淺談醫(yī)院行政管理人員績(jī)效考核

[摘要] 行政管理人員績(jī)效考核是醫(yī)院人力資源管理的重要內(nèi)容，也是醫(yī)院建立現(xiàn)代管理制度的客觀要求，在規(guī)范醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制、創(chuàng)新醫(yī)院用人制度、提高人力資源管理水平方面發(fā)揮著不容忽視的作用。該文從分析醫(yī)院行政管理人員績(jī)效考核存在的問題入手，提出完善績(jī)效考核的對(duì)策建議，期望對(duì)提升行政管理人員工作效率，助力醫(yī)院穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展有所幫助。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院;行政管理人員;績(jī)效考核

[中圖分類號(hào)] R19 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1672-5654（2020）03（c）-0110-03

Talking about the Performance Evaluation of Hospital Administrative Staff

FENG Peng

Dong'e County People's Hospital， Liaocheng， Shandong Province， 252200 China

[Abstract] The performance evaluation of administrative personnel is an important content of human resources management in hospitals， and it is also an objective requirement for the hospital to establish a modern management system. It plays a role that cannot be ignored in standardizing the internal operation mechanism of hospitals， innovating hospital employment systems， and improving the level of human resources management. This article starts with the analysis of the problems existing in the performance evaluation of hospital administrators， and proposes countermeasures to improve the performance evaluation. It is hoped that it will help improve the work efficiency of administrators and help the hospital's stable and sustainable development.

[Key words] Hospital; Administrative staff; Performance evaluation

在醫(yī)療體制深化改革的背景下，醫(yī)院行政管理部門加快改革步伐，調(diào)整了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，新增或精簡(jiǎn)了不少部門，將服務(wù)臨床、服務(wù)患者作為行政管理部門工作重心，進(jìn)一步拓展了行政管理分工的內(nèi)涵和外延。在此情況下，醫(yī)院各部門之間可能存在著職責(zé)交叉不清的問題。但是，大部分醫(yī)院只對(duì)行政部門領(lǐng)導(dǎo)和臨床工作人員規(guī)定了具體的職責(zé)，而沒有針對(duì)行政管理人員制定相應(yīng)崗位說明書，使得績(jī)效考核缺乏依據(jù)，呈現(xiàn)績(jī)效考核脫離崗位實(shí)際的現(xiàn)狀，嚴(yán)重弱化了績(jī)效考核的評(píng)價(jià)和激勵(lì)作用。為此，醫(yī)院提高績(jī)效考核的重視程度，針對(duì)行政管理人員構(gòu)建起完善的績(jī)效考核體系。

1? 醫(yī)院行政管理人員績(jī)效考核存在的問題

1.1? 績(jī)效考核重視程度不足

大部分醫(yī)院不重視績(jī)效考核工作，沒有成立專門的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)，只是由各科室的上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，而這些考核主體缺少專業(yè)知識(shí)和技能，使得考核過程帶有強(qiáng)烈的主觀色彩，考核結(jié)果受考核主體的個(gè)人好惡所影響[1];醫(yī)院未對(duì)考核主體和考核對(duì)象開展績(jī)效考核培訓(xùn)工作，考核主體沒有明確自身的職責(zé)，普遍存在著考核主體越位、缺位問題，影響著行政管理人員績(jī)效考核工作的規(guī)范化開展。同時(shí)，考核對(duì)象不了解考核目標(biāo)、考核指標(biāo)、考核重要性等事項(xiàng)，易對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生誤解，進(jìn)而出現(xiàn)抵觸情緒，導(dǎo)致績(jī)效考核缺乏行政管理隊(duì)伍的支持。

