊伍

通過“外引”和“內生”培養專業化、復合型、年輕化的采購人才是采購隊伍建設的長期重點工作。一是組織開展專業培訓，制定鼓勵政策，創造良性成長和發展環境，激勵采購人員學習掌握采購專業技能，提高自身素質能力。二是吸引具有技術工藝等背景的技能人才進來，加大對年輕骨干人員的培養使用力度，推動采購隊伍結構優化。三是統籌采購人員使用，內部交流，共享管理資源，實現均衡發展。四是組建跨部門的專家團隊，負責采購工作中的專業技術支持。

3 集團采購管理實踐中的難點

第一，一些企業管理者的思想觀念保守，不能完全理解供應鏈管理的理念、方法，管理習慣僵化，重業務、輕管理，流程變革緩慢，導致采購工作仍停留于傳統的買賣交易層面。需要建立供應鏈思維，把采購供應鏈管理上升到戰略高度，主動推動供應鏈變革。

第二，管理基礎仍然薄弱，制度、流程、標準、數據不健全，精細化程度不足，還需要通過長期努力，開展精益管理，夯實管理基礎。

第三，各個相關利益主體的利益難以統一，固有利益格局成為阻礙。需要在采購管理的各個環節建立公開透明的流程和機制，讓利益相關方共同參與，以整體利益最大化為衡量標準，保證過程和結果科學合理。

第四，各部門協同不足，管理碎片化，削弱了管理效果。必須讓以流程為導向的供應鏈協同機制發揮作用，站在全局高度上統一行動，形成合力。

第五，采購人員管理能力不足，缺乏專業技術背景和管理能力。需要制定發展計劃，提高采購隊伍整體素質。

4 總結

集團企業采購管理方式各不相同，但都要立足實際，把優秀成熟的管理經驗與自身實際集合起來，形成適合自己的管理模式。A集團近幾年來在采購管理實踐中，不斷摸索采購管理的方式方法，圍繞需求、問題和難點，立足整體效益和價值創造，從制度建設、供應商管理、采購信息化到精益管理，逐步推動各子公司及集團總部采購管理能力大幅提升，對制造型集團企業開展采購管理具有較強的借鑒意義。