以父之名，“廠二代”如何管理工廠

王素

改革開放以來，我國民營企業實現了從“0”到“56789”的成就。2019年，民營企業成為我國外貿的主力軍。在千萬級數量的中國民營企業中，絕大多數為中小企業，90%以上為家族性質企業。2018年全國工商聯評出的“改革開放40年百名杰出民營企業家”，平均年齡超過60歲;2017年新財富500富人榜，七成年齡超過50歲。未來5—10年，中國將有300萬家民營企業面臨接班換代。

“廠二代”接棒，父輩創業時代與今天的商業環境大不相同，他們應該如何接管？思路上能否升維？是否能把“創一代”的事業發揚光大？

2019年年末，在海智在線采供供應鏈千人大會上，浙江鴻基鋁業總經理戴樂基、協暢（寧波）精密電子總經理柯有駿、上海捷朗機電總經理林悅、蘇州市申陽金屬制品總經理戈曉敏4位“廠二代”分享了他們接手管理工廠的心路歷程。

為什么要接手？

《福布斯》中文版發布的一份調查顯示，在我國A股上市民企中，完成二代接班的僅占7%。另一份包含182家最好民企樣本的調查則稱，二代接班意愿不足兩成。浙江大學關于家族企業的報告更有普遍性，家族企業二代有接班意愿的，僅四成。

很多人說，“廠二代”沒有接班成功的，大部分制造業的二代也不愿意再進入這個行業。甚至有人說，只有少部分能力最差的“廠二代”才回去接班。種種說詞，無不在隱射，制造業的“苦”不是一般“廠二代”能扛的。

戴樂基，28歲，溫州人，他的公司浙江鴻基鋁業坐落在浙江麗水，主要從事鋁合金原材料生產和一些汽車配件生產。

在成為“廠二代”之前，戴樂基的身份是互聯網創業者。事實上，早在大學期間，戴樂基就一直參與創業活動，曾組織過一個“夜宵聯盟”，算得上是外賣行業的雛形。

2014年剛畢業時，父親就讓戴樂基回工廠為公司添磚加瓦，但戴樂基仍抱著創業夢想繼續堅持。他和團隊在杭州研發了3款APP后，因用戶數量增長不理想，創業進入艱難期。

時間來到2016年，創業兩年后，父親再次找到戴樂基。這一次，父親對他推心置腹交談了一番。父親說，不要有心理負擔，更不要覺得回到自家工廠接班是一件丟臉的事。制造業不像互聯網發展得這么快，它很慢，但是很穩，只要把產品和質量做得比別人更好一些，每年可能創造出一定的利潤。10—15年后，當積累了一定的資本，他仍可以回到自己喜歡的行業。正是這次對話打動了戴樂基，最終讓他選擇和創業伙伴告別，在當年年底就回到自家工廠，成為名副其實的“廠二代”。“我是偏被動地來到這個行業的。”戴樂基感慨地說。

1.戴樂基 浙江鴻基鋁業總經理 2.柯有駿 協暢（寧波）精密電子總經理

柯有駿，35歲，中國臺灣人，公司在浙江寧波，算是臺資企業來大陸辦廠。公司主要從事機加工和通信電子汽車行業。與戴樂基不同，柯有駿從小以廠為家，接手公司7年來，他使公司營業收入一直保持五六千萬元的增長水平。盡管年紀輕輕，但成熟穩重的氣場超越了他的實際年齡。柯有駿認為，正是自己的精細化管理，帶給公司經營成本上的顯著變化。7年來，他的公司人事成本節約了將近30%。

林悅，31歲，同樣來自溫州，但工廠地址目前在上海、蘇州和常熟，主營機加工和鈑金柜體制造。

林悅的父親1984年開始創業，家庭內的制造業氛圍從小影響著他。從高中開始，他就已經清楚自己的職業賽道。

3.林 悅 上海捷朗機電總經理 4.戈曉敏 蘇州市申陽金屬制品總經理

在林悅掌舵的6年間，他給公司同樣帶來了變化，其中最大的影響莫過于叫停了一個“看上去很美”、但實際很不健康的業務。這個業務可以幫助他的企業上市，甚至林悅的公司當時已經一只腳跨進了上市門檻。新業務的叫停，讓他和父親有了很大的沖突。父親甚至表示，是林悅把自己幾十年的積累全部毀掉。相比新業務帶來的“過山車”式大漲大落，林悅更傾向于長遠的、穩扎穩打的經營。林悅熱愛思考，他說：“這迫使我去想清楚，制造業的底線是什么，追求的是什么，這件事情把我打回原形。”