1.2? 績(jī)效考核模式僵化

部分醫(yī)院的績(jī)效考核模式僵化，難以滿足行政管理人員的績(jī)效考核需求，具體體現(xiàn)在以下3個(gè)方面：一是醫(yī)院習(xí)慣于從“德、能、勤、績(jī)”4個(gè)方面對(duì)行政管理人員進(jìn)行考核，主觀性較強(qiáng)，難以量化考核指標(biāo);二是部分醫(yī)院主要根據(jù)醫(yī)技、臨床科室平均獎(jiǎng)的固定系數(shù)核定行政管理人員的績(jī)效，沒有針對(duì)行政管理部門的具體情況建立起績(jī)效考核體系，削弱了行政管理人員的工作積極性;三是部分醫(yī)院績(jī)效考核缺少反饋機(jī)制，考核主體只是為了完成任務(wù)開展績(jī)效考核，并沒有及時(shí)將績(jī)效考核結(jié)果反饋給考核對(duì)象，使得多數(shù)考核對(duì)象難以通過考核結(jié)果了解自身工作中的不足和需要改進(jìn)的地方，無法發(fā)揮出績(jī)效考核在提高行政管理人員工作效率方面的作用[2]。

1.3? 考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不科學(xué)

醫(yī)院沒有針對(duì)行政管理人員不同的崗位職責(zé)制定相應(yīng)的考核指標(biāo)體系，存在著考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)、過于片面，以及關(guān)鍵指標(biāo)缺失的問題，嚴(yán)重影響了績(jī)效考核結(jié)果的客觀性和全面性。由于行政管理人員的工作內(nèi)容較為復(fù)雜，增大了量化考核指標(biāo)的難度，所以大部分醫(yī)院傾向于采用定性指標(biāo)對(duì)行政管理人員進(jìn)行績(jī)效考核，難以反映出行政管理人員工作的真實(shí)情況。此外，醫(yī)院行政管理部門較多，包括人事科、總務(wù)科、設(shè)備科、科教科、財(cái)務(wù)科、供應(yīng)科、病案室、圖書館、統(tǒng)計(jì)室、住院處、計(jì)算機(jī)中心等部門，這些部門中的管理人員崗位工作要求各不相同，增加了統(tǒng)一績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的難度[3]。

1.4? 績(jī)效考核雙向溝通缺位

在績(jī)效考核實(shí)施過程中，大部分醫(yī)院只是將行政命令下達(dá)到基層行政管理人員，行政管理人員必須接受行政命令，不能提出意見，導(dǎo)致績(jī)效考核溝通一直停留在單項(xiàng)溝通層面。在這種溝通模式下，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)無法了解行政管理人員的真實(shí)工作情況，也無法聽取他們的意見和訴求，導(dǎo)致績(jī)效考核脫離基層員工，難以得到基層員工的支持。

2? 完善醫(yī)院行政管理人員績(jī)效考核的措施建議

2.1? 建立績(jī)效考核組織體系

醫(yī)院要設(shè)立績(jī)效考核管理部門，任命副院長(zhǎng)為部門負(fù)責(zé)人，配備高素質(zhì)人力資源管理人才，有條件的醫(yī)院還可聘請(qǐng)外部專家作為績(jī)效考核的顧問，助力醫(yī)院建立健全績(jī)效考核管理體系。在績(jī)效考核組織體系中，績(jī)效考核管理部門要制定配套方案，為行政管理人員建立起個(gè)人考核檔案?？?jī)效考核部門要根據(jù)醫(yī)院年度計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃，制定各行政管理部門的考核目標(biāo)，確?？?jī)效考核工作深入長(zhǎng)效開展。此外，績(jī)效考核部門要加強(qiáng)對(duì)考核主體的培訓(xùn)教育，明確考核主體的職責(zé)，避免考核過程中出現(xiàn)人情分現(xiàn)象，保證考核評(píng)價(jià)的客觀性。

2.2? 健全績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

醫(yī)院各職能部門要明確本部門的績(jī)效考核框架，整理崗位清單，細(xì)化各個(gè)崗位應(yīng)對(duì)的工作職責(zé)，制定崗位說明書?？?jī)效考核部門可根據(jù)崗位說明書，采用崗位價(jià)值評(píng)估法（IPE），對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行量化，衡量崗位的貢獻(xiàn)與影響，構(gòu)建起科學(xué)合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系[4]。在IPE中，將職責(zé)大小、職責(zé)范圍、工作復(fù)雜程度作為考核評(píng)價(jià)重點(diǎn)，選取相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己酥笜?biāo)體系以定量指標(biāo)為主，確保指標(biāo)涵蓋與崗位相關(guān)的基礎(chǔ)管理指標(biāo)，以及與年度計(jì)劃和醫(yī)院戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在確定指標(biāo)后，設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重，設(shè)計(jì)評(píng)分方法，合理安排考核周期，得出各個(gè)崗位的績(jī)效系數(shù)[5]。

