蘋果做面罩戴森造呼吸機大牌跨界有哪些“算計”

王濤

受新冠肺炎疫情影響，口罩、消毒液、防護服等產品需求激增。在此背景下，不少企業開始跨界經營。天眼查數據顯示，目前，僅國內就有超過3000家企業在經營范圍中新增了“口罩、防護服”等防疫物資！

不止國內，在國際醫療物資緊缺的背景下，不少知名品牌企業也紛紛宣布“跨界”經營：蘋果公司已開始生產防護面罩，蘭博基尼宣布部分工廠開始生產口罩和防護面具，通用汽車、福特汽車、特斯拉、戴森等都開始生產包括呼吸機、口罩在內的醫療物資，LVMH也宣布將旗下迪奧、嬌蘭、紀梵希的香水生產線均改為生產洗手液和消毒產品……

可以看到，世界范圍內，越來越多的品牌企業都在轉產防疫物資。這些企業跨界經營應該說各有各的考量。那么，跨界生產防疫物資真的有“利”可圖嗎？疫情過去，這些企業又該怎么辦？對此，本期《中外管理》專訪了戰略營銷觀察家、財經作家段傳敏先生。

短期，大牌跨界是為“名”不為“利”

對于很多品牌企業跨界生產防疫物資的現象，段傳敏認為：這主要是品牌企業在履行社會責任的一個舉措。

比如：在中國疫情嚴重之時，在包括口罩在內的基本醫療物資短缺的情況下，格力、比亞迪等大企業能夠從社會需要的層面出發，利用自己的工業優勢，快速改造生產線，快速轉產防疫物資，發揮它們在制造業的優勢，去支援全球的“戰疫”，是個好事。

當然，這些企業跨界首先考慮的是社會需要，或者說是為了品牌“名”聲，并不是為了獲得利益。從短期來看，首先，這并不是一個很大的戰略決策，比如：改造一個口罩生產線或者防護服生產線，整體生產線調整并不大，投入也很小。其次，在不能完全復工復產的情況下，公司有很多富余的員工，在其他需求不明顯的情況下，轉產去生產一些口罩等物資，也是消化勞動力時間的一個可行方式。最后，防疫物資畢竟還是有一定的市場需求，至少在一年時間內有。作為公司的一個短期決策，既能獲得利潤，又可以提升公司的品牌形象，加入跨界大軍未嘗不是好事。

“但是，如果真要開啟多元化經營，作為投資行為是可以的，但是從運營上來講，必須要分立，不能用原有的團隊或者在原有的體系內運營，不管是銷售形態也好，還是經營策略也好，都必須要開啟全新的思路?！倍蝹髅暨@樣建議。

不過，總體來看，無論是格力還是比亞迪，無論是蘋果還是戴森，生產防疫物資對自己企業的貢獻并不大，國家不希望也不可能允許這些企業從中牟取暴利。

這些品牌企業跨界加入到醫療器械或者大健康領域，或多或少會對原有的行業格局產生一些影響。至于影響幾何，還有待后續觀察。

長期，新形勢下“相關多元化”會帶來巨大風險

但是，如果考慮未來三五年或者更長期的戰略，就不能只看一個要素，必須還要考慮國際環境、消費者需求，以及競爭環境的變化，乃至整個企業面臨的各種內外環境的變化。在這種變化之下，企業進行多元化的投資經營戰略調整要非常謹慎才行。

可以看到，當前逆全球化進程正在加速，美國作為全球化的主要發動機，正在慢慢熄火。在中國還沒有完全成長、成熟起來，以及各國“供應鏈主權”“企業主權”這種意識形態正在廣泛興起之際，在很多國家里，對于外資企業，特別是對中國企業邁向全球化會產生非常大的影響。這種環境下，企業如果還去做長期的相關多元化投資，或者是戰略性的決策，就會給企業的中長期發展帶來巨大的風險。

“我認為，在未來危機加重、外部環境趨緊、競爭加劇的情況下，企業進行多元化戰略的布局要非常審慎。因為時代不同，再也不能像過去三四十年那樣，好像只要抓住機會，都可以賺取利潤。疫情的進一步發展，標志著原本積極、自信、全面開放的全球化時代，已然轉入到一個收緊或者逆向民族主義的階段，這種轉向對未來的很多企業來說，都會帶來很大的影響?！?/p>

“所以我還是倡導企業要走專業主義，現在這個歷史時期更要聚焦，專注在某一個領域做深、做透，做成領域內的全球冠軍，這樣的企業才具有穿透經濟危機周期的核心能力。”段傳敏進一步建議道。

短期來看，品牌企業跨界生產防疫物資不存在什么風險，因為需求比較明顯。比如：即使蘋果日產100萬或者1000萬只口罩，成本也不是很大，資金風險也不大。但是在國內，像口罩這種物資正存在產能過剩的情況，雖然全球需求量還是很大，但事實上，因為各國產品標準不一樣，轉產企業若想將產品出口到海外市場，還要突破多重關卡，其中資質認證就很麻煩。尤其是各國對于所謂的“醫療物資的主權化”“供應鏈的自主化”都在大聲疾呼的輿論環境下，任何企業做這種戰略擴張都需要非常審慎。

大牌們的真正危機，在它們的主業上！?

隨著疫情形勢的緩和，企業跨界生產經營面臨持續性、收益性等新考驗。疫情過去，回歸到正常的商業社會運行狀態時，這些跨界企業又該何去何從？

段傳敏認為：疫情危機是公司進行重大戰略轉變的契機。比如：可能在未來相當長的時間里，銷售形態會發生很大的變化，這個時候，作為企業，最主要的精力是在消費形式、傳播環境、消費者的持幣待購等種種壓力之下，如何能夠展現出強有力的品牌形象，如何能夠布局線上線下一體化的營銷變革，如何能夠創新產品迎合未來市場的需求，這才是問題的關鍵。

比如：近期格力電器發布了2019年度業績快報，實現營業總收入2005億元，同比上漲只有0.24%。實際上增長率已經停滯，對于格力來說，現在正面臨著一個重大的危機——公司凈增長的發動機正在停擺，如何在一個看起來30年基本上沒太大變化的空調行業，滿足新興消費者的需求變化，更多的‘走出去，這才是關系到企業前途命運的重大核心問題。

責任編輯：李靖