戈曉敏，35歲，來自蘇州美麗的陽澄湖畔。他帥氣的外表和加工行業看起來“格格不入”。但實際上，他已經經營一家工廠近10年了，算得上是加工行業的“老兵”了。

雖然戈曉敏剛畢業時就被空降到工廠，但能堅持10年，一定是這個行業的魅力留住了他。他半開玩笑地表示，自己為什么一直沒有離場，是因為總結自己這一路走來的投資經歷，發現之前的投資都虧損了，只有制造業賺錢了。

戈曉敏的父母從事鋼材貿易生意，他本以為自己畢業后將父叢子業，對自己做貿易的頭腦也十分自信。沒想到畢業后，父親卻讓他回去“開工廠”。他坦言，一開始對“工廠”一點兒概念也沒有。從2008年開始，到2012年，在他的經營下，工廠開始越做越好。在這10年的相處中，員工和客戶都與工廠建立了深厚的感情。他動情地說，自己已經舍不得離開這個行業了。“我相信，我還會在制造業里越走越好，越走越遠。”他堅定地說。

做三件事：守城、除舊、布新

“廠二代”回到制造業，首當其沖，要平衡三件事：守城、除舊和布新。

守城很重要。父輩留下了平臺根基，“廠二代”一沒有經驗，二沒有戰功，如何讓第一代經營者信服，如何讓跟隨第一代的老骨干信服，最根本的方法，是新任接班人在業務和財務上做出“肉眼可觀”的成績和突破。

對柯有駿而言，他的優勢在于外語。因此，他充分施展自己的這一長項，成功地將工廠業務從國內市場拓展至海外。在財務部分，他則通過提倡精益管理，讓企業管理成本大幅度削減，算是完成了“守城”的使命。

除舊承壓更大。“廠二代”要把老一輩管理者思想中不適當的部分進行優化，甚至淘汰，不可避免地會發生大量摩擦。

在經營理念上，第一代和第二代的差異很大。 第一代經營者往往依據經驗做出判斷，第二代更喜歡用數字說話。過往的成功經驗，很有可能會限制團隊未來的成長。

當柯有駿開始管理公司以后，他就著手制定并推行完整的SOP（Standard Operating Procedure，標準作業程序）方案。從車間人員的產量、檢驗人員的產量到每個環節的貨物流轉，他均要求要做到精密計算，力求改變加工零部件行業生產流程管控不嚴格的沉疴，并要求公司所有員工必須遵守。

新做法必然會帶來一些反彈與沖突。在這一過程中，第一代和第二代的矛盾需要理性調和。柯有駿說，關鍵還是靠獎罰分明，能者多勞，用時間證明新做法確實有效。對于一些不適應的骨干，雖然他們具備一定的經驗，但已與公司未來的發展方向不相符合，最后只能分道揚鑣。

守城和除舊兩個階段之后，就是布新。成功的模式不可能一成不變，企業需要在新任管理者的帶領下，不斷嘗試模式創新，注入新資本，讓公司持續性增長。總之，只有對父輩產業的傳承與敬畏，才能讓企業在“廠二代”手中有所突破和成績。

留住人才

人才是企業無論發展到什么階段都最為關心的核心競爭力，零部件加工企業尤其痛于缺乏優秀人才。在吸引或選拔人才時，有一個“選用預留”理論。選人才，本質上是定義企業自身;用人才，某種程度上是因材施教;“預”是預備、儲備的意思，即如何在企業內部挖掘和培養潛力人才;留住人才，更是讓優秀老板們“燒腦”。

在留住人才方面，戈曉敏的觀點與他的父親既相同，又不同。相同的是待遇，員工出來打工，無非是想多掙錢，這一點所有企業主都心知肚明。但戈曉敏與父輩們不一樣的地方，是他充分放權，甚至員工工資都由工廠管理層說了算。戈曉敏經常出差，一去就是兩個月，但工廠在管理者的得當領導下，運轉正常。

戈曉敏每年還會帶著員工旅游一次，做一次體檢，他還會動用自己的資源為工廠“80后”管理層解決小孩讀書的問題。因為留住了員工的家人，也就留住了員工本身。往深層次看，戈曉敏考慮的是超越工資層面從整體上給予員工更多關懷。

柯有駿的公司有過兩次從外部聘用職業經理人管理工廠的經歷。當時公司運營面臨瓶頸，現有團隊無法突破，想要借助外部職業經理人協助突破。僅從這兩次經歷看，職業經理人的方式并不十分成功。

柯有駿說，職業經理人基本上是空降公司，自然會設立一些目標，并希望在任期內實現。他們上任以后，會把一些新穎的概念或優勢引進來，這是好的方面。但是，另一方面，職業經理人很容易與工廠老員工、老骨干產生一些理念沖突，甚至可能演變成兩派人馬“奪權”，極其影響企業的發展。

另外，柯有駿感嘆真正的職業經理人可遇不可求。因為他們不僅要具備超強的業務能力，還要有超群的部門協調能力。如果做不到后者，從根本上說， 也談不上是真正的職業經理人。他表示，如果現在有這樣的一個人，他會先結交著，有機會可以考慮任用。

無獨有偶，林悅在他的經營過程中也引入過職業經理人，從結果來看，也都不成功，最終沒有融入團隊。不過，他發現一個有意思的現象：當職業經理人由于各種原因離開公司后，留下的人認為自己成功地把職業經理人“趕走了”，而往往過了幾年后，隨著公司業務繼續發展，回頭一看，好像職業經理人當初嘗試導入的想法和做法也不錯。這說明，當初職業經理人或多或少也給公司留下了影響，只可惜在當時的場景下，公司不適應那種新想法，需要時間沉淀。

“ 廠二代”的核心競爭力在哪里？

如果說父輩時代的紅利，是只要膽大有技術，肯干就能贏。那么，“廠二代”接班后，核心競爭力則要在新技術、新管理中逐漸找到答案。

戈曉敏認為，公司最大的競爭力就是他自己，他要把自己的精力管理好，把它們釋放出來，用到最有價值的地方。他認為一個老板一直呆在廠里是最沒有效率的，體現老板價值的地方應該在外面，要接更多的訂單，接觸更廣泛的人，見識更多新鮮事物，掌握更多新技術趨勢，并把這些引進公司。另一個競爭力來自精益生產，提高公司生產效率，降低成本，對員工進行績效考核，用個人績效留住人才。

柯有駿認為，相對父輩的豐富經驗，學習力和執行力是“廠二代”的先天優勢，也賦予這個群體更大沖勁。在企業中，一個老板如何去做，能投射到這個企業的文化價值觀中，并將其傳播下去。

在互聯網創業的收獲，讓戴樂基把互聯網思維帶入制造業里。比如，在車間選址上，戴樂基就充分借鑒了互聯網的用戶思維。此前，他的公司因業務發展需要，要選址新建一個加工車間。如果只是站在公司的角度考慮，在麗水市建廠土地使用成本低、人員工資也低，是不錯的選擇;但是他的多數客戶來自蘇南地區，離麗水市要5—6個小時的車程，溝通成本高。最終，公司站在客戶角度，選擇去無錫控股了一家小型加工工廠，這就是典型的用戶思維的結果。戴樂基說，相比于你的產業布局，用戶更在乎在你身上所花的時間成本。

迭代思維也適用于加工行業。戴樂基解釋說，任何一個互聯網產品都是從小樣做起，根據用戶反饋，一點一點進行迭代升級，最終滿足用戶需求。在加工行業，產品就是鑄件，第一批產品做好以后，如果客戶覺得質量沒問題，可以進一步討論是否同意把產品的某些地方做減法，使其在功能不變的前提下，原材料使用更少、采購成本更低。如果客戶同意，就去找技術部門討論實現。通過這樣的方式，一步一步完善產品，最終讓這些產品在采購成本上達到直接降低10%左右的效果。

除此，還有平臺思維、流量思維等。戴樂基希望未來5—6年，能把這些互聯網思維應用到工廠管理中，給粗放式的制造業管理帶來一些新氣象。

林悅坦言，對中小型私營企業而言，企業主或領導者與企業本身是一體兩面的關系，企業主的競爭力實際上就是企業的競爭力，企業競爭力很大程度上來自于企業主的想法。

林悅從父親手里接過團隊時，團隊中很多技術人員和管理層都已經為公司服務超過30年，他們非常有經驗，但有時一些既定的想法也會阻礙他探索極限，這是作為“廠二代”他目前感受到的困難之處。

機加工行業的特性是產品沒有標準件，每一個項目都獨一無二。面對每一個項目，企業都應該站在客戶的角度，思考什么工藝最適合這個項目。這時往往會遇到有些工藝領域是自己所不熟悉的。在這種情況下，企業需要不斷學習，哪怕付出艱辛的代價。

學習使林悅感到快樂。盡管目前他的工廠還不具備精益生產的標準，沒有達到完全自動化生產的水平，但他終會帶領工廠逐步導入新技術、新管理。林悅高中時就已經確定了自己的職業方向，本科學習的是機械自動化專業，研究生是工程專業，他具備足夠的學習能力。現在，企業掌握在他的手里，他說，自己會把學習到的知識一點一點運用到實踐中去，“把合適的東西在合適的時間放進合適的地方，不能早一點，也不能晚一點”。

那么，就讓我們一起期待，未來這些“廠二代”們與制造工廠發生的化學反應吧！