以科教科為例，針對(duì)教學(xué)干事設(shè)置以下績(jī)效考核指標(biāo)：①工作計(jì)劃完成率，權(quán)重為20%，目標(biāo)值為100%。達(dá)到目標(biāo)值，得滿分;每高于目標(biāo)值1%，加5分;每低于目標(biāo)值1%，減5分。②培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率，權(quán)重為20%，目標(biāo)值為90%。達(dá)到目標(biāo)值，得滿分;每高于目標(biāo)值1%，加3分;每低于目標(biāo)值1%，減3分。③教學(xué)指導(dǎo)工作完成率，權(quán)重為20%，目標(biāo)值為90%。達(dá)到目標(biāo)值，得滿分;每高于目標(biāo)值1%，加3分;每低于目標(biāo)值1%，減3分。④實(shí)習(xí)生臨床事故發(fā)生次數(shù)，權(quán)重為20%，目標(biāo)值為0。達(dá)到目標(biāo)值得滿分;每發(fā)生一起事故扣20分，3起及以上事故得分為0。⑤費(fèi)用預(yù)算支出的合理性，權(quán)重為20%，目標(biāo)值為100%。達(dá)到目標(biāo)值得滿分;每發(fā)生1次錯(cuò)誤，扣減10分。

2.3? 完善績(jī)效考核溝通機(jī)制

醫(yī)院要做好績(jī)效考核溝通工作，將溝通工作貫穿于績(jī)效考核的全過程中，建立起完善的溝通機(jī)制。具體策略如下。

2.3.1 參與績(jī)效考核目標(biāo)的制定? 醫(yī)院要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)確定行政科室的考核目標(biāo)，通過培訓(xùn)、會(huì)議、宣傳等途徑，向行政管理人員告知績(jī)效考核目標(biāo)，使行政管理人員了解自身與組織目標(biāo)的差距，及時(shí)調(diào)整自己的工作狀態(tài)[6]。同時(shí)，醫(yī)院績(jī)效考核管理部門還要聽取行政管理人員的合理化建議，對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行修訂，以確?？?jī)效考核更加貼合于行政管理崗位的實(shí)際情況。

2.3.2 構(gòu)建績(jī)效考核溝通網(wǎng)絡(luò)? 醫(yī)院要構(gòu)建起由院領(lǐng)導(dǎo)、部門管理者和行政科員共同組成的溝通網(wǎng)絡(luò)。在溝通網(wǎng)絡(luò)中，院領(lǐng)導(dǎo)要與部門管理者進(jìn)行溝通，使部門管理者了解醫(yī)院總體戰(zhàn)略，明確本部門的績(jī)效目標(biāo);部門管理者之間要加強(qiáng)溝通，保證各部門之間相互協(xié)作，共同提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量;部門領(lǐng)導(dǎo)與基層行政管理人員進(jìn)行溝通，做好行政管理人員的思想工作，消除他們對(duì)績(jī)效考核的誤解和抵觸情緒。

2.3.3 拓展績(jī)效考核溝通渠道? 由于績(jī)效考核結(jié)果與行政管理人員的切身利益相關(guān)，所以在績(jī)效考核實(shí)施過程中考核主體要多與考核對(duì)象溝通，幫助考核對(duì)象找到解決問題的辦法，讓考核對(duì)象了解考核的細(xì)節(jié)，增強(qiáng)績(jī)效考核的透明度和公平性。在績(jī)效溝通中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)選擇會(huì)議室、辦公室等嚴(yán)肅的場(chǎng)所，準(zhǔn)確向行政管理人員傳達(dá)績(jī)效考核內(nèi)容，對(duì)關(guān)鍵考核指標(biāo)作出解釋，為行政管理人員答疑解惑。績(jī)效考核部門要聽取基層人員的意見，通過雙向溝通達(dá)成對(duì)績(jī)效考核的共識(shí)。同時(shí)，績(jī)效考核部門還要?jiǎng)?chuàng)新溝通方式，既可以通過書面報(bào)告、面對(duì)面會(huì)談、員工會(huì)議等方式進(jìn)行溝通，也可以在醫(yī)院網(wǎng)站的官方論壇中發(fā)布有關(guān)績(jī)效考核的行政命令，并開通電子郵箱，拓展基層行政管理人員表達(dá)意見的渠道[7]。

2.4? 創(chuàng)新績(jī)效考核手段與機(jī)制

2.4.1 建設(shè)績(jī)效考核信息系統(tǒng)? 醫(yī)院要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)僵化的績(jī)效考核模式，引入先進(jìn)的信息化技術(shù)，創(chuàng)新績(jī)效考核手段，不斷提高績(jī)效考核工作效率。醫(yī)院應(yīng)結(jié)合績(jī)效考核實(shí)際情況建設(shè)起考核信息系統(tǒng)，全面分析職能部門績(jī)效、行政管理人員個(gè)人績(jī)效、重大事件、重點(diǎn)工作、關(guān)鍵成果等情況，自動(dòng)采集考核所需的信息，為考核提供真實(shí)全面的數(shù)據(jù)支持[8]。醫(yī)院績(jī)效考核部門要合理利用考核信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)各職能部門基礎(chǔ)信息的動(dòng)態(tài)管理，保證考核過程的公正性和考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

2.4.2 落實(shí)績(jī)效考核反饋機(jī)制? 醫(yī)院還要建立績(jī)效考核反饋機(jī)制，在考核之后及時(shí)將考核結(jié)果反饋給行政管理人員，讓行政管理人員明確個(gè)人和部門對(duì)組織的貢獻(xiàn)，以及自身在工作中的不足，找出與他人的差距，進(jìn)而引導(dǎo)行政管理人員不斷改善績(jī)效。

2.4.3 完善績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制? 醫(yī)院要建立起績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制，將績(jī)效考核結(jié)果與醫(yī)院?jiǎn)T工薪酬、職位升降和培訓(xùn)等方面掛鉤，充分發(fā)揮出績(jī)效考核在激勵(lì)員工不斷提高工作效率中的作用。首先，與薪酬掛鉤。醫(yī)院要增加績(jī)效薪酬所占總薪酬的比重，根據(jù)績(jī)效考核中得出的績(jī)效考核系數(shù)，乘以行政管理崗位應(yīng)發(fā)薪酬水平，得出績(jī)效薪酬，確保績(jī)效薪酬與行政管理人員為醫(yī)院做出的貢獻(xiàn)相匹配，體現(xiàn)出行政管理人員的崗位價(jià)值。其次，與職位升降掛鉤。醫(yī)院要將績(jī)效考核結(jié)果作為行政管理人員崗位調(diào)整的重要依據(jù)，連續(xù)績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)異者，可晉升職位。連續(xù)績(jī)效考核成績(jī)不合格者，可予以降職或調(diào)崗，確保人力資源得到合理配置。再次，與培訓(xùn)掛鉤。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果分析考核對(duì)象與崗位要求之間的差距，制定針對(duì)性的培訓(xùn)方案，對(duì)考核結(jié)果不理想的行政管理人員開展培訓(xùn)和教育，進(jìn)而挖掘行政管理人員的潛力。

3? 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，行政管理人員是醫(yī)院內(nèi)部管理的重要力量，為促使行政管理人員認(rèn)真履行管理、組織、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能，醫(yī)院必須結(jié)合行政管理崗位的特殊性健全績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，落實(shí)績(jī)效考核雙向溝通機(jī)制、反饋機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，引入先進(jìn)的信息化技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效考核手段，從而不斷提高醫(yī)院績(jī)效考核效率，助力醫(yī)院改革發(fā)展。

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（收稿日期：2019-12-25）

[作者簡(jiǎn)介] 馮鵬（1981-），男，山東聊城人，碩士，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究方向：醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